胡学谦：国内知名企业进行转型升级之路

网易财经5月16日讯：企业转型升级的机遇和挑战研讨会5月16日在广州举行，网易财经作为承办方之一做会议的现场报道，以下是北大纵横管理咨询集团胡学谦的发言：

胡学谦：各位朋友，下午好吗？好，很好，非常好，谢谢大家。我是主讲里面最后一个，好像是压轴的，最后一个是不是很精彩？不知道，我今天给大家不叫演讲的题目，叫研讨研究和讨论，X公司因为今天有很多媒体、记者，这个行业的特征是不可以讲企业的名字就说是X公司的发展战略与业务转型策略—案例。我来自北大纵横胡学谦，我有几个关键的问题要问大家，我们的企业（产业）今天上午领导、专家、学者更多是从宏观层面来讨论中国企业和产业的转型问题，我更多是站在企业家角度从微观层面来讨论一下怎么样升级和转型，这里需要问问我们自己几个问题，我为什么要转型？我为什么要升级？能不能转？能不能升？如果能转到哪里去？升到哪里去？转了之后省了之后，我们期望达到什么样，是否可以量化？是否可以控制？怎么样去转？怎么样去升？这个可能是我们更加关心的问题。最后一个怎么样保证我转型之后，升级之后是稳定的，是可以持续发展的？这是企业家所苦苦追求的一个目标，有的可以转但是站不稳马上就跨下来，这个是我们不期望看到的，这几个关键的问题希望在座的企业家、专家、学者可以深入思考一下。

我先把我的观点亮出来给大家探讨一下，正确认识企业或者产业的升级与转型，产业的升级与转型不是口号，不是冲动，不是羡慕，华为升级转型很厉害，羡慕别人没用，那家企业进入了房地产行业，我也跟着进，不是这么简单的事情，也不是三拍，参加一个论坛马上就决定转型了，不干这个了，我之前是做塑胶、玩具不好，开始转做饮料，拍脑袋，拍胸部，拍屁股，最后不行就走人，不干了。也不是跟风，更加不是一个点子，不是一个创意，一个点子一个创意有很多约束条件和支持因素才能达到你所期望的东西。产业升级与转型是系统的思考，不是考虑某一个层面的事情，是缜密的推理，这个事情是否可以感，理性的分析不是冲动，不是热血沸腾，科学的决策，什么叫转型，什么叫升级，最终要落到决策上，是艰难的决策，我要放弃某样事情，或者要进入某一个领域，要来一个创新，可能放弃一个东西更加困难，要决策是合理的取舍，是资源的重整，是风险的控制，有的企业做到一定程度为什么一夜倒下风险控制没有做好，最后是可持续战略，为什么要升级，要转型，我要我的企业变成百年老店。这是我核心的观点。

我们来看一个案例，人家是怎么样做的，或者人家是怎么样转的，这个企业是我亲自操作的，不可以说名字，有一定的知名度，这个企业的领导人具有先见之明，不是说金融危机来了才干这个事情，这个是07年案例，两年前都想到了风险的问题，转型的问题，是具有战略的眼光。这个企业的前身与军队有关系，是军队通讯工程兵里面一个团，可以延伸到建国初期，是典型国有企业，五年前是转制，五年之后又面临产业的转型和升级，是干工程建设它的问题有很多，转制之后取得了不少的成绩，但是产品提供服务水平和经营的绩效与它的主要竞争对手有很大的差距，稳定、发展、竞争、和谐和业务的优化与升级是它的主要矛盾，近几年来通讯产业行业迅速发展，为它的业务拓展提供了空间，但是有这个空间的时候别人也盯住这个市场，所以他在考虑几个问题，如何处理产业的稳定、发展、转型与升级的关系，我未来五年的发展方向是什么？我的业务重点在哪里，新的增长机会在哪里？如何竞争？凭什么跟人家竞争？它希望通过一个系统的思考，严密的推理，科学的决策，要解决企业可持续发展的问题，为企业的顺利转型和升级提供有利的支持。他做这个事情可不是自己拍脑袋，自己有想法不够成熟，或者觉得没有把握，导入第三方就是我们做管理咨询的，上午跟部长交流的时候，咱们产业的升级和转型，管理咨询公司对企业升级和转型起推动力，助推器的作用。从宏观环境来分析，是做通讯产业的，光缆、交换器、配线、基站等等它要分析是不是基站建完了光缆铺完了就没有事做，所以要做宏观的分析，从GDP开始，整个市场五年内的方向，那个时候我们帮他分析，07年现在两年过去了，到第三年很明确感觉到3G已经上去了，那个时候我们已经预测到这里面竞争很激烈，国家信息化是系统工程。

还有国际竞争，国际电信巨头中国13亿人，这个市场有多大，顶几个欧洲了，主要的电信运营商持续竞争，把电信资费价格压下来，电信资费价格下来了，工程建设自然成本也要降下来，所以他们利润空间再压缩，觉得有点紧张，领导开始想这个事。然后做数据的分析，这个是非常翔实的数据，不是拍脑袋的，移动用户、小灵通、固话都要做分析，如果这个数据的话，停滞不前的话，我投的再多是浪费资源，重复建设，从07年中国移动用户人在稳定增长的态势，所以小灵通的业务先降后升，小灵通是不稳定的，如果要接业务或者做工程的话，小灵通会想这个领域不是我的重点，现在小灵通可能会消失，或者被替代。

做通讯建成建设这种东西都是算投资的，不是成本，投标下来是300万，3000万在计算的时候算投资，不算成本，算固定资产，预测多少亿，固定资产怎么样，电信投资多少亿元，发现这里就接近400亿，我就知道这个市场很大，我能分多少，哪些是我抢不到的，这个要做分析，还要做延伸，这里有些业务，包括包揽是多少公里，扩优的东西等等。在07年已经提到3G项目，现在3G已经上了，广告也铺的很厉害，和海外收购的行动，这个公司之前是本土的，中国大陆的，业务、工程建设都很厉害，但是想要海外生存，如果那时候王建宙说我们收购海外南非，还有巴基斯坦，收购之后这个业务就能上去了，因为主业不会做工程的东西，是投资，项目的管控他没有机会，分析到这些东西，包括这里面设计方面，施工、维护、网优等新的增长空间，他把这个作为重点其它东西弱化，一个就是高端，施工类属于低端，宏观觉得这个情况不错，问题是我怎么样竞争，怎么样把握住机会，做行业的分析，这里有一个图表，我也是干这个事情的，他也是干这个事情的，在台下PK有多少家，有统计数据出来。有一个企业想转做饮料，我首先让他细分一下饮料市场有多少是做你这个东西的，或者跟你相关的，人家是怎么样打拼这个市场的，你凭什么进入，这个门槛有多高，怎么样破解这些问题，所以一定要分析行业的特征，产业升级与转型就要分析行业的特征。谁是我的竞争对手，这个分析很详细，有一些很细致的东西，100万项目5家公司投标，最后报下的价格正负相差不到1000元，何等的激烈，最后很多东西都很透明了，他有足够的技术人员，问题是吃不饱，希望更多的工程，更多的业务，有这种问题，然后有行业的壁垒，主要的服务是中国移动，中国电信也有工程建设，建筑商、工程商，电信里面不对你开放，要建筑壁垒，所以他也面临竞争的压力和挑战。我们跟他们一起分析，产业态势行业竞争对建设业务工程的影响，既有机遇也有威胁，机遇是中国市场潜力很大，国家政策就是拉动内需，金融危机来了内需是关键，一定要拉动起来，GDP增长等于投资+消费+进出口，投资硬来了国家政策适当一砸下去，消费没有启动是没有根基的，所以现在启动消费，启动内需对经济增长有帮助，这里分析到，这个东西是否有潜力？有，消费者终端有潜力，要砸多少亿进去，还有信息技术突飞猛进，还有很多机遇在这里面，在竞争中间能不能申请下来，挑战是什么？挑战就是所有主营的电信运营商一上市，一上市各项工程的招投标极其严格，哪一点做的不好就倒下来了。还有民营的，我也是做这个事情，公民建筑运营商，跟他们战略合作伙伴关系，施工队等等，你们是属于高端的，做施工的属于低端，到一定程度施工队、工程商等等成长足够强大，就可以跟你同台竞争，这是潜在的威胁，很多都是这样做起来的，这里分析到面临的挑战。

宏观经济，行业的经济特征，还有区域，这个都是在四川做的分析，交通、物流等等都维系，要转型、升级到哪里去，没有足够的，交通不发达，物流不发达是不行的。再看看微观的方面，我是谁，过往几年怎么样，利润是不错的，有1000多万，业务里面有哪些是不怎么赚钱，利润率比较低的，施工业务赚整个收入68%，很明显他觉得一调查数据，再下去我就没有优势了，因为我做的是低端，所以要转型，要升级，设计类占18%，这是高端的，这是动脑的，要创造，做中国创造变成中国创造，就发现这个软肋所以要转型。业务收入来源分布在哪些地方，很危险的，两个主要的客户占收入80%，这个是比较恐怖的事情，如果有一些客户没了收入马上就降下来了，所以他分析这个事情各个不同领域都要竞争。（PPT放映）

这里是细分，这些显示出来的数据一定是理性的，逻辑的，总的收入怎么样，收入里面哪些是我主要的收入来源，哪些是比较强项的，哪些是比较弱项的，还有没有空间，做这样的分析，还有自营一些业务，有一个特征，最大的客户有一些关连交易，自主开发能力怎么样，比较少不高，这是它的软肋，真正完全市场化竞争比较有困难，这个是需要提高的。你现在要转型，看看现状怎么样，财力情况怎么样，物力情况怎么样，人力资源情况怎么样，技术、市场资源情况怎么样，经过调查和分析，问题症结在市场这块比较薄弱，是最低分，从这些资源数量情况，质量情况，配制的情况，资源重新整合和配制，差距分析是什么，就是这几个资源在质量、数量差距的分析，仍然是市场的资源与理想的差距最大，就知道问题的症结在哪里，我要在这个领域转型、升级要从这个地方着手。这个行业是否有吸引力，房地产行业非常有吸引力，还有一个问题你的竞争力如何，那个地方有钱赚，但是你不一定有钱赚，要这两个东西都强才有可能，如果这个行业没有人去做是很低端的，你的竞争力强也没有用。设计业务是比较强的，还有施工、维护的等很多业务，上头还有一个更大的东西，比它的业务范围更广，我展开给大家看一下。（PPT放映）这个公司业务战略很多，这个是非常典型明显的产业转型和升级，哪些是要哪些是不要，到时候不赚钱的就不要了，或者赚钱不是将来的发展方向就不要了，这个是很痛苦的事情。这里有一个图，企业实力情况怎么样，市场吸引怎么样，X公司大概在这个位置，再往下面走有几个主要的业务，后来发现哪些是不要的。还有竞争对手情况怎么样，都要做调研分析，它很多方面比别人强，但是有一个地方比别人弱，就是市场开拓能力，还有对人力资源做分析等等。转型一些方法，目标，他想的很清楚，要成为中国一流通讯工程建筑企业，第二个定位是全过程服务商，不仅仅是搞工程和施工，还有其它的附加业务。做产业转型升级，一定要细化到这种程度，否则是一纸空文，用数据说话，这个怎么样达到什么样，12345五年产业转型升级和规划都显示出来了。（图）具体的措施，措施一要提高现有的份额，进入这个领域利润是可以的，要提高多少份额。第二个要渗透其它运营商，提高渗透率。第三个在西南地区可以，要在全国扩展。第四个想的很清楚，才走海外，然后再分析每个措施，实施难易程度怎么样，紧迫程度怎么样，综合分析每个业务板块的思路如何，时间关系我不一一细说了，都非常详细。然后整合联盟，纵向怎么样整合，华为跟摩托罗拉怎么样跟他们整合往下游走，有网络的优化，和下游怎么样达成联盟，其它是竞争的关系，也是合作的关系，合作联盟带来新业务增长。突破往硬件方面、软件方面还有新技术应用方面，但是前提要解决好以下的问题，这里有很多要素（图），首先要从经营思路上进行改变，从什么到什么，以研究发展经营管理为中心，到以市场营销和品牌建设为中心，这是一个战略的转型和改变，再次要坚持稳健经营，风险控制的原则，这里有几个原则，依托、积极、谨慎、能力、联盟、品牌原则，最终落在品牌上面，为什么没有中国创造，没有品牌。紧接着措施有哪些，如果要做转型升级的话，建议内部成立一个决策支撑系统，外部整合专家资源，建立团队决策体系，这样的话保证你的转型不是乱来的。第二个要开发人力资源，这个是毫无疑问的。第三个要突破执行的难点，怎么保证转型战略决策是落地的，有一个统计数据，中国的企业也好，国外的企业也好，如果100个里面战略转型或者决策真正落地执行的不超过20%，你就可以记住这句话，回去验证一下，80%没有一个执行的体系，怎么样监控，落地的困难有很多方面，我的想法很好，好像我的队伍也很强大，最后步子就走偏了，一系列的问题，所以这里提到要有一套细致严密的目标跟踪与业绩的考核体系，这个不要搞错了，不是对个人的，是对企业，对组织的，如果你的企业有问题马上就可以侦测到。第五就是坚持持续的改进，这里有几个策略性问题，这几个方面就是我们战略转型和升级是一条腿，还有另外一条腿内部资源整合管理，两条腿不能少，少了任何一条是不能走快的。总之转型或者升级后，一定要站稳脚跟，实现可持续发展，这才是成功的转型和升级。

我最后有几句话送给大家，转型和升级的时候要用科学的理论武装企业，正确的舆论来引导企业，优秀的转型案例来源激励企业，如果是这样转的话，我非常真诚的期望我们的企业每个转型后，升级后一定是强大了，一定是可持续发展的，中国经济的发展依赖于每个细胞，只有每个细胞健康了，中国东方巨人才能够屹立在世界的东方，谢谢各位。

主持人：谢谢胡教授激情昂扬的案例探讨。接下来我们进入比较轻松的环节，嘉宾与到会的先生们、女士们互动环节。