加快转型升级  推进改革创新

努力开创广厦发展的新局面

——广厦控股公司2011年新春工作会议报告

楼  明

（2011年2月13日·东阳蓝天白云会展中心）

同志们：

新年好！虎振雄风留浩气，兔迎盛世启新程。在度过了一个欢乐祥和的新春佳节之后，我们相聚在这里，共商广厦发展。借此机会，首先我代表控股公司和董事局楼主席，对省建设厅、省建管局和东阳市的各位领导在百忙中光临会议指导表示最真诚的感谢！同时，也向大家拜个晚年，祝各位领导和同志们新年新气象，新年新发展！

下面，我作工作报告，题目是《加快转型升级 推进改革创新 努力开创广厦发展的新局面》。

第一部分，关于2010年的工作回顾

过去一年，我们认真贯彻落实控股公司董事局的战略决策，按照“稳字当头，严字当先，转字为本”的指导思想，践行“更稳、更好、更高”的发展观，坚持以控制风险和提高效益为中心，以转型升级为重点，团结奋进、抢抓机遇、开拓创新，取得了一系列可喜的成绩。

一、经营业绩稳步攀升

2010年，广厦全年共完成总产值603亿元，较上一年同比增长18.5%；创利税35亿元，同比增长20%。其中，建筑业的主要指标任务超额完成，完成指标比较好的企业有东阳三建、建设集团、杭州建工、湖北六建和广宏建设。广厦房产业在宏观紧缩环境的影响下，积极调整开发思路，以稳健开发为主，销售收入、开发和销售面积及回笼资金、考核利润等指标基本达到预期要求。其他企业（包括制造业、酒店、医院、学校、文化传媒等），既实现了长远投资的布局，又很好地履行了社会责任，并坚持以效益为中心，总体盈利能力明显提高。

二、管理工作扎实推进

去年，我们坚持以“抓管理，控风险，促转型”九字方针。特别是在处理遗留问题上下功夫，出成效。对建筑业，控股公司专门成立领导小组，专门成立法务管理总部，在各企业重视下，取得了良好的成绩。

建筑业风险项目数量明显减少，历史遗留问题得到了突破性的解决。全年共处置完成风险项目24个，清欠回笼资金总额4亿元。全面推行合同范本和抵押担保制度，新承接项目合同范本签订率达87%以上，抵押担保率达到73%以上。东阳三建、湖北六建、杭州建工、明凯市政、广宏建设、建设集团等单位的风险项目和历史遗留问题处置力度较大，效果相对较好。

各房产公司也按照控股公司的要求，处理了各自的遗留问题，盘活了资源，回笼了资金，加快了项目开发。比如，天都城在处理遗留问题方面做得比较好，解决了以下棘手问题：一是623亩土地出让金缴纳中涉及的各项政策性问题；二是28亩用地被政府征用资金回收问题；三是爱丽山庄二期土地已批未供的问题；四是拆迁过渡房建设费用返还问题；五是天都城酒店产权问题；六是拆除了困扰天都环道多年的钉子户。这些问题的有效解决，为天都城的健康发展扫除了障碍。

财务资金管理进一步优化。一是创新了融资渠道。银行、信托、基金及其他金融机构等多渠道融资模式初步建立和完善，探索和实践了一些新方式，如租赁融资、保理融资等。二是银企合作进一步融洽。公司已与各大国有银行及多家大型商业银行建立了良好的合作关系，授信额度、贷款审批等方面均有明显改善。三是融资成本进一步下降。公司逐步调整贷款结构，优化担保及抵押资源，从而降低了资金成本，提高了资金使用效率，同时对小银行贷款逐步进行整合，规避了小银行的转贷风险。对建筑企业、房产企业和其他重点企业进行了财务大检查，针对检查中发现的问题，及时督促整改。

按照“实，准，全”的要求，计划管理工作扎实有效。控股公司对重点10家企业进行了重大工作和问题的指导协调，并指导制订了3-5年的发展规划。2010年的责任制文本从内容上分效益、规模、风险控制和专项重点工作四大类指标进行综合考评，并根据各企业的实际现状和发展目标调整考核权重，突出工作导向，做到一企一策。完善了责任制中双方的责、权、利，突出了控股公司在人、财、物、法律上的管控权力和管控红线。指标考核更加量化，85%以上都是数据说话，可考性更强。实行下属企业资金收支计划管理，平衡控股公司资金收支预期。平时积极做好下属企业经营问题协调解决和投资项目审核等工作。

法务管理进一步强化。加强对下属企业法务工作指导监督，审核合同协议，加大对胜诉案件的申请执行力度，规范对担保的审查和批准。2010年被诉案件下降44%，被执行案件下降38%。其中做的较好的企业有东阳三建、杭建工、湖北六建等。同时，积累了值得推广的成功经验。如陕西路桥集团对被核销债权，试行外聘风险代理制，在企业法务工作实践中，试行效果较好，这一经验，值得推广。湖北六建主要领导参股，加强风险项目债权的催讨和执行、冻结的责任追究。

三、建筑业运行质量有明显提升

建筑业在大力加强风险项目和历史遗留问题处理的同时，坚持“三不接原则”，做到有取有舍，承接了一些资信好、前景广、品牌强的大项目，新承接的“高、大、难、新”项目、公建项目占比逐年增大。据统计，广厦建筑业全年新承接5000万元以上大项目180个，造价占比85%，其中1亿元以上90个，占比70%；全年共获得地市级以上建筑奖项298项。

2010年广厦建筑业规模稳中有升，经济效益明显提高，管理上各建筑企业根据企业自身特点探索新的管理模式，不断推进管理创新和业务拓展。东阳三建，采用精细化管理模式，将各项经营管理重点工作程序化、制度化、自觉化，并充分运用信息化系统各个模块功能，促进项目精细化管理，贯穿工程立项、竣工，到项目保修全过程，从而提高项目盈利水平；建设集团组建与大型、跨国建筑企业之间的战略合作联盟，实现企业间的优势互补和资源共享，增强核心竞争力。2010年与中广核工程公司、恒大地产集团建立合作关系；杭建工下属杭安公司逐步从民用安装中脱身，向工业化安装发展；杭构公司继庆春路过江隧道管片业务之后，承接了运河隧道工程的管片业务，成为地铁管片的供应商之一，在业务拓展上实现了重大突破，并正努力进入高速公路高架桥的板梁制造和加工领域；广宏建设积极向BT、BOT及房地产投资、开发方面迈进；湖北六建，在积极开拓大市场大基地建设的同时，加强对分公司和项目部的管理和整顿，并成功探索出与国企合作开发房地产项目的经营模式。特别是广厦“走出去”战略取得突破性进展。东阳三建稳步推进；广厦建设集团承接的迪拜跑马场项目是中国民营企业海外第一个总承包、单体量第一、完成速度第一，并在海外第一个赞助500万美元体育赛事的项目，得到了阿联酋总统和迪拜酋长的高度赞扬。

四、房地产业在调整中蓄势待发

2010年的广厦房产业，面对连续的国家宏观调控政策和市场的跌宕起伏，各房产企业积极向标准化开发和实力开发转型，理性选择应对策略：一方面采取有效措施，妥善处理历史遗留问题，扫清发展障碍。如天都公司、东金公司、上海明凯等。另一方面，积极积蓄力量，盘活存量、寻找新项目、多元化创新融资渠道。如湖南中库、西安广福、通和置业等。同时，品牌建设和品质提升有序推进，品牌意识日益增强，从产品定位、设计、质量、服务等各方位落实品牌战略。如西安水岸一期C组团、通和戈雅二期多层，以交房任务为契机抓好楼盘形象；如天都城原设计方案的调整及新苑区设计、戈雅三期坡地排屋的创新设计、南岸M组团的升级版排屋，以产品研发为落脚点，在设计过程中落实“以品质树品牌”的理念；如西安水岸东方的社区文化建设、通和南岸花城客户维护等工作均做得有声有色。

五、能源业立项报批取得突破性进展

舟山能源在卢淳良总经理的带领下，通过创新工作思路，全面整合资源，完成了《黄泽山石油中转储运项目申请报告》和《项目工程可行性研究报告》，取得了黄泽山石油中转储运项目申报审批工作的实质性进展，为广厦实现产业转型开了个好头。去年一年，舟山能源领导几进京城，并通过十二项论证，二十多个项目通过了国家相关部门评审，整体项目有望2011年上半年获得国家发改委核准，前期工程建设顺利有序。另外，北川水电在面临去年两次地震、三次洪灾的情况下，公司上下齐心协力，积极开展生产自救，工程建设依然保持顺利推进，实属难能可贵。

六、制造业产业布局和品牌运作能力显著提升

上海明凯制造业整合工作有实质性进展。照明板块形成了以上海为营销中心和研发中心，以东阳和建湖为制造中心的产业功能布局，东阳基地已顺利投产，以LED为标杆的节能照明灯具产品，以其低碳、节能特性，受到市场热烈追捧和好评。公司下属11家小企业改制工作也全部完成，甩掉了历史包袱，其余9家企业重组设立了“上海明凯照明有限公司”，对原先的20多个品牌进行统一整合，自主创立“明凯照明”品牌，并对品牌推广进行整体规划。同时通过设立明凯照明形象店、广厦篮球队冠名及线上线下媒体等多个角度进行立体式推广，明凯照明品牌影响力显著提升。

七、其他产业的重点工作扎实推进

广福医院以“两个坚持”促进“两个转变”，从软件到硬件全面推进“三乙”评级。同时，借助外力，与省肿瘤医院建立合作关系，充分发挥省肿瘤医院的管理、技术、品牌优势，以及自身的体制、市场等方面资源，提高医院的综合实力。2010年，实现营业收入2.15亿元，比去年同比增长19%。

广厦学院围绕提升教学质量，打造教育品牌积极开展各项工作。学校的招生、教师和教学质量显著提高。特别要感谢东阳市委、市政府领导对学院工作的关心和支持，各级政府的全力支持，是广厦学院健康良好发展的强有力的保证。

东金公司，资产盘整工作十分出色，存量土地房产盘活、明凯项目和汉森药业管理推进、区域集团功能等都做的卓有成效。

青年时报不断创新传播手段，由单一纸质媒体形式转变为报纸、网络和手机媒体的大融合，并借力突破，成功携手新浪网推进新浪浙江站的建设，致力实现“媒体经营”向“经营媒体”的战略转型。

华新影视确定“走精品路线、创业内名牌”的发展定位，策划、投资、制作的电视剧《牵挂》在央视一套黄金时间播出，获得社会各界的一致好评，收视率居央视全年电视剧排名第三，取得了高收视率、好口碑的双丰收。2010年12月份，公司与公安部宣传局和央视风云传播有限公司联合制作的30集电视剧《还看今朝》再次登陆央视一套。

八、广厦社会影响力得到恢复和提升

2010年广厦控股位列中国企业500强122位、中国民营企业50强第四位、杭州市大企业大集团前列。广厦控股还被浙江省工商局、浙江省民营企业发展联合会认定为“浙江省转型升级引领示范企业”。广厦建设集团有限责任公司荣列2010年“中国建筑承包商60强”第8位，荣获“全国建筑业优秀企业”。楼主席去年继续参加APEC会议，并荣获杰出华商、中华财富领袖、中国企业最具影响力企业家等荣誉。

控股公司与《法制日报》、《浙江法制报》、杭州文广集团开展合作，并定期组织全国经济类媒体高层峰会，去年10月份，控股公司成功主办了广厦“白云秋赏”财经论坛，全国主流媒体对广厦进行了大量正面宣传报道，负面舆论影响明显下降。此外，广厦网站、《广厦报》进行了新的改版，并拍摄制作了新宣传片和宣传册等，向社会展示广厦良好形象，广厦社会影响力得到恢复和提升。

九、制度优先观念进一步强化

2010年，控股公司在制度管理上有了显著提高。围绕新管控体系的建立，公司出台了一系列规章制度。出台了《广厦控股公司控制性规定》共十章33条，在此基础上，各条管理线分别进行细化，梳理制定了十多个配套的管控制度和实施细则。继《控规》出台以后，控股公司又梳理制定了《广厦控股公司主要办事流程及工作要求》。在目标责任制度管理上，强化以前的月度计划工作，从重阶段累计分析转向重当期管理；从以过程控制为主的经营目标考核评价模式，转向以经营目标和资源效益并举的考核评价模式。从年终检查考核情况看，2010年计划责任制指标分解落实和完成情况总体好于往年。

十、百年广厦理念深入人心

2010年新春工作会议上楼主席提出了四个“新”：新的发展观、新的产权体系、新的管控体系和新的运行体制和机制。千岛湖年中工作会议上，楼主席又全面、系统地提出了广厦新的发展观：“坚持科学发展观，加快企业转型升级战略调整，建设‘百年广厦’宏伟基业”，进一步明确了新时期新阶段广厦要发展、为什么发展和怎样发展的重大问题。

广厦新的发展观提出以后，控股总部与各下属企业联动、企业各级领导与广大员工配合、教育培训与宣传活动结合，广厦内部学习实践活动氛围更加浓厚。千岛湖工作会议后，各企业和控股总部通过集中学习、座谈讨论和总结反思，针对本单位、本部门的现状，思考总结，把会议精神落到实处。

此外，公司上下通过举办 “广厦是我家，兴旺靠大家”演讲比赛、《广厦报》推出系列专题报道等活动为载体，多渠道多途径进行宣传，将广厦新的发展观深入落实到每个广厦员工的思想观念和工作实践中，“百年广厦”理念深入人心。

所有这些成绩的取得，根本上得益于董事局楼主席的正确决策，得益于各级企业领导的不懈努力，得益于广大员工的奋力拼搏。在此，我代表控股公司经营班子再次向大家表示衷心感谢和崇高的敬意！

第二部分，关于近几年广厦发展的工作思路

在去年年中千岛湖工作会议上，楼主席提出了“既争百强，又做百年”的战略发展目标。为实现这个目标，他又提出，通过三四年调整与转型升级，“到2014年就是广厦发展30周年的时候，把广厦建设成为产业结构合理、产权体制优化、运行机制科学，经营效益好、社会信誉好、员工风貌好的大型跨国公司”的近期工作目标。

这是楼主席认真总结近十年来，经历过的风霜雪雨严峻考验后，反省自己，作出的果断决策，是“抬头看路，智慧应对”的结果，特别是在“十二五”时期，这个大有作为的重要战略机遇期。我们既面临难得的历史机遇，也要面对诸多可以预见和难以预见的风险挑战。在这个大的外部环境中，对广厦而言，我们要有信心，要审时度势把握时代趋势，要主动适应环境变化，在变化中捕捉新机遇，在合作竞争中增创新优势，妥善应对各种挑战，抓住并用好可以大有作为的重要战略机遇期。紧紧围绕“把广厦建设成为产业结构合理、产权体制优化、运行机制科学，经营效益好、社会信誉好、员工风貌好的大型跨国公司”的目标，坚持新的发展观，坚持以“提高效益，控制风险”为中心，坚持转型升级，坚持体制机制创新，不动摇、不懈怠、不折腾，努力开创广厦发展的新局面。未来几年，我们的主要工作思路是：

一、切实提高企业运行质量和赢利能力，逐步提升企业核心竞争力

广厦发展的20多年中，我们抢时间，抓机遇，企业规模迅速扩大，但管理力量跟不上了，导致我们的企业运行质量和企业规模不相称，导致企业的核心竞争力不足。在今后，我们要创新发展思路和模式，重点从以下四个方面来全面提高企业运行质量和赢利能力，逐步提升企业核心竞争力。

1、下大决心扶持核心企业做强做大。所谓核心企业，不仅要看规模，更要看实力，代表广厦的品牌、实力和地位，体现“二八规律”即广厦80%的利润要来源于20%数量的重点骨干企业。所以，今后广厦控股的政策和资源要向重点核心企业倾斜，在未来4、5年中，培养壮大10家左右的核心企业集团，用10家企业来支撑整个广厦的发展。10家企业要积极探索创新思路和模式，目标是各核心企业都要成为一个能独立发展、持续发展、持续赢利，并在行业中或者区域中处于龙头地位的大型企业集团。

2、房产业，就目前而言，是广厦提高赢利水平的重中之重。我们的房产项目再也不能不讲回收、不管效益好坏、不重房产品牌了。我们今后要调整房产开发的思路和模式，加强房产业的管理，彻底转变以往的开发思路，以回收的速度、项目的效益和项目的品牌为出发点和落脚点开展各项工作。

3、培育能源产业发展，投资发展金融、文化等成长性好的产业和项目，开拓广厦新的经济效益增长点。能源产业是楼主席的长远战略决策，是广厦的转型之作，必将成为有较强赢利能力和竞争优势的广厦又一大主业。

4、调整资产结构、整合资源、盘活存量资产，改善现金流。通过广厦内部资源再整合，归并或者减少经营亏损的企业和不良资产，盘活存量和闲置资产这一内部挖潜的方式，来改善广厦的资产质量；通过对广厦的现金流的科学合理的管理，提高获利能力。

二、优化人才结构，培养好企业发展的后备力量

广厦人才建设方面的不足，已经成为制约广厦进一步发展的重大问题。近几年，我们最要做的是建立公正有效的人才评价使用机制和培养好后备力量。

人才评价体系提倡什么，人们就会朝着什么方向发展。我们要改变传统评价制度中存在的论资排辈、长官意志等现象，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的客观、公正、操作性强的各类人才评价指标体系。人才价值，以用为本。要扬长避短，用其所长，避其所短，在用其所长中避其所短。落实人才使用和评价责任，注重在实践中考察、检验、评价人才。

要下大力气促进人才结构的合理化，培养企业发展的后备力量。我在去年的调研中发现：超过40%的企业班子成员年龄结构偏大，60%的企业面临新老交替，大部分企业领导层的学历层次、知识结构较同行业先进企业尚存较大差距。近60%的下属企业经营班子后备力量不足。

为此，我们第一要不惜血本引进人才，培养人才，激励人才。这将是未来几年的关键工作，有了好的人才，有了适合广厦发展的人才，我们就没有后顾之忧，有了长远的最重要的发展保障。

第二要下大力气促进人才结构的合理化，重点培养企业发展的后备力量。我们接班团队中，最需要的是两类人，年轻的企业家和忠诚的职业经理人。我们要反对部分职业经理人重过程轻结果的现象，也要反对部分企业家轻视职业素养。使企业家素质进一步适应变化的社会，使职业经理人逐步成为实业企业家。我们要把企业家的创业和高效率的文化与职业经理人的职业素养和专业技能有机地结合在广厦的文化中，和谐相处，共融发展。

三、建立规范权威的管控体系

实践表明，制约广厦发展和转变的最大症结在于体制机制不合理。我们必须以更大的决心、勇气和精力，全面推进管理体制机制的改革创新。

广厦的体制机制的改革创新最重要的问题就是要重新研究三个问题：控股公司是什么，管什么，怎么管。

控股公司在最近10年中，从上到下，有几次大的调整，基本适应了阶段发展的要求，也承担起了投资总部和管理总部的角色，发挥了一定的作用。但在实际工作中，产生了很多问题。对此，我思考了很长时间，也跟不少人探讨过。我们要重新梳理，重新定位，调整有关的体制，建立相应的机制。

控股公司是什么？之前说投资中心，决策中心，指挥中心等，应该都可以这么理解。控股公司最简单的说法，即控股公司是一个投资公司，以不同股权形式投资了各类公司，以投资的资产为纽带的产权管理关系。

控股公司管什么？既然是一个投资公司，那就要承担大股东的义务和行使大股东的权利。

义务就是出资的义务。出资的方式是多样的，请大家理解这个意思，控股公司投资一个企业或者项目，不会不履行义务，否者就不会投资。

目前广厦成员企业，大的主要有两类，一是全资的，另一是绝对控股。其他参股的企业，基本问题不大，所以不展开讲。目前我们实际的产权结构比较复杂，但基本都是广厦控股的，只是需要梳理和调整。基于这个现状，控股公司应该承担和履行起大股东的主要权利。一是管资产收益权，二是管重大决策权，三是管管理者权。资产收益权是股东的基本权利，重大决策权是股东权利的核心内容，选择管理者是实现股东权利的关键。

第三个问题，控股公司该怎么管？主要抓好四件大事：管出资，管资产收益，管重大决策，管管理者，运用三大法宝：计划、考核和监督。

出资方面。出资首先要融资，融资的权力在控股，但融资的具体工作主要由各自企业和项目的主要经营管理者来完成，融资的计划，资源的调配，审批等工作，控股公司必须统筹做好。

资产收益方面。控股公司要给成员企业明确的合理的资产保值增值方面的指标，并进行考核和监督。资产的具体运营由成员企业独立自主负责。

重大决策。什么才算是重大决策？广厦的战略决策，以及涉及股东重大利益的经营和管理决策都在这个范围。企业具体的经营和管理决策，控股不会来代管代做，但重大事项的最终决策权在控股，控股最后来拍板。比如，重大投资，收益分配，重大捐赠，重大人事，重大资金调配等，具体范围和标准，控股要进行认真研究，会根据区域和企业实际，来作出规定，落实到具体的制度中去。

管管理者。这里是指主要的管理者，控股公司对全资或者绝对控股的成员企业的董事长、总经理、财务总监等一定要管，可以区别对待，但必须管理到位。其他主要人员可以授权董事长、总经理全权管理。

按照以上思路，今后控股总部的管理需要彻底转型，切实按照出资人的要求想问题、做决策、办事情。做到不越位、不缺位、不错位，尊重企业自主经营权，减少不必要的行政式干预，不插手企业的具体运作，不能给企业增加不必要的负担。通过运用“三个法宝”，抓好 “四件大事”，确立控股地位，树立控股权威，保证政令畅通。

控股今年还要调整部分机构。总部设立建筑、房产和其他产业事业管理部，成立投资管理总部。

以上这些思路的真正落实，归根结底是要通过我们的规范管理，通过我们一以贯之，狠抓到底的执行来实现。在我们的对外经营中，我们要根据市场和社会的实际情况，在不断变化的形势中，去灵活适应。但在我们的内部管理中，一定要讲规范，讲规矩，讲程序，市场的东西要少一点，不要用外部的一套来对付内部，更不要将不好风气带到企业里来，在这些方面，我们各级领导和骨干，决不能含糊，决不能有任何侥幸心理，控股公司今后就是在明确思路，定好规矩的前提下，花大力气，用主要精力，来监督、来执行好各项规矩、规则。

四、加快企业转型升级

广厦已经进入只有加快转型升级才能实现可持续发展的关键时期。近几年的重要会议上，楼主席从战略高度多次提出企业转型升级的要求，去年千岛湖会议上，更全面系统地提出了转型升级的具体要求。这是适应发展新阶段、解决现实问题的迫切要求。面对存在的矛盾和问题，企业转型升级工作已经刻不容缓，关键要在“加快”上下功夫、见实效，早转早主动，能够实现更好更大的发展；晚转则被动，付出的代价大，影响发展全局。通过转型升级，解决不平衡、不协调、不可持续的问题，使发展走上科学发展的轨道。

转型升级，涉及发展理念的变革、发展方式的转变、管理体制机制的创新，是一种综合性、系统性、战略性的转变。通过转型升级，真正提升企业核心竞争力，赢利能力和持续发展的能力。

转型升级是一项长期的艰巨的战略性任务，没有现成的经验可供使用，我们只有边摸索、边实践、边推进，才能增强企业活力和实力，提升企业的核心竞争力，才能使广厦在激烈的市场竞争中立于不败之地。通过三、四年努力，切实把广厦建设成为大型跨国企业集团，进而为实现“百年广厦，百强广厦”打下坚实的基础。

第三部分，关于2011年的重点工作

按照以上的发展思路，针对当前情况，今年工作，控股公司重点抓好七件大事。

一、全面完成年度生产经营的各项指标任务

全年的主要经济目标是，实现总营业收入突破700亿元，利税突破50亿元。在做好建筑、房产两大主业的同时，重点做好以下几项工作（建筑、房产下面单独讲）：

做好做大能源产业。做好舟山项目的审批冲刺、资源获取、工程建设、整岛规划和队伍建设等攻坚工作。接触原油国际开发和进口工作。北川水电站的投资开发和工程管理工作及丽水地区水电站的转让工作。

升级照明制造业，加强上海研发中心建设、两个制造基地建设，江苏基地——代工产品，浙江基地——自主创新。整体制造业做出规模和品牌。考虑包装上市，开始做好分析工作和前期准备工作，尤其是关键人才的到位。

发展文化产业，整合上市。以华新影视和青年传媒为主，借国家推进文化产业改革为契机，并购做大文化产业。可以与房产等其他产业联动。

教育、医疗做好现有工作，努力提升自身水平，努力超额完成控股下达的收入指标。广厦学院做好高端师资力量引入工作；广福医院重点做好“三乙报批”及二期工程2011年8月份之前启用。

宾馆、旅游要统一管理，加强品牌建设力度；充分结合互联网信息网络平台，探索新的商业模式、盈利模式和营销模式；积极尝试对外合作，实现优势互补，发挥资产的最佳效益。

二、大力引进和培养人才，保障企业持续健康发展

人才是广厦持续健康发展的最大保障。今年，要重点建立人才评价体系和培养接班人团队。具体做好四项工作：

一是定制度，搞评价，做调整。按照人才方面的工作思路，会后搞一次调研，再讨论研究拿出广厦新的人才评价制度。今年，要对所有成员企业的一把手，进行任职期间总的业绩贡献综合评价一次，以业绩和贡献论英雄，做调整。

二是重点引进两类人才，有丰富经验的高级人才和名牌大学应届毕业生。总量要有200人左右。建立专门的培养机制，跟踪培养，目标是经过5年左右的时间，培养成广厦新一代企业家和职业经理人。

三是建立新的培训机制。主要培训一把手和骨干人员，以及应届大学生。在培养人才上要舍得投入，培训形式要创新，要有实效。

四是初步建立一支接班人团队。各个企业要有重点培养的接班人计划，经营班子要有接班人，中层骨干要有接班人，3月底之前，各成员企业要实事求是，着眼长远，制定出一套接班人培养方案，上报控股。

三、建立考核评价体系，严格考核和监查

控股公司，要给各企业负责人充分的权力和尊重，充分发挥大家积极性。但控股要行使必要的监督考核权。考核不能变来变去，考核要刚性，要严格按照计划和责任制目标兑现奖惩。监督不是胡乱监督，是有效监督，合理监督，并将监督常态化。监督是过程，考核是结果。

一是考核投资回报。我们现在，不少企业负责人，投资不讲回报，只管钱拿来好用就行，支出没有收入，企业的财务只管付、不管收。需要彻底转变这种投资不管回报的局面了。我们考评企业负责人的最重要指标必须是看投资回报；我们总部管理的重点，就是监督检查各成员企业的投资回报率。财务要从投资回报，效益成本角度，把好关，出好建议，聚财、理财。

二是监督检查企业的重大风险。各个成员企业的经营、管理和资金财务等方面的重大风险，总部各部门要分块落实责任制，将监督成员企业的重大风险纳入日常工作中去，不能坐在办公室催报表、要报告、转文件，必须经常抓住重大问题，跟踪到底，常抓重大事件，深入一线，沉入下去，掌握实情。必须要说明的是，监督不是来插手成员企业的经营和管理，监督更不是来代替做事，监督是控股的法眼，要盯牢看住任何成员企业，使成员企业不能随心所欲，不能把大股东的利益抛至脑后，产生不可挽回的损失。控股要针对各产业，具体企业情况，编制出一套重大风险控制方案和制度。

三是监督主要负责人的遵纪守规情况。主要是监督制度的执行，决策的执行和有无违法乱纪的现象。

四、扎实推进建筑业的转型升级，严控风险、优化结构

建筑企业的转型升级在去年应该说开了个好头，今年各企业必须认真扎实地做好以下工作：

一是改变经营管理方式，调整业务结构。积极发展BT、BOT项目和直营项目，改变单一纯土建项目承包或挂靠模式；增加“高、大、难、新”项目比例，提高经营团队的专业能力和充实优秀项目经理，提升企业综合实力和企业形象；巩固和发展与大型集团之间的战略合作伙伴关系等。建设集团、东阳三建、杭州建工等骨干企业要加快转型升级，率先升级：坚持大市场、大基地、大项目，大基地要有10亿元以上的规模。5000万以上的项目要占业务总量的80%以上。在大项目承接上，要以投融资带动总包，以总包带动分包。鼓励法人分包。

二是加强建筑企业分公司的管理，以分公司管理提升为基础，促进整体建筑业转型升级。

做好分公司业绩评价和风险评估，扶优扶强。对于经营业绩好、风险少、负责人会做事、能做事的分公司，要放权要扶持；对于经营不善、业绩不佳、风险较多的分公司要加强管控、甚至要兼并或撤销。

加强分公司的风险防范工作。1、加强承包合同（范本）的签订和抵押担保制度；2、分公司负责人、项目经理和安全员要与公司签订劳动合同；3、稳字当头，重点处理风险较大的分公司或项目负责人；4、强化印章刻制管理，建立常规检查和临时抽查机制，发现问题严肃处理。

加快风险项目和历史遗留问题的处置。在组织力量上，该加强的一定要加强。

大力加强分公司人才队伍建设。优秀的建造师、安全员及各类关键的经营人才和专业人才，务必做好引入和培养工作。对项目经理要严格把好关，熟人介绍，熟人担保。

三是，将2011年遗留问题和清欠的重点放在分公司和项目部欠交款上。我所掌握的信息，初步估算，这一块的资金光是东阳三建和建设集团就有10几亿。为此，控股公司今年要将这项工作做为全年建筑业管理工作的重点，对分公司和项目部占用资金、资源状况及欠交集团公司费用进行全面清理，要彻底查清楚，分公司承包人及项目部欠交的管理费、借款及利息，要分类排查，采取相应措施，排好计划，并落实到各企业，并督查各企业做好。落实责任人，签定好还款协议，将该交的该还的钱，扎扎实实地一笔不漏地收上来，提高资金使用效率。

五、调整房产开发管理方式，保证以管理出效益

广厦房产更多的体现在资源优势，楼主席最终拍板决策的项目都是好的，但我们的能力优势却在不进反退。特别是专业化的管理能力和品牌都处于市场劣势，这个现状必须有清醒地认识。我们不应过分考虑政策、政府因素，更应该关心自身专业能力的问题。

今年重点抓好四项工作，来提高我们的运营管理能力，逐步提升品牌。

一、逐步实行总部高度专业化的房产开发模式。

随着房地产市场的不断规范化，房地产企业之间的竞争已逐步从单纯的资源优势竞争转向专业能力优势的竞争，对开发商的产品研发、项目管理、营销策划、资本运营等方面的能力都提出了更高的要求。如果每个项目都是不同的产品、要用不同的管理模式，那么管理的难度将大大增加，其结果，要么是管理成本大幅增加，要么是总部的控制力大大削弱。从现在国内和国际的房产开发模式看，复制成熟产品无疑是一种成本与风险都较低的方式。有效地降低了异地开发的成本与风险的同时，也实现了管理模式的单一化，所有的项目公司都可以采取同一的架构与管理模式，大大减少了管理的复杂度，使企业在全国范围内同时启动几十个项目成为可能。

二是加强规划设计能力和严格工程管理。通过强大的规划设计能力来保证自身所开发产品风格的统一和品质的传承。发源于建筑业的广厦，理应通过深度介入工程管理环节，打造在工程管理环节上的竞争优势。

三是加快开发，缩短开发周期，减少资金沉淀。由于工作不力、思想不统一导致开发周期延长，拖延了时间，错失了好机会，损失了大利润。控股总部和房产集团必须加强这方面的监督，准确地审核好开发计划，严格执行，适时调整，提高效率，缩短开发周期。讲求项目管理能力与资金周转效率。要尽快回收资金，发挥资金的最佳效益。不能错失时机，像我们有些房产项目，给你拖个几年，理由一大堆，这不光是占用时间，而且增加成本，减少收益，影响全局。

四是品牌化。品牌意味着质量、放心，通过高质量、优服务、高信誉，经过对产品的雕琢、企业文化的培养、诚信度的贯彻以及对先进理念的开发、营销模式的不断探索而打造成的，最终品牌企业以其让人心悦诚服的品质、独具一格的品位，在商业竞争中立于不败之地。广厦房产，不做好这块工作，必遭市场淘汰。

六、加强资本运作工作，赢取发展优势

在去年10月30日的天都会议上，我提出要切实提高我们的资本运作水平。通过产业经营和资本运作相结合，来发挥资产效益的最大化，企业价值的最大化，股东利益的最大化。资本运作好坏，也是体现效益和现金流的很重要的一点。在未来的竞争中，资本运作将是决定成败的关键，而在目前，我们企业资本运作能力差是不争的事实。

广厦在股票上市前后这几年，我们的资本运作在民营企业中算是比较早的，也通过收购兼并，壮大了企业规模和发展实力。由于最近6年，广厦实实在在地碰到了内外条件的限制，对资本运作工作不够重视，错失了不少发展机遇。现在，广厦的重大风险问题基本处理完毕，在加强企业管理的同时，必须要加强资本运作，做真正的投资控股型公司。

现在最重要的在于人才。广厦目前缺乏从事资本运作的专门人才，对资本运作人才的引进和培养重视不够。

为此，总部必须引进和培养资本运作队伍，着眼于全国，着眼于世界，着眼于长远。

东兆长泰在最近涉足收购上市公司和矿产公司，是比较成功的资本运作。需要进一步积累经验，积蓄人才，加快发展。

我们的上海明凯公司，作为广厦的人才高地，资本运作平台，要先行一步，拿出思路和方案，引进培养这支队伍，搭建好这个平台。

控股总部，要做好整体规划。做好五个方面的工作：

一是搭建团队。控股成立投资管理总部，全面负责广厦的资本运作和投资管理。

二是加强产权管理，进行改革，盘活存量资产。

三是培育能源、照明、文化产业上市。

四是拓展金融产业，进入中小银行和农村银行的改革改制。

五是投资部分创业板公司。积极物色和投资有潜力的高科技、新能源、新材料项目，进行股权投资，或根据具体项目进行风险投资。

七、通过企业文化系列活动，凝聚企业发展的力量

企业竞争的核心是文化竞争，是企业文化的竞争。表层是企业容貌和行为文化，中层是制度文化，深层是精神文化方面的价值观念和企业精神。

我们要加快建设优秀企业文化，形成公司统一的价值体系，是摆在公司各级组织面前重要而紧迫的任务。

加快建设公司统一的优秀企业文化，要牢固树立“诚信、责任、创新”的核心价值观，进一步大力弘扬“拼搏、奉献”的企业精神。

要大力宏扬执行力文化，全面提升执行力。落实到每个员工身上，就是要坚决贯彻落实公司决策部署，严格执行公司规章制度，培养积极向上的思想作风和求真务实的工作作风。

要讲管理规则。企业做大了，我们思维的方式和管理模式都要做相应的调整。人管人是管不住的，要靠制度来管人。

要深化工作责任意识。每名员工都应把对“企业负责、对岗位负责”作为日常行为准则，强化责任意识。

要弘扬拼搏和创新精神，破解企业发展难题，激发创造活力。

2011年思想工作和文化建设紧紧围绕“广厦是我家，兴旺靠大家”的主题，开展以下系列活动：

1、加强企业文化建设，全面提高文化软实力。开展“争创学习组织、争当知识型员工”活动。开展好员工职业道德教育培训。修改、提炼、完善广厦文化白皮书。2、开展丰富多彩的文化体育活动，增强公司凝聚力、吸引力。3、增强党建工作实效性，充分发挥党员先锋模范作用。扎实推进“创先争优”活动，强化党员意识，发挥党员先锋模范作用。在具体推进过程中，重点是要结合新春工作会议精神，加快转变发展理念、推进企业升级，为企业稳健发展、增强竞争力，提供动力和保证。4、开展警示教育，加强反腐倡廉工作，进一步弘扬正气。编写警示教材，印制下发，加强培训教育。5、加强宣传工作，树立企业良好形象，不断提高公司美誉度。

同志们，面对未来一二十年的重要战略发展机遇期，我们要稳健地把握，决不能错失机遇，去争取必然属于我们的胜利。让我们以拼搏和创新的精神来做好各项工作，真正为广厦更稳、更好、更高的发展，为建设百年广厦而努力奋斗。