街篮手游网上怎么充值:关于企业诊断治理要旨的交流 - 企业诊断专家的日志 -

今天交流我的常规作法。首先我要调整自己心态到老板立场上来，也就是假定这个企业是我自己的，设身处地考虑他目前处于什么境地，处于什么焦点问题的包围之中。然后我开始做如下操作：

1、  在第一时间与老板个人交流，我首先让他知道我将无条件地站在企业家个人立场上思考，行动并负有严格的保密义务，他宜且必须将引起他深度不安的内政外交所有问题悉数告诉我，要绝对真实表达。这是正确诊断和处方的先决条件。我要知道他在与什么人和事作斗争，真正的诉求是什么？在个别谈话过程中他应该边说边引我看到企业中的有关人和事，给我一个直观和感性认识。此外他要告诉我二个数据：赢利水平和资金链状态（月现金收付常态，敏感参数为工资发放和银行债务还本付息正常否）。

2、  听了他的主诉后，我还要独立思考。企业是一个万维体，企业家看到的真实和我看到的真实是不一样的。我首先防止低级错误的发生，凭借职业敏感来观察安全问题，此外感受一下人心向背、管理水平、控制系统、核心团队、研发、营销、采购、成品和原料库存、部品质量检验、出厂质量检验等关键部位情况。用最短时间把上述情况做一个概要了解，就可以对企业的可控性、赢利性和预后做出整体判断，拿出诊断治理的基本框架和报价，击中十环的概率在85%左右。概要诊断一般作为第一个重要文件留待整个诊断结束后接受第二次即离场前的诊断报告的检验，因此要准确简洁。三个工作日内在现场就地完成，然后应立即签约。我方的心态是工作追求实效，开价客观公平。让老板在效果和代价之间自主选择。换句话说，不必要的工作不做不凑，必要的工作老板意识不到也要做到位。

3、  不能马上签约只有一种情况：老板价值观有严重问题。我们只需把1）准确预报他的预后，2）做与不做的厉害关系计算，二件事告诉他，剩下的就看他的命了，三分之二以上情况下企业家由种种杂念所累错过治理机会而导致彻底失败，而我则只坚持与那些有感觉的企业家共谋治理之策。

4、  关于临场诊断过程：

准备：

1）  焦点问题和主要诉求澄清；

2）  企业现状调查（主要画当前版图，顺带画老板心中的未来绿图）；

3）  企业环境调查：主要关心二个问题：1）当地产业结构，企业在当地的地位和归属，政府环境的关键因素；2）企业主要产品的市场地位和态势，这是我们今天谋划的起点和前提；

4）  总体：投入产出循环障碍诊断（这个企业有多个投入产出系统，要做若干分项和总部控制二个内容）；目的是检查有没有大的出血口，有就立即采取果断措施控制局势；一般有三个方面：财务栏目、关键性人力资源栏目、安全性栏目。财务栏目最好说服老板做一个简化版审计，以加速和彻底；离开谁就会蒙受重大损失甚至瘫痪，要冻结人员流动；所有安全控制点不能有失控隐患，不犯低级错误。其次是量大面广的常规栏目。

5）  赢利性诊断（经济动力学诊断）：考察四个方面情况，即产品与技术、管理与经营、系统平台、决策体系，找出关键性问题和对整体赢利性的贡献评估；

6）  可控性诊断（组织动力学诊断）：考察老板及其制衡系统（阴阳核结构）、投入产出控制系统（经营指挥、财务、人事考核、董事长、总经理五者互动，前三者工作量大）、办公例会、生产指挥、工艺流程、设备管理、质量系统、研发、采购、库房、销售、投诉信息处理、信息系统。

7）  精神系统诊断（精神动力学诊断）：考察老板成长历史、老板信息输入输出系统、企业文化特征、价值观取向、战略、学习能力、构思能力、执行能力、企业头脑数质量。

设计：

8）  通过对竞争环境的研究和预测，结合内部资源情况，进行战略纠偏和取舍再决策，对产业结构和产品结构进行调整和聚焦；

9）  根据新战略的要求，对内部资源和各系统进行梳理和重建，使顶层结构与功能阴阳平衡，五行控制系统运行顺畅有力，投入产出主要环节的开发、采购、生产、销售、服务价值生产的能力和效率显著提高，集合头脑资源和物化资源赢利的能力与日俱增，企业就会迅速发展壮大，这是企业家的根本性诉求；

10）              详尽的研究会告诉我产品差异化还有没有可能？同质化是否不可避免？这将决定到底采取以“商品生产过程”凝结技术为第一战略还是采取以“商品交换过程”凝结技术为第一战略，这是截然不同的二种战略。要得出这个结论就不得不认真详细地研究每一个主要产品的生产流程进行大物流的做技术和价值分析，要彻底。过去那些取得了最佳治理效果的案例中过半数都源于底层技术发现的坚强支撑。因此，我认为此役也必须在专业技术上下达的气力，纵使没有重大发现，也可以达到死心塌地走市场技术制胜道路的效果，我们就集中精力攻破销售体制、流程、服务产品、个性化基础设施，甚至深入到用户生产体系里去思考和行动，把根子扎得深一些，以求根深叶茂。

执行：

11）              这个设计过程需要创造性地运用手中的一切有用资料和人力资源，体会入微。看似繁烦，但是由于受到内在线索的牵引，其实很省力，一路快跑。加上多以专题会议一网打尽的方法，以场内场外多头并行推进的方法，虽然深度显著加大，工期却可能还略有缩短，企业能够获得可以感知的推动力，特别是老板，相当多的案例老板都可能处于类似梦境里德顺风跑体验。这有可能会令老板及其身边的人产生失重感，一般我会通过二个措施来调节：1）把老板仅仅拉在身边寸步不离，一直边干边讲，就一个问题从多个侧面反复讲解，使其能力短时间内爆炸式增长，一般有40%到50%会无可争议地成功，有三分之一见效，有15%左右无效。2）我会减速等待，插入其他工作如理论研究和干部培训等工作。

12）              每仗必胜是在企业工作的重要准则，因此，任何貌似简单和惯常的例行公事都要精心备战，“如果最后失败了，应该败在什么问题上？”这是一个常问常新的问题，是我使用了千百遍的问题，行之有效。在成熟的领域找出了不计其数的问题，细了再细，深入了再深入。每项重要工作都要精心讲解方案，用各种方法使企业上上下下搞懂，掌握方法，知道会出现什么问题。事中要严密记录，事后要认真总结和讲评。挂黑板白板是十分必要的。

13）              一进入企业就调查核心团队包括哪些人，与老板一同确定十名日考核名单。每一天在规定的时间前交工作日志，报告今天做了哪些工作，明天必须完成哪三项工作。这是效果保证的极其敏感的措施，要克服困难强力推进和落实这项工作。以90天计算，通过90天调教，使企业十名最重要的干部建立起每日检讨和每日规划次日的习惯，坚定地防微杜渐地走在规定路线上，是治理成功以及我撤离后企业照常运转的可靠保证。

14）              最严重的问题都集中在老板那里，有二大问题：1）时间——日程不受控，做什么和不做什么；2）在任务（技术）和人心二个方面把控十名干部的技能和习惯如何建立，底蕴是自己的判断力如何变得日益强大。这是企业能否做大的最直接最灵敏的关键点。立竿见影之所以成为可能，就是因为我身体力行地示范了这二个关键点，实现了一对十的能量转换和放大，孕育了另一个数量级的放大。当这种作法成了十人的主观意志的时候，就会产生百倍增效应。企业变化可以按天来感知与计量的秘密就在于此。在理论上，t参数的F（t）函数式需要细细体验。

总体思路：

15）              在咨询期间决策人实际上已经是我们了。作为始作俑者，我们必须实时复习诊断治理的首要宗旨是使企业的财务状况持续趋好！一切治理措施都要为此做出正面贡献，从各个角度，动员各种力量，以可以持续的方式，有秩序地贡献。无论合同如何要求，我们的工作绝不可以以任何理由于此相违背，例如“用户要求这样”“吃力不讨好”等等。医生必须倾听患者主诉，但是绝不可以患者怎么说医生怎么做。我们要尽有大德的医生之责，以经得起事件和实践的考验。

16）              把环境因素考虑清楚调查清楚；以对客户需求的独特理解和深刻理解为出发点，开始审视内部的一切，谋划市场搏杀战役行动。咨询和诊断治理也需要和企业家治理企业一样不断规划系列战役行动。

17）              内部要据此进行全面整顿，从老板到员工，根据三个动力学方法把战略、计划、财务、人事、组织、制度、流程、设备、工艺、场地、研发、物料、生产、后勤、销售、服务等各个方面都按照竞争要求配置和整顿好。

18）              老板的日程管理、企业每日要目报告、老板对企业的主动扫描点、对外搜索预设目标、老板工作信息的处理、老板生活休息安排对企业影响都十分显著。咨询最大失误就是置对企业最大影响力的老板工作生活体系与不顾。中国最大价值的那一页纸不是原子弹图纸，而是胡锦涛处理什么不处理什么问题的日程表，它对中国发展进程有最显著的影响。

总流程：

与老板面谈，共识——签约——收集资料、专题会议、调查研究——诊断：结果1）企业当前版图和市场攻防态势（包括了企业各系统优势和问题）图；2）企业家规划中的未来版图；3）综合评价（照此发展的预后）——设计（对策建议，主报告）：系列1）问题整改对策建议系列：2）系统优化对策建议系列；3）主要战役动作建议系列。——报告完善和推介：说明会议、培训、企业决策助力——咨询诊断工作效果评价：主要由老板主观评价：解决了他的问题没有？具体还考虑另外一些直观因素。

效果简单评价：

1）老板界面

（1）先前的烦恼是否还在？

（2）企业控制感是否增强？更放心还是更不放心？

（3）战略思路是否清晰？决策是否踏实？决策是否有变化？

（4）精力、心情有何变化？

2）财务界面

（1）销售收入在如何变化？

（2）成本在怎么样变化？

（3）库存多了还是少了？

（4）每百万元周转期是多少天了？

（5）利润总额和各主要产品利润在如何变化？

（6）资金链评价。

3）用户界面

（1）业务员的销售阻力变大还是变小？

（2）价格与原竞争对手的相对态势在怎样变化？是变主动了还是变被动了？

（3）客户对服务更满意还是更不满意？

（4）销售网络在如何变化？

（5）新产品预期评价。

诊断治理追求的三大核心目标是老板省心省力、财务状况持续趋好、客户对产品更加满意。这三大指标一细分析就发现：制造有竞争力的产品和把好产品卖出个好价来就成了企业一切活动的基本内容，与此无关的，似是而非的各种事务要精简。这二项工作评价标准是用户买账，能够赚钱。老板思维要平衡用户喜欢和企业赚钱这二个方面。诊断治理过程最好经历一个完整的淡旺季周期，即一年，遍历《战略管理》、《集团管控》、《薪酬管理》、《绩效管理》、《技术质量体系诊断与治理》、《营销战略》、《品牌推广》、《投资管理》和干部培训与督导等八到十个重大主题。报价为300万元到800万，视规模、复杂度和投入人力资源情况而定。与市面上的管理咨询最大区别是企业可以收到实效，效果如何取决于老板的价值观和心胸等情况，但绝对保证不出现常见的管理咨询负效应问题。风险一般都是企业家执意扭着正常治理程序造成的，为了保护企业家利益，我一般都会以终止合作来使他减少和避免损失。《组织动力学》以风险防范为第一要务，在企业安全可控前提下追求经济效益。在收费上企业家实际上，我的所有案例都说明企业家并不会真正从自己口袋里支付，由于没有实际效果的事情我不会做，因而支付的实质是从增量中分割少部分利益。作为服务提供商，任何服务工作都预先测算预期的边际贡献，没有确切效果的事情一律从简，而常规管理咨询则基本相反，用大量信息、文件和培训狂轰滥炸，把企业人士头脑搞乱，把正常经营秩序搞乱。动力学诊断治理方法喜欢企业投入产出规模大和复杂，越大越复杂相对优势和效果就越明显。问题方面是由于我坚持以各种方式提升企业家本人的见识、水平和能力，企业家博弈能力显著提高，所以总能达到预期实效，只是干出效果来以后企业家往往把成绩归因于他的天才、先天禀赋和他的努力，甚至声称“企业原本就没有问题”。贬低他人、高估自己、自我膨胀的潜意识几乎每一个企业家身上都有，这是企业家自立自强的表现，是企业发展的重要来源。我们要认可这种行为和现象，因为企业家的自信是企业发展的前提，这种不客观的归因倾向是建立自信所需要的。我们只能认可和谅解，这种谅解和认可常常意味着损失。到目前为止我并没有找到一条达成上述效果的同时对自己也较为公平和有利的办法。