九乡新闻网钓鱼是省力杠杆吗:[原创]西溪夜话—学校管理杂谈 “零距离”沟通与沃尔玛的成功之道
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 00:43:28
“零距离”沟通与沃尔玛的成功之道
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛公司已发展成为世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛如今在全球共开设了7500家商场，员工总数达210万人，2008年更是创纪录地实现了年销售额4056亿美元，相当于全美所有百货公司之和。
沃尔玛公司的成功与山姆·沃尔顿的领导方式是分不开的。归纳他一生的行事作风和为人处事，可用“消除距离”来概括。为此，他率先启用休斯网络系统的人造卫星，消除了总部、商店与配送中心，甚至与主要供应商之间的“距离”，让所有的商品流通，库存减少，使公司拥有比对手成本更低的竞争优势。另外，通过这套卫星设备，公司总部可以同时对所有商场的员工讲话，各地商场和总部之间等于毫无“距离”，彼此的沟通有如面对面一般。山姆·沃尔顿曾在《沃尔玛世界》中写道：“因为我喜欢招呼顾客，和顾客之间没有距离，所以我了解销售人员该对顾客做什么。”
山姆·沃尔顿的成功，对于校长有着很大的借鉴价值。校长之所以能够成为校长，除了个人德才兼备外，也与他们和普通教职工之间的密切沟通有很大关系。因为现在的校长大都是通过教职工民主选举后再由组织考察聘任的，如果与普通教职工之间存在较大距离，要成为校长是很困难的。在他们没有成为校长之前，他们和普通教职工接触多、了解多、沟通多、交流多，知道普通教职工在想什么，在干什么，渴求什么，盼望什么。因此，在他们上任后的一段时间里，还是能够和普通教职工打成一片，把普通教职工的所思所想作为想问题、作决策的出发点和落脚点，工作也会取得实际成效。
但是，时间长了，情况就发生了变化。客观上，学校事务繁杂，作为校长，必须上下沟通，左右协调，会议、公文、接待、应酬，校长都要参加，德育、教学、后勤、安全等会议校长都不能缺少，布置、落实、检查、评比校长都要过问。这时，校长就会以工作忙、压力大为借口，该参加的校内会议不参加，该出席的教研活动不出席，满足于办公室里发号施令，校园内外走马观花。时间长了，和普通教职工见面少了，交流少了，“距离”也就产生了。也有的校长觉得，做了校长，如果还是像做教师那样和普通教职工“亲密”接触，那么校长的地位如何体现，校长的威严怎样树立，那校长岂不是和普通教职工没有区别。于是，我们就会在校园里看到这样的情形：当普通教职工与校长热情招呼时，校长可能轻轻点头；普通教职工拍了校长的肩膀后，校长会将衣服扯一下，弹弹上面的灰尘。这样，普通教职工就会自然而然与校长保持一定的“距离”，校长也自以为这样就能体现出自己的威信。其实，不管是主观体现校长“威信”，还是客观工作的“繁忙”，校长和普通教职工的距离一旦产生，要想消除就非常困难。如果长期这样，校长的决策就不是从群众中来、到群众中去，而是拍脑袋、凭经验，这样作出的决策就可能不符合学校的实际情况，不利于学校的健康发展。
作为校长，应向山姆·沃尔顿学习，终身努力缩短与普通教职工的距离。只要校长和普通教职工思想同心、目标同向，同呼吸、共命运，和他们之间没有距离，即使本人没有在学校，教职工也会感觉到校长的存在，感觉到校长的心和他们的心是相通的，从而毫不懈怠地努力工作。那样，校长何愁工作不能出现新局面，何愁事业不能创造新辉煌。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛公司已发展成为世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛如今在全球共开设了7500家商场，员工总数达210万人，2008年更是创纪录地实现了年销售额4056亿美元，相当于全美所有百货公司之和。
沃尔玛公司的成功与山姆·沃尔顿的领导方式是分不开的。归纳他一生的行事作风和为人处事，可用“消除距离”来概括。为此，他率先启用休斯网络系统的人造卫星，消除了总部、商店与配送中心，甚至与主要供应商之间的“距离”，让所有的商品流通，库存减少，使公司拥有比对手成本更低的竞争优势。另外，通过这套卫星设备，公司总部可以同时对所有商场的员工讲话，各地商场和总部之间等于毫无“距离”，彼此的沟通有如面对面一般。山姆·沃尔顿曾在《沃尔玛世界》中写道：“因为我喜欢招呼顾客，和顾客之间没有距离，所以我了解销售人员该对顾客做什么。”
山姆·沃尔顿的成功，对于校长有着很大的借鉴价值。校长之所以能够成为校长，除了个人德才兼备外，也与他们和普通教职工之间的密切沟通有很大关系。因为现在的校长大都是通过教职工民主选举后再由组织考察聘任的，如果与普通教职工之间存在较大距离，要成为校长是很困难的。在他们没有成为校长之前，他们和普通教职工接触多、了解多、沟通多、交流多，知道普通教职工在想什么，在干什么，渴求什么，盼望什么。因此，在他们上任后的一段时间里，还是能够和普通教职工打成一片，把普通教职工的所思所想作为想问题、作决策的出发点和落脚点，工作也会取得实际成效。
但是，时间长了，情况就发生了变化。客观上，学校事务繁杂，作为校长，必须上下沟通，左右协调，会议、公文、接待、应酬，校长都要参加，德育、教学、后勤、安全等会议校长都不能缺少，布置、落实、检查、评比校长都要过问。这时，校长就会以工作忙、压力大为借口，该参加的校内会议不参加，该出席的教研活动不出席，满足于办公室里发号施令，校园内外走马观花。时间长了，和普通教职工见面少了，交流少了，“距离”也就产生了。也有的校长觉得，做了校长，如果还是像做教师那样和普通教职工“亲密”接触，那么校长的地位如何体现，校长的威严怎样树立，那校长岂不是和普通教职工没有区别。于是，我们就会在校园里看到这样的情形：当普通教职工与校长热情招呼时，校长可能轻轻点头；普通教职工拍了校长的肩膀后，校长会将衣服扯一下，弹弹上面的灰尘。这样，普通教职工就会自然而然与校长保持一定的“距离”，校长也自以为这样就能体现出自己的威信。其实，不管是主观体现校长“威信”，还是客观工作的“繁忙”，校长和普通教职工的距离一旦产生，要想消除就非常困难。如果长期这样，校长的决策就不是从群众中来、到群众中去，而是拍脑袋、凭经验，这样作出的决策就可能不符合学校的实际情况，不利于学校的健康发展。
作为校长，应向山姆·沃尔顿学习，终身努力缩短与普通教职工的距离。只要校长和普通教职工思想同心、目标同向，同呼吸、共命运，和他们之间没有距离，即使本人没有在学校，教职工也会感觉到校长的存在，感觉到校长的心和他们的心是相通的，从而毫不懈怠地努力工作。那样，校长何愁工作不能出现新局面，何愁事业不能创造新辉煌。
（《中国教育报》2009年12月1日采用）
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