九乡新闻网默片:将心比心—「道歉」的力量
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 07:51:30
这是一堂华顿、哈佛都竞相研究，即将在21世纪蔚为风潮的新显学——道歉。完美的道歉，让个人、企业，甚至国家，化危机为转机；拖延、敷衍，或拒绝道歉，让百年企业执行长黯然下台，甚至，有人因此赔上性命。没有人是完美的，但每个人，都可以学会道歉。
完美的道歉，让个人、企业，甚至国家，化危机为转机；拖延、敷衍，或拒绝道歉，让百年企业执行长黯然下台，甚至，有人因此赔上性命 。
没有人是完美的！但每个人都可以学会道歉！
成功道歉术一 将心比心
好的道歉，要先让双方地位「打平」，再把是否「宽恕」的权力，交给受害者。
成功的道歉，关键在于加害者必须将自己转换成受害者，让受害的一方感到你也受到同等程度的伤害。只要在第一时间表示「诚心」的道歉，通常可以避免伤害继续扩大。
成功道歉术二 勇于承担
计算利弊得失来决定是否道歉，成不了大气候，扩大承受责任范围，越能感动对方。
「扩大承担责任范围」，也是道歉能否成功的要素。完美的道歉应该注意五大环节：承认错误、扛起责任、表达遗憾、保证不再犯与选对时机。
道歉两大忌讳
拖延与敷衍，是道歉时的二大忌讳，这足以打坏商誉，让领导人下台。
道歉，可以看出一个人或一家企业的反省深度，有时也能产生策略性运用。
道歉时最忌讳拖延和敷衍，尤其轻率而敷衍的道歉，最容易招致更多负面效果。
一句道歉，决定翻身或坠落
如何聪明道歉，化解冲突？
哈佛大学教授凯勒曼表示，领导者不该任意道歉，一但决定就不该敷衍了事。
学术研究显示，领导者容易高估道歉的代价，低估道歉的好处，只要不是敷衍了事，通常有助于化解冲突。
以下根据凯勒曼教授的研究，归纳出道歉前的五项思考清单：
◆厘清是否有错。
◆认清目标，辨别严重程度。
◆出招：领导人的道歉，通常有其策略性的意义，若是策略性道歉，运用上要小心。
◆评估道歉的后果。
◆评估不道歉的后果。
实例一 作家 小野
等不到父亲道歉，让他加倍肯定孩子。
从小到大，小野不曾得到父亲一句赞美，始终活在父亲否定的阴影下，他最期盼是，能从父亲口中得到一句肯定，但是这句话，小野始终没等到。
父亲对他，只有批评，没有鼓励。日记本里的评语可以用恶毒来形容。
小野表示，父亲是个幽默且很会经营家庭温暖的人，但是对孩子的要求，几乎到刻薄的地步。
小野对当年父亲要求严厉的感受很深，这也让他不断提醒自己，不要再把这种经验留给孩子。所以他对孩子不会吝于道歉，而且尽量赞美，把成长中欠缺的肯定，还在孩子身上。
西谚云：谁能原谅人 谁就能拯救人
24年后，在一个组织的安排下，普隆默与潘氏金菊相遇了。
普隆默见到潘氏金菊，一句话也说不出来，只不断的低声说：对不起，真对不起！潘氏则轻拍普隆默的背说，没事了，我原谅你！
普隆默和潘氏金菊，在道歉和原谅中各自获得了自己的救赎。
实例二
历史见证 潘氏金菊
长达24年的梦魇，因一句道歉而获救赎。
1972年刊出一张越战照片：一位九岁女孩赤身祼体哭着逃命，嘴巴因极度恐惧而张大…。参与空袭的普隆默，罪恶感自此挥之不去，即使成了牧师，仍得不到救赎。
一场空袭行动，一张获得普立兹奬的新闻照片，背后藏着一段感人的故事……
那场轰炸，造成潘氏金菊衣服着火，因此她不得不把衣服脱光，全身65%被烧伤，身上的痛楚和心灵创伤，让她不停自问：为什么是我？
后来她改信基督教，放弃心中的仇恨，但她还有个心愿，找到那位加害者说：我原谅你。
「我向社会大众道歉」、「我向民进党道歉」、「我向总统、夫人还有老婆道歉」，七月十日深夜十一点，台湾民众盯着电视画面：总统女婿赵建铭被羁押四十七天后交保，他对着镁光灯连续三次，以九十度的姿态鞠躬道歉。
然而，这三个道歉，没有换来同情，反而在隔日招致逾四百则以上的挞伐评论。
总统的女婿，加上黄金阵容律师团的建议，却演出了台湾史上最经典的错误道歉示范。
学道歉，成为趋势 《哈佛商业评论》首度以道歉为文
「这年头，领导者动不动就端出道歉当战术，企图以最少的代价，将自己的错误一笔勾销，」今年四月号的《哈佛商业评论》，哈佛大学甘迺迪学院公共领导中心研究主任兼公共政策讲座教授凯勒曼（Barbara Kellerman）在〈领导人何时该说对不起〉一文中指出，现在问题，越来越多轻率而敷衍的道歉，招致更多的负面效果。
这是《哈佛商业评论》首度刊出以「道歉」为题的论文。二十一世纪的今天，道歉，登上学术庙堂，成为一门学问。
何以如此？凯勒曼教授，七月十四日在波士顿接受《商业周刊》越洋专访时指出：「公开道歉正在增加，已经成为企业家或政治人物的一种利器。」
不只哈佛教授研究，华顿商学院也发表〈二○○二，道歉元年〉一文深入剖析道歉。而麻州大学沃斯特分校校长兼医学院院长拉瑞尔（Aaron Lazare）的研究，比较一九九○至九四年，一九九八年至二○○五年，此两段期间，出现在《纽约时报》与《华盛顿邮报》两大报中，以「道歉」为主题的报导，后者较前者多出近一倍。
十余年前，拉瑞尔被好友背叛痛苦不已，从等待道歉，最后竟迷上「道歉」。于是，他费时十年，调查一千个案例，在前年九月发表《论道歉》（On Apology）一书。该书在亚马逊书店得到四颗半星（最高五颗）的读者评价，犹胜畅销大作《地球是平的》。
七月十五日，拉瑞尔在麻州以电子邮件回覆我们的专访，这么形容道歉的难度：非洲谚语说，教育难，难到要用「一整个村子来教养一个孩子」；而道歉难，也难到必须「用一整个村子来研究道歉」。因为他始所未料，必须耗费：十年、一千个案例，来研究道歉。
进入道歉殿堂后，研究者发现：其反扑力，能如海啸，杀人、让百年公司的执行长下台……。
这是一个令人震惊的故事。
二○○二年七月，一架俄罗斯客机与DHL货机，在德国南部上空高速逼近，但等到航管员察觉时，反应时间不到一分钟。当时，航管员指示，俄罗斯客机下降一千英尺，孰料，DHL货机的自动防撞机系统启动，也指示该机下降。于是，两架飞机同时下降，砰！两机对撞，变成熊熊火球。
七十一位机上乘客全数罹难，包括一位永远盼不到妻儿团聚的俄罗斯建筑师。这是谁的错？苦等两年，没人愿意负责。始终得不到一句道歉的建筑师，在一个黑夜里失去了消息。不久后，当时的航管员身中二十刀，惨遭杀害。凶手，正是该建筑师。他登门索取道歉，以命偿命。
成功道歉术一：诚心 如同赎罪仪式，平复受害者的心理
当伤害发生时，从心理层面研究道歉学的拉瑞尔指出，「道歉，扮演着疗愈人心的作用。」受害者可能遭受物质或身心等层面的伤害，但最需要被平复的是：心理的被剥夺感。
因此，成功的道歉，关键在于加害者必须将自己转换成受害者，藉由两者关系移转的仪式，加害者要受苦。让受害的一方，感觉到你也真的受到同等程度的伤害。经由此过程，受害者取得原谅对方与否的权力。有人将其形容为「俗世中的赎罪仪式」。
拉瑞尔以摆放位置高低不同的两只手作比喻。在道歉前，右手（加害者）的位置比左手（被害者）高，道歉后，两只手必须平行，甚至要让左手的位置更高，被害者的情绪才能抚平。反之，倘若冒犯者坚持不道歉，可能遭致报复。
最常见的情况是，伤害发生后，没人认为这是自己的错，没人多想对方，没人愿意主动道歉。于是，亲人变路人、企业与消费者缠讼多年、国与国间大动干戈等悲剧陆续发生。事实上，这里是有盲点，凯勒曼说，学术研究显示：「人们往往容易高估道歉的代价，却低估道歉的好处。」
人们为何会高估道歉的代价？在心理层面上，有三种反应：一、担心被对方羞辱、拒绝等；二、担心影响自己的权威、地位，包括感觉自己是输家、暴露自己的脆弱等；三、担心道歉后引发的法律责任、财务损失等。
人们如何低估道歉的好处？事实之一，伊利诺大学法学院教授罗伯奈特（Jennifer K. Robbennelt）的研究显示，诚心的道歉，可以减少一半的官司；每两件官司，就有一件是因为缺少诚心的道歉。
换言之，只要在第一时间表示「诚心」的道歉，通常可以避免伤害继续扩大，甚至可能将危机化转机。而「诚心」，来自于加害者须付出代价，这一点常被忽略。
世纪民生科技总经理汤宇方，永远忘不了他对友讯科技董事长高次轩的道歉。
十三年前，他顶着留美电机博士光环、成为少数能进入IBM研发中心工作的东方人，回台创立民生科技。那年秋天，民生出货给大客户友讯一批给学校的网路卡，却发生数起校园爆裂事件，友讯董事长高次轩因此亲自到各校致歉。
汤宇方立刻通知工程师研究爆裂原因，内部认定并非自家设计不良，但他隔天还是与业务副总一起到友讯总部登门解释。原本他只想要处理事件——提供解决方案，并没有想到「道歉」。
当他走进二十坪大的会议室门口时，听到高次轩与干部们大声争辩出事原因。他推开门，肃杀之气铺卷而来，看到高次轩激动的手握拳头。
汤宇方正要开口，立刻被打断。他算过，他被盛怒的高次轩打断五次。
直到汤宇方持续不断的道歉后，高次轩才稍稍缓和说：「我还到对方学校去罚站。」话毕，汤宇方旁边的业务副总立刻起身鞠躬说：「董事长，我站起来跟您敬礼道歉。」高次轩见状有些讶异，但立刻回应：「那你就一直站到会议结束好了。」
汤宇方观察高次轩因为自己与副总都表达道歉，脸上线条缓和不少，显然已经气消。这时，他又谈起关于事后应该如何处理，高次轩终于耐着性子听他报告完，会议在双方有共识下落幕。
「那次，我才真正感受到道歉的威力。」汤宇方事后回想，他若没有去道歉，「友讯可能会立刻抽单，我们就会有财务危机。」他补充，当时友讯的订单占其营收的一半。
这个例子中，汤宇方将原谅与否的权力交给了高次轩，该公司副总也因被罚站近一小时，而让这个救赎仪式达到效果。
成功道歉术二：担当 扩大承受责任的范围，越能感动对方
然而，除了要让自己变成被害者外，「扩大承担责任范围」，也是道歉能否成功的要素。现在，尤其是位阶越高者，不但不是如此，反而陷入「争辩是非」的迷思，计较道歉的程度该如何分摊？忽略了最关键的一环：对方的感受。
事实上，道歉，看出一个人、一家企业的反省深度，有时也能产生策略性运用。因此，一定要犯错，才需要道歉吗？一定要搞清楚伤害对方几分，才能承担几分责任吗？答案，当然不是。
汇丰汽车特级专员陈伟汶就是一例。他入行二十五年共卖出四千九百部车，让他最难忘的，是二十二年前卖错一部车的教训。
那时，客户订了一部红色车，岂料交车前一天，亲眼见到车，陈伟汶愣在当场。眼前的车子，居然「变黄色」！陈伟汶揉揉双眼，把手中所有的申请纪录全部重新检查一遍，文件登记都是车体：「红色」。公司行政部门出错了。
如果是你，会选择怎么做？他可以说明这是公司内部作业疏失，口惠而不实的找台阶下。但他却将过失一肩扛起，除了九十度鞠躬道歉外，他还带来三套解决方案与补偿办法。最后，让客户息怒的方案是，陈伟汶损失这部车的佣金再赔上两部车的销售佣金，用来支付后续产生的费用。
「我是交易的负责人，对客户来说，所有发生的问题，都是我的错，」陈伟汶一肩扛起的态度，赢得让这位客户深度信赖，后来陆续向他买了十部车，更奠定他后来成为「台湾售车天王」的格局。
凯勒曼认为，完美的道歉，应该注意五大环节：承认错误、扛起责任、表达遗憾、保证不再犯与选对时机。他在《哈佛商业评论》的文章中，非常推崇前娇生公司董事长柏克（James Burke）「扩大承担责任」的道歉态度。
完美道歉：娇生千面人事件 全面回收，损失一亿美元
这件危机，看出一位企业家的格局。
一九八二年，该止痛药是娇生的明星产品，贡献年度毛利一七％，在全美市占率高达三五％。但九月份，一位芝加哥家庭主妇猝死，皮包中有六颗Tylenol胶囊，四颗含氰化物。接着，又有六位芝加哥民众因服用该药品死亡。
美国联邦调查局调查后发现，该药系遭千面人下毒，责任不在娇生。因为病例仅侷限于芝加哥，娇生不需过度反应，也不需将该药品全面回收。但亲上火线的柏克决定承担所有责任，因为，不能再有一人因为娇生而丧命。
柏克亲自上媒体，以药品的包装不够安全，让歹徒有机可乘表达歉意。他更将药品全面下架，成立八百条消费者谘询专线、利用媒体或广告呼吁民众不要服用该药品、发出五百万封电报给医生等团体告知检验结果……。这个动作，至少让娇生帐面上损失一亿美元（约合新台币三十二亿七千万元）。
然而，危机过后的半年，这个原本被预言将消失的产品，在重新更改包装方式后，在市场上赢回原来的市占率。
对柏克来说，天平的一边是上亿美元的损失、无法预期的市值滑落、董事会的压力；天平的另一边则是无形的人命、商誉。天平的两边孰重？柏克受到军人父亲的高道德标准，与早年在哈佛的MBA道德教育很深的影响。他说，「我们不管做什么，都不断的被提醒要有道德标准——做决策时，道德价值的重要性。」
深度的道歉策略让娇生因祸得福，大幅提升了商誉价值，并凝聚员工对娇生信条的共识，更因此获得当时总统雷根的公开赞扬。事实上，后来娇生在回收药品中，又查出七十多颗遭下毒的胶囊。这个案后来被列入哈佛教案。
道歉，知易行难。否则，默克药厂董事长怎么会下台？
道歉两大忌讳：拖延与敷衍 足以打坏商誉，让领导人下台
娇生事件在二十年后，翻版演出。同样是止痛药，默克药厂董事长吉尔马丁（Raymond Gilmartin），却在二○○四年做出迥然不同的决策。部分研究显示，当时默克的明星药品Vioxx有提高中风与心脏病的风险，美国食品暨药物管理局（FDA）展开进一步调查。
一开始，吉尔马丁坚持不道歉、不下架。后来默克内部研究显示，该药确实有可能提高中风与心脏病的风险。最终他才决定将药品下架，但为时已晚，默克股价在随后三日内崩盘，大跌逾四成。此后，该药就在市场消失。吉尔马丁因此提前退休。
拖延、敷衍，是道歉时的两大忌讳。《哈佛商业评论》的论文中就举例，因为拖延、敷衍而领导人下台的组织，包括可口可乐、普利司通、福特等七家。
拉瑞尔的《论道歉》出版后，便奔忙于学校、教堂，甚至印度庙的演讲邀请，深深感受人们对道歉的关切，却总摸不清它的全貌，「我衷心建议，这个主题（道歉）应该列入中学或大学的心理、道德或沟通的正式课程中教导。」
人的一生，许多打不开的结，在终点回望时才赫然发现，不过是个芝麻粒罢了。唯有懂得自省的人，才能在关键时刻，发挥道歉的力量，解开许多看似无解的结，化危机为转机，甚至商机。
完美的道歉，让个人、企业，甚至国家，化危机为转机；拖延、敷衍，或拒绝道歉，让百年企业执行长黯然下台，甚至，有人因此赔上性命 。
没有人是完美的！但每个人都可以学会道歉！
成功道歉术一 将心比心
好的道歉，要先让双方地位「打平」，再把是否「宽恕」的权力，交给受害者。
成功的道歉，关键在于加害者必须将自己转换成受害者，让受害的一方感到你也受到同等程度的伤害。只要在第一时间表示「诚心」的道歉，通常可以避免伤害继续扩大。
成功道歉术二 勇于承担
计算利弊得失来决定是否道歉，成不了大气候，扩大承受责任范围，越能感动对方。
「扩大承担责任范围」，也是道歉能否成功的要素。完美的道歉应该注意五大环节：承认错误、扛起责任、表达遗憾、保证不再犯与选对时机。
道歉两大忌讳
拖延与敷衍，是道歉时的二大忌讳，这足以打坏商誉，让领导人下台。
道歉，可以看出一个人或一家企业的反省深度，有时也能产生策略性运用。
道歉时最忌讳拖延和敷衍，尤其轻率而敷衍的道歉，最容易招致更多负面效果。
一句道歉，决定翻身或坠落
如何聪明道歉，化解冲突？
哈佛大学教授凯勒曼表示，领导者不该任意道歉，一但决定就不该敷衍了事。
学术研究显示，领导者容易高估道歉的代价，低估道歉的好处，只要不是敷衍了事，通常有助于化解冲突。
以下根据凯勒曼教授的研究，归纳出道歉前的五项思考清单：
◆厘清是否有错。
◆认清目标，辨别严重程度。
◆出招：领导人的道歉，通常有其策略性的意义，若是策略性道歉，运用上要小心。
◆评估道歉的后果。
◆评估不道歉的后果。
实例一 作家 小野
等不到父亲道歉，让他加倍肯定孩子。
从小到大，小野不曾得到父亲一句赞美，始终活在父亲否定的阴影下，他最期盼是，能从父亲口中得到一句肯定，但是这句话，小野始终没等到。
父亲对他，只有批评，没有鼓励。日记本里的评语可以用恶毒来形容。
小野表示，父亲是个幽默且很会经营家庭温暖的人，但是对孩子的要求，几乎到刻薄的地步。
小野对当年父亲要求严厉的感受很深，这也让他不断提醒自己，不要再把这种经验留给孩子。所以他对孩子不会吝于道歉，而且尽量赞美，把成长中欠缺的肯定，还在孩子身上。
西谚云：谁能原谅人 谁就能拯救人
24年后，在一个组织的安排下，普隆默与潘氏金菊相遇了。
普隆默见到潘氏金菊，一句话也说不出来，只不断的低声说：对不起，真对不起！潘氏则轻拍普隆默的背说，没事了，我原谅你！
普隆默和潘氏金菊，在道歉和原谅中各自获得了自己的救赎。
实例二
历史见证 潘氏金菊
长达24年的梦魇，因一句道歉而获救赎。
1972年刊出一张越战照片：一位九岁女孩赤身祼体哭着逃命，嘴巴因极度恐惧而张大…。参与空袭的普隆默，罪恶感自此挥之不去，即使成了牧师，仍得不到救赎。
一场空袭行动，一张获得普立兹奬的新闻照片，背后藏着一段感人的故事……
那场轰炸，造成潘氏金菊衣服着火，因此她不得不把衣服脱光，全身65%被烧伤，身上的痛楚和心灵创伤，让她不停自问：为什么是我？
后来她改信基督教，放弃心中的仇恨，但她还有个心愿，找到那位加害者说：我原谅你。
「我向社会大众道歉」、「我向民进党道歉」、「我向总统、夫人还有老婆道歉」，七月十日深夜十一点，台湾民众盯着电视画面：总统女婿赵建铭被羁押四十七天后交保，他对着镁光灯连续三次，以九十度的姿态鞠躬道歉。
然而，这三个道歉，没有换来同情，反而在隔日招致逾四百则以上的挞伐评论。
总统的女婿，加上黄金阵容律师团的建议，却演出了台湾史上最经典的错误道歉示范。
学道歉，成为趋势 《哈佛商业评论》首度以道歉为文
「这年头，领导者动不动就端出道歉当战术，企图以最少的代价，将自己的错误一笔勾销，」今年四月号的《哈佛商业评论》，哈佛大学甘迺迪学院公共领导中心研究主任兼公共政策讲座教授凯勒曼（Barbara Kellerman）在〈领导人何时该说对不起〉一文中指出，现在问题，越来越多轻率而敷衍的道歉，招致更多的负面效果。
这是《哈佛商业评论》首度刊出以「道歉」为题的论文。二十一世纪的今天，道歉，登上学术庙堂，成为一门学问。
何以如此？凯勒曼教授，七月十四日在波士顿接受《商业周刊》越洋专访时指出：「公开道歉正在增加，已经成为企业家或政治人物的一种利器。」
不只哈佛教授研究，华顿商学院也发表〈二○○二，道歉元年〉一文深入剖析道歉。而麻州大学沃斯特分校校长兼医学院院长拉瑞尔（Aaron Lazare）的研究，比较一九九○至九四年，一九九八年至二○○五年，此两段期间，出现在《纽约时报》与《华盛顿邮报》两大报中，以「道歉」为主题的报导，后者较前者多出近一倍。
十余年前，拉瑞尔被好友背叛痛苦不已，从等待道歉，最后竟迷上「道歉」。于是，他费时十年，调查一千个案例，在前年九月发表《论道歉》（On Apology）一书。该书在亚马逊书店得到四颗半星（最高五颗）的读者评价，犹胜畅销大作《地球是平的》。
七月十五日，拉瑞尔在麻州以电子邮件回覆我们的专访，这么形容道歉的难度：非洲谚语说，教育难，难到要用「一整个村子来教养一个孩子」；而道歉难，也难到必须「用一整个村子来研究道歉」。因为他始所未料，必须耗费：十年、一千个案例，来研究道歉。
进入道歉殿堂后，研究者发现：其反扑力，能如海啸，杀人、让百年公司的执行长下台……。
这是一个令人震惊的故事。
二○○二年七月，一架俄罗斯客机与DHL货机，在德国南部上空高速逼近，但等到航管员察觉时，反应时间不到一分钟。当时，航管员指示，俄罗斯客机下降一千英尺，孰料，DHL货机的自动防撞机系统启动，也指示该机下降。于是，两架飞机同时下降，砰！两机对撞，变成熊熊火球。
七十一位机上乘客全数罹难，包括一位永远盼不到妻儿团聚的俄罗斯建筑师。这是谁的错？苦等两年，没人愿意负责。始终得不到一句道歉的建筑师，在一个黑夜里失去了消息。不久后，当时的航管员身中二十刀，惨遭杀害。凶手，正是该建筑师。他登门索取道歉，以命偿命。
成功道歉术一：诚心 如同赎罪仪式，平复受害者的心理
当伤害发生时，从心理层面研究道歉学的拉瑞尔指出，「道歉，扮演着疗愈人心的作用。」受害者可能遭受物质或身心等层面的伤害，但最需要被平复的是：心理的被剥夺感。
因此，成功的道歉，关键在于加害者必须将自己转换成受害者，藉由两者关系移转的仪式，加害者要受苦。让受害的一方，感觉到你也真的受到同等程度的伤害。经由此过程，受害者取得原谅对方与否的权力。有人将其形容为「俗世中的赎罪仪式」。
拉瑞尔以摆放位置高低不同的两只手作比喻。在道歉前，右手（加害者）的位置比左手（被害者）高，道歉后，两只手必须平行，甚至要让左手的位置更高，被害者的情绪才能抚平。反之，倘若冒犯者坚持不道歉，可能遭致报复。
最常见的情况是，伤害发生后，没人认为这是自己的错，没人多想对方，没人愿意主动道歉。于是，亲人变路人、企业与消费者缠讼多年、国与国间大动干戈等悲剧陆续发生。事实上，这里是有盲点，凯勒曼说，学术研究显示：「人们往往容易高估道歉的代价，却低估道歉的好处。」
人们为何会高估道歉的代价？在心理层面上，有三种反应：一、担心被对方羞辱、拒绝等；二、担心影响自己的权威、地位，包括感觉自己是输家、暴露自己的脆弱等；三、担心道歉后引发的法律责任、财务损失等。
人们如何低估道歉的好处？事实之一，伊利诺大学法学院教授罗伯奈特（Jennifer K. Robbennelt）的研究显示，诚心的道歉，可以减少一半的官司；每两件官司，就有一件是因为缺少诚心的道歉。
换言之，只要在第一时间表示「诚心」的道歉，通常可以避免伤害继续扩大，甚至可能将危机化转机。而「诚心」，来自于加害者须付出代价，这一点常被忽略。
世纪民生科技总经理汤宇方，永远忘不了他对友讯科技董事长高次轩的道歉。
十三年前，他顶着留美电机博士光环、成为少数能进入IBM研发中心工作的东方人，回台创立民生科技。那年秋天，民生出货给大客户友讯一批给学校的网路卡，却发生数起校园爆裂事件，友讯董事长高次轩因此亲自到各校致歉。
汤宇方立刻通知工程师研究爆裂原因，内部认定并非自家设计不良，但他隔天还是与业务副总一起到友讯总部登门解释。原本他只想要处理事件——提供解决方案，并没有想到「道歉」。
当他走进二十坪大的会议室门口时，听到高次轩与干部们大声争辩出事原因。他推开门，肃杀之气铺卷而来，看到高次轩激动的手握拳头。
汤宇方正要开口，立刻被打断。他算过，他被盛怒的高次轩打断五次。
直到汤宇方持续不断的道歉后，高次轩才稍稍缓和说：「我还到对方学校去罚站。」话毕，汤宇方旁边的业务副总立刻起身鞠躬说：「董事长，我站起来跟您敬礼道歉。」高次轩见状有些讶异，但立刻回应：「那你就一直站到会议结束好了。」
汤宇方观察高次轩因为自己与副总都表达道歉，脸上线条缓和不少，显然已经气消。这时，他又谈起关于事后应该如何处理，高次轩终于耐着性子听他报告完，会议在双方有共识下落幕。
「那次，我才真正感受到道歉的威力。」汤宇方事后回想，他若没有去道歉，「友讯可能会立刻抽单，我们就会有财务危机。」他补充，当时友讯的订单占其营收的一半。
这个例子中，汤宇方将原谅与否的权力交给了高次轩，该公司副总也因被罚站近一小时，而让这个救赎仪式达到效果。
成功道歉术二：担当 扩大承受责任的范围，越能感动对方
然而，除了要让自己变成被害者外，「扩大承担责任范围」，也是道歉能否成功的要素。现在，尤其是位阶越高者，不但不是如此，反而陷入「争辩是非」的迷思，计较道歉的程度该如何分摊？忽略了最关键的一环：对方的感受。
事实上，道歉，看出一个人、一家企业的反省深度，有时也能产生策略性运用。因此，一定要犯错，才需要道歉吗？一定要搞清楚伤害对方几分，才能承担几分责任吗？答案，当然不是。
汇丰汽车特级专员陈伟汶就是一例。他入行二十五年共卖出四千九百部车，让他最难忘的，是二十二年前卖错一部车的教训。
那时，客户订了一部红色车，岂料交车前一天，亲眼见到车，陈伟汶愣在当场。眼前的车子，居然「变黄色」！陈伟汶揉揉双眼，把手中所有的申请纪录全部重新检查一遍，文件登记都是车体：「红色」。公司行政部门出错了。
如果是你，会选择怎么做？他可以说明这是公司内部作业疏失，口惠而不实的找台阶下。但他却将过失一肩扛起，除了九十度鞠躬道歉外，他还带来三套解决方案与补偿办法。最后，让客户息怒的方案是，陈伟汶损失这部车的佣金再赔上两部车的销售佣金，用来支付后续产生的费用。
「我是交易的负责人，对客户来说，所有发生的问题，都是我的错，」陈伟汶一肩扛起的态度，赢得让这位客户深度信赖，后来陆续向他买了十部车，更奠定他后来成为「台湾售车天王」的格局。
凯勒曼认为，完美的道歉，应该注意五大环节：承认错误、扛起责任、表达遗憾、保证不再犯与选对时机。他在《哈佛商业评论》的文章中，非常推崇前娇生公司董事长柏克（James Burke）「扩大承担责任」的道歉态度。
完美道歉：娇生千面人事件 全面回收，损失一亿美元
这件危机，看出一位企业家的格局。
一九八二年，该止痛药是娇生的明星产品，贡献年度毛利一七％，在全美市占率高达三五％。但九月份，一位芝加哥家庭主妇猝死，皮包中有六颗Tylenol胶囊，四颗含氰化物。接着，又有六位芝加哥民众因服用该药品死亡。
美国联邦调查局调查后发现，该药系遭千面人下毒，责任不在娇生。因为病例仅侷限于芝加哥，娇生不需过度反应，也不需将该药品全面回收。但亲上火线的柏克决定承担所有责任，因为，不能再有一人因为娇生而丧命。
柏克亲自上媒体，以药品的包装不够安全，让歹徒有机可乘表达歉意。他更将药品全面下架，成立八百条消费者谘询专线、利用媒体或广告呼吁民众不要服用该药品、发出五百万封电报给医生等团体告知检验结果……。这个动作，至少让娇生帐面上损失一亿美元（约合新台币三十二亿七千万元）。
然而，危机过后的半年，这个原本被预言将消失的产品，在重新更改包装方式后，在市场上赢回原来的市占率。
对柏克来说，天平的一边是上亿美元的损失、无法预期的市值滑落、董事会的压力；天平的另一边则是无形的人命、商誉。天平的两边孰重？柏克受到军人父亲的高道德标准，与早年在哈佛的MBA道德教育很深的影响。他说，「我们不管做什么，都不断的被提醒要有道德标准——做决策时，道德价值的重要性。」
深度的道歉策略让娇生因祸得福，大幅提升了商誉价值，并凝聚员工对娇生信条的共识，更因此获得当时总统雷根的公开赞扬。事实上，后来娇生在回收药品中，又查出七十多颗遭下毒的胶囊。这个案后来被列入哈佛教案。
道歉，知易行难。否则，默克药厂董事长怎么会下台？
道歉两大忌讳：拖延与敷衍 足以打坏商誉，让领导人下台
娇生事件在二十年后，翻版演出。同样是止痛药，默克药厂董事长吉尔马丁（Raymond Gilmartin），却在二○○四年做出迥然不同的决策。部分研究显示，当时默克的明星药品Vioxx有提高中风与心脏病的风险，美国食品暨药物管理局（FDA）展开进一步调查。
一开始，吉尔马丁坚持不道歉、不下架。后来默克内部研究显示，该药确实有可能提高中风与心脏病的风险。最终他才决定将药品下架，但为时已晚，默克股价在随后三日内崩盘，大跌逾四成。此后，该药就在市场消失。吉尔马丁因此提前退休。
拖延、敷衍，是道歉时的两大忌讳。《哈佛商业评论》的论文中就举例，因为拖延、敷衍而领导人下台的组织，包括可口可乐、普利司通、福特等七家。
拉瑞尔的《论道歉》出版后，便奔忙于学校、教堂，甚至印度庙的演讲邀请，深深感受人们对道歉的关切，却总摸不清它的全貌，「我衷心建议，这个主题（道歉）应该列入中学或大学的心理、道德或沟通的正式课程中教导。」
人的一生，许多打不开的结，在终点回望时才赫然发现，不过是个芝麻粒罢了。唯有懂得自省的人，才能在关键时刻，发挥道歉的力量，解开许多看似无解的结，化危机为转机，甚至商机。