街童:民营企业常见的十六个问题 - 企业诊断专家的日志 -

民营企业常见的十六个问题

1、              企业单核问题

企业家董事长、总经理一肩挑，或总经理处于无权状态，实际上企业家一人扛，一人说了算，这是常见现象。过去，依靠这种独立个性，力排众议，甚至一意孤行，获得了创业的成功，这种成功在自己和周边社会确立了一个对该企业家我行我素的容忍和宽容，确立了沿着这个方向继续发展的认知框架，要改变十分困难。只有重大挫折和反复挫折才能促使企业家和周围人的反省。少数悟性极高的人才可能在非致命常见问题刺激下觉悟到需要内部变革。这样的人虽有增加趋势，在数量上还是不大于5%。飞机只有一个翅膀上的引擎工作，对飞行员的平衡技术要求就太高了，不仅大脑极度紧张；由于精力分出很大一部分用于维系平衡，前向牵引动力必然大为减小。鉴别单核还是双核，可以通过观察费用一支笔握在谁手里来判断，如果在企业家手里肯定是单核，在其他人手中则需要详细考察。生生灭灭的民营企业生态中少见健全的阴阳平衡的双核组织结构。这是企业家是否成熟的关键性标志。

2、              企业内部诸侯割据

家族多人集资办厂是民营企业的常见现象。我们常常见到这样现象：企业内部帮派林立，‘谁谁是谁的人。’内耗极大。关键性岗位都想安插自己人。还会出现这样的现象：部分人脚踩几只船。根源在股权结构和治理结构上。这样的企业不借助于外力预后很差。诊断治理需要静下心来精心谋划，精心组织实施，任何战术和策略的失误都会导致满盘皆输的后果。在过去的年代里我们熟悉“挑动群众斗群众”的说法，实际上在现今社会的各个角落里，挑动领导斗领导，挑动股东斗股东也是普遍现象。各个山头的这些‘嫡系’们对此是很精通的，他们可以不凭借投入产出循环链上的贡献而获得比一般干部和工人明显要好的利益和地位。企业家付出的代价是人心涣散，效率低下和决策失误。

3、              企业家身边的特殊人群

这是家族企业以及私营企业最显著特征。除了标准的企业组织机构和岗位以外，我们很快就发现企业家的运作机理十分复杂，很难用正常的思路和方法理解。一般老板身边都有几个特殊人物，他们的表面职务很可能是司机、业务员，甚至叫不出来名称。但是他们在企业内部横行无阻，甚至可以欺压中高层干部。这些人往往涉嫌各种违规现象，规定和纪律在他们身上基本失效。原因是他们有一个特殊群体，一般人数不多，少则三五个，多则七八个。他们在老板面前和在老板背后截然相反的二种面孔，老板没有那个想象力，加上感情因素和背景关联，无法甄别是非曲直，所以一旦犯事，不是偏袒就是不了了之。企业干部工人对此了如指掌，老板却全然不知。由于这个特殊的非设计组织现象的存在，也就同步生成了非设计流程。老板决策指挥经常旁路规定的组织和流程由这个非设计组织中的人物一竿子到底，正常的组织和流程被旁路，正常的组织功能被削弱。问题的严重性是这些随心所欲的特殊人物们并不能承重，七绕八绕还要让法定组织和岗位上的人承担任务，这种搅扰带来的消极后果甚至失败却要无辜的法定岗位上的人来承担。这个问题极端情形是财产、股东身份和企业岗位身份上都混淆了家庭和企业的界限。此类现象十分消极却存在于大部分民营企业里。

4、              决策盲目、片面和低能

民营企业的决策具有速度快，手段灵活，道德底线顾忌不大，富有侵略性等特点，民营企业家的决策红线多划在“可能不可能，代价多大”，相比之下，国营企业家总体上看却谨守“应该不应该”底线，因此民营企业家才有了机会，才出现了大批民营奇迹。但是就企业生态来看，民营企业板块整体决策水平还是远低于国营和外资板块的。除了企业家素质原因外，企业组织结构与功能方面的问题很大，特别是职能机构，生意做得很大，管理和运营却水平很低。几十年来我没有见到过有类似国营部属企业那样强大职能机构的民营企业，哪怕是上百亿销售额的私营企业依旧充满了经营管理上的不确定性。这就规定了企业发展主要靠老板本人超常发挥和精湛的人盯人战术，中国民营企业生态中的这种不确定性是人人都看得到的。企业组织结构是残缺的，管理控制功能又何以健全？中国民营企业的赢与输都是命系企业家一人，决策盲目、片面和低能的情况也就完全可以理解了，著名民营企业的生生灭灭也就不足为奇。我感到最可惜的是德隆，那里有一群优秀的企业家，他们一心想摆脱上述宿命，也确实走出了很远，但是经营控制短板使其功亏一篑，但是一旦从理论和实践上解决了这个问题，进入世界500强行列就是注定的了。顺驰也是溃垮于同样的原因。

5、              主次不分的亲历亲为

绝大多数企业家都有一个艰难的奋斗史，每一分钱来之不易，因此往往十分珍惜；珍惜的表现在：1）对谁都不放心，事必躬亲；2）艰苦奋斗，对费用把关十分严酷细密，几乎没有人员冗余和机动。事必躬亲是企业家创业的基本行为方式，也是最重要的学习方法。虽然企业做大了，但是这个行为特点依旧保持着。业务的多元化和产业链的延伸使企业不知不觉中变得空前复杂，于是企业家十分忙碌，极度忙碌。这种主次不分的忙碌并没有带来应有的回报，却越来越力不从心。当初气壮如牛，企业发展势如破竹，企业家做什么都有信心，那时看世界，数自己最聪明，甚至感觉自己可以做国务院总理。现在怎么就什么都不对头了呢？这头牛深陷泥潭，越挣扎越向下陷，怎么解决这个问题连个思路都没有。四处打探后，发现很多人处于同样的境况。偶尔发现有人可以不这样忙乱，却发现自己根本无法效仿，自己面对的那数不清的问题怎么办？谁来打理？忙——乱——垮好像是一个魔咒，像影子一样摆脱不掉。

6、              留不住人

民营企业留不住人是普遍现象，原因有多种：1）家族管理是首要原因，家族企业的排外内核让职业管理人员和核心技术人才没有归属感；2）由于知识和能力的倒挂，再加上企业家放不下老板架子，不虚心，不善倾听和学习，根本无法实施正确领导，职业管理人员感到受罪，矛盾日益积累，直至无法忍耐而爆发；3）职业经理人在多数企业里不受信任，有能力的职业经理人不会倾心工作，终究会走；4）企业家不懂控制之道，职业经理人道德水准不高，在企业里营造和积累个人创业的资源和资本，时机一到就跳槽；5）老板进步慢，职业经理人进步快，而最终决策权在老板手里，使得企业无法按照客观规律办事，这种情形发展到一定程度时，就会爆发危机，甚至导致企业解体。这种情况在过去的20年间发生过多起著名事件，我处理过的案例中有三次属于这种情形。这个问题根子很深，解决起来很难，需要企业家家族形成共识。我处理的三个案例也全部是有限治理，由于太耗时间精力而没有根除。

二

7、              资金链问题

由于融资通道不畅和经营管理不善二大原因，资金链问题是民营企业诊断治理中频率很高的问题。项目资源对于民营企业来说是紧缺的，更有甚者融资通道远没有国企特别是央企通畅，除此之外在项目设计、项目评价和项目经营管理所需的技术素质和经营管理素质上，民营企业也有较大差距，使融资能力受到限制。资金链危机第二个因素是经营失败，原因遍布价值观、战略、决策、经营控制、开发、采购、生产、质量控制、销售、服务各个环节。这二个原因，后者是主要的，占资金链问题诊断总量的七成以上。这种情况使我形成了条件反射：一遇到资金链问题就本能地开始审视从价值观到销售的全过程，当遇到老板学习机制和价值观已经没有可塑性，资源枯竭的时候，就知道企业没有治理价值了。资金链危机绝大多数情况下是企业寿终正寝信号。这个结论对任何一个老板都是震撼的，甚至反感的，同时又是无可辩驳的。可以救治的唯一情况就是老板本人真的能够自我否定，能够推动一场深刻变革，有定力在自己灵魂深处闹革命，大进大退地进行结构性企业重组，整合外部内部资源，重建竞争优势。有这种英雄气概的企业家极少，在本人的约500余诊断案例中和76例治理案例中，仅有几例。

8、              销售与库存问题

这个问题的频率比资金链问题高，但是对企业家内心的摄动要小一些，基本上是每个案例的必修课。产品竞争力好到不需要营销的企业少之又少，多数是相对竞争优势或无竞争优势，都需要检讨和强化营销。营销压力直接来源于库存、产能过剩、资金不足三个具体原因。90%企业家会产生错误的过激反应，采取杀鸡取卵，急功近利的加速回款措施，使病程越发深入发展。事实上只有战略、决策、经营控制、开发、供应、生产、质量环节都受控，才可以把治理聚焦于营销环节，否则一定会对营销系统和市场网络、渠道造成深度破坏。绝大多数情况下营销问题不是营销无能造成的，营销不畅发生时多数老板和咨询师都聚焦于营销，施力于营销，徒劳无功也就成了必然。营销顺畅是诊断治理成功的不可以商量的前提，资金必须从市场上回来！20余年近百家治理的实践经验告诉我，对于基本工业企业来说，最大的销售员一定是最高决策者本人，当然我在现场治理时就是我本人。营销顺畅是企业内部改革的向风标，一切内部变革都是为了产品在市场上竞争取胜即以市场为导向进行变革，决不能再弄出其他的目的和原则来混淆视线，搞乱大家的思想；可是在现实企业中奇谈怪论却是无奇不有。

9、产品开发与创新无能

这是个问题率100%的问题，20余年来没有见到过任何一个产品开发和技术管理精湛的企业，哪怕是国有大型企业，因此这也是中国企业与发达国家核心企业差距最大的方面。开发是企业各环节中最复杂的部位，复杂到企业家连问题和差距都描述不清的地步。因此中国企业的产品虽然与国际先进水平产品形似，但是总能感觉到这样或那样的问题，也就是神不似。产品创新站在一时一事上做好是容易的，要根本上解决问题，就需要从老板价值观上解决问题。例如，只有一部空调，是装在开发部呢还是装在财务室呢？最后1000块钱是招待大客户吃饭，还是给设计师买资料呢？10万元人事费用余额是用来激励销售员，还是激励设计师呢？老板今天有三小时空当，是和管理人员，还是销售人员，疑惑是开发人员呆在一起呢？这些简单问题不知道难住了多少老板。现实中，七八成老板做了错误的选择，所以多数企业也就选择了平庸。产品开发问题是综合性最强，最复杂，难度最大的问题，对企业最具有本质影响的问题，但是从商学院到企业都没有认真研究、教学和部署。这个环节恰恰最能肯定地创造奇迹。

10、     采购控制问题

八成以上企业采用了血缘和亲情控制方法。采用这种方法的理由很能博得广泛认同，认为家里人可靠，外人容易捣鬼。这个部位也是每个诊断治理案例的重灾区和必作科目，以一个14人供应科为例，那就是企业有14个供应科，每人都是个独立王国和特殊利益体，治理难度很大，需要企业家与诊断师密切配合。总结近20年来的经验，真正职业经理人出大问题的少，硬碰硬的问题我遇到过一起，模糊问题遇到二起，而亲戚或亲信等特殊人物肇事不下50起。肇事者一般都是有特殊背景的特殊人物，几乎清一色是出了问题老板也没有多大办法，容忍度非常高。在人为风险防范上老板主要聚焦于职务较高的职业经理人，特别是总经理，在这个位置上常常被企业家当成天然的敌人。这种局面往往是那些搞鬼的亲信为了把视线转移到职业经理人身上，混淆视听，浑水摸鱼，达成他自己的特殊利益格局。危害最大的是部分肇事者完全没有理智，对原材料的质量影响极大，甚至使企业濒临倒闭。有20%——30%问题属于无能肇事，一般出在质量控制上。七成左右的企业没有规范的入库检验，仪器、流程、标准都成问题。这是民营企业产品质量不稳定的重要原因。

11、     质量控制问题

自觉地建立完善的质量控制体系的民营企业不多于15%，六成左右的企业处于被动和迫不得已而为之的状态，因此体系残缺、简陋、无效的情况比比皆是，ISO系列认证多数是走个过场买来的。民营企业普遍没有技术管理体系，使质量失去了主要依托；产品开发工作基本没有考虑工序质量因素；采购多数没有定点，入库检验也常常形同虚设；设备状况对工序质量影响被忽视；出厂检验不规范并且受干扰，从高层开始就推动问题产品出厂，甚至亲自要求客户把问题产品一道带走；售后质量投诉信息根本不受重视，任意散落和丢失；从上到下的企业内部人员都在产品上表达自己的个性和随意性，质量问题类型相当离散；质量损失计量模糊甚至没有计量，有了计量也不严肃追究和处理。

                       三

12、     计划管理问题

民营企业以及非原部属国营企业的普遍问题是经营计划管理缺位。现在回过头来看，在80年代部属企业管理水平在国际上处于先进水平，高于海外华侨企业。对计划经济体制的否定连带着把企业内部计划管理体制也破坏了。部属国企管理人才流失给了少数激进民营企业大发展机遇。消费类电子企业一线品牌几乎都是民营资本与国有管理经营和技术精英结合缔造的。决策盲目、管理无序、经营低效、亏损、资金链危机和断裂等严重问题都与经营计划缺失有关。在民营企业里，计划管理的概念、组织和职能都是缺失的，因此一个在外面风光无限的企业往往其内部问题成堆，混乱不堪，企业家疲于奔命。个别企业家有这个意识，但是全然不知如何组建和使用，把经营计划部等同于生产计划部，与其他部门并列。指挥权威严重不足，随着规模扩大和业务复杂化，企业逐步走向中而乱泥潭，相当多的企业走了一条忙——乱——溃轨迹曲线。迄今绝大多数企业家不知道：经营计划功能衰微就意味着资金链经过一段延迟就要出问题。

13、     财务管理问题

民营企业财务部门只听命于老板，于是财务跟着计划走的企业金科玉律在民营企业遇到了问题。财务部负责人眼里根本没有计划部，更不用说计划的权威性。企业家的随意性得到了财务部门的强力支撑，如同任意一个部门存在着直接受命最高领导人的自然倾向一样，财务部门不愿意受制于计划部门。

在大约20%的民营里，财务部负责人与老板产生感情瓜葛或利害关系瓜葛，财务负责人权利欲望立时膨胀，甚至逐步走到了与老板构成阴阳核企业结构的地步，成为企业里能够制衡老板的一股力量。更加病态的情况是财务负责人甚至利用老板不懂财务和其已经获得的地位实际掌控着部分资金的控制权和支配权，形成了企业控制的第二只手。我亲自遇到过的这类情况有11起之多，这11个案例都有财务营私舞弊现象。老板被遏住喉咙有多种情况，这是较为典型和恶劣的一种。

财务管理没有计划依托犹如盲人骑瞎马，经营上肯定是乱的。财务管理另一个问题是资产管理几乎100%存在严重问题，多数财务甚至不承认库房归他管，根本建立不起来公司理财概念，资产管理缺位在民营企业里是普遍现象。表面霸道的民企老板不苦不堪言啊！

14、     人力资源管理问题

民营企业人事工作有几大难题：1）授权决策是最不擅长的，老板们的无知和幼稚主要表现在走二个极端，开始是专权，一言堂，感到了问题，觉悟到要变化，又走向没有控制的绝对放权。因此企业又出现更加严重的问题。2）民营企业家终于明白了要从组织结构、制度和流程入手解决问题，但是当前社会上流行的学院派专家并不能给出有效的方法。财务系统的内控原理可以解决部分局部问题，但是财务人员受职业习惯影响很难给出中肯建议，也看不到问题。此外哈佛工商管理理论有一个重大缺陷，对计划管理职能没有给出清晰稳定的概念表述，导致全世界企业家模模糊糊，用运营、planning、operation等词语表达范围宽泛边界模糊的一类企业功能和活动。3）裙带关系只在5%以内的企业里从一开始就采取严格措施，从而不为所乱。虽然这是一个点状问题，企业家却伤透脑筋。对裙带关系的后果不甚了了，随意性大原则性差，在迟日旷久的日常经营中也就后患无穷。4）薪酬体系是第四个关于人的难题，主要成因是由老板逐个谈判决定每个人薪酬的。没有组织系统内外的综合平衡，运行起来就问题不断，其中职业经理人和核心技术人员的激励机制和约束机制最伤脑筋，对企业影响也最为深远。人力资源决策对老板和企业的价值观挑战性极大，‘舍不得’是各类问题中最重要的内核，这个问题对每一个民营企业家都是一次闭卷考试，百分之90%企业家都持有股东价值——客户价值——员工价值这样顺序的价值观体系。这是近些年民营企业发展速度远低于国营企业的三大原因之首要原因。

                      四

15、     老板时间管理问题（老板精力分配决策）

企业最紧缺资源是企业家有效工作时间，老板每天做什么和不做什么，这么个具体问题却是企业发展的第一选择机制。我们当今中国的选择的机制就是胡锦涛日程表，即每天处理什么事和不处理什么事。如果说一个国家最重要的那一页纸是什么，可以给出一长串答案，正确的答案是：最高领导人的日程安排，这页纸可以具体地实实在在地改变中国和世界。企业的情况也是这样。有三成企业家情况比较好，有一成左右企业家很条理，他们就依靠其直觉就对做什么不做什么做出了很好的选择。企业家群体无论文化高低，在这个问题上比其他群体水平高，因此他们可以做出大的成就。无论如何，还有大量民营企业家在忙乱的泥潭里挣扎，他们首先需要解决这个问题，否则是走不出来的。企业诸多问题中这个问题对企业的影响直接和显著到立竿见影的地步。

16、     价值观倒错是根本性弊端

这是民营企业最难做好的方面，最难解决的问题。例如，为一个危机四伏的地产公司解决资金链问题和经营问题，企业走顺用了5个月，而把老板价值观调试到基本适应发展需要，却用了整整6个月时间。十几年来我一直关注张近东的情况，从马台街时代就一直关注。他身上就是有一种特殊气味，对内把干部和员工放在心上，对外把客户和朋友放在心上。他处理职业经理人信托问题游刃有余，处理股权结构问题心胸宽阔。因此企业后劲十足！股东利益——客户利益——员工利益三者之间的关系是考验企业家价值观的试金石，它是企业家的本质行为机制，决定着企业家的品位、档次和号召力，决定着企业家决策水平和质量，决定着企业发展的动力，决定着企业的前途和命运。

民营企业价值观与国营企业真的有太大不同，相比之下更接近动物本能，体现如下特点：1）私利性，对其他利主体利益和社会利益顾忌较少；2）远近倒错，现利大于远期利益，短视行为占据统治地位；3）实体利益大于软体利益，因此愿意花钱买机器厂房，不愿花钱买技术、管理和培训；4）直接成本重过间接成本，压低采购进价的各种措施受重视，各类消耗控制措施不受重视；5）产品成本受重视，产品质量问题的解决不受重视；6）对人的评价是实干型人才容易得到承认，谋略型人才往往吃瘪；7）招待客人愿意花费用，奖励员工发明创造不愿意花费用……。如此等等可以例举几十种。核心是见钱不见人，费用把得及其严格，技术创新根本没有缝隙可以生存。对于有头脑善于思考的人来说，民营企业多半会让他感到窒息。中国企业生态圈中就价值观而言，有五种截然不同的群落，分别是国企、创业形成的民营企业、改制来的民营企业、上市公司和外资企业。全部体会下来以后发现这是五个不同的世界。他们通过杂交形成了更为复杂的情况。

我想到哪讲到哪，就说这些吧！如果关心如何解决上述以及更多的问题的，请听关于《经济动力学》、《组织动力学》和《精神动力学》的汇报，期间可以用一些具体疑难问题来检测一下，看看我能否用他们解决大家的问题。