魔法王座有辅助吗:学校“扁平化”管理的探索与实践

学校“扁平化”管理的探索与实践

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杂谈

各位领导：大家上午好！

通过几天的培训，使我对实施素质教育，办学规范，如何促进教师专业化发展及新课改理念的认识有了更进一步的加深和理解。根据教育局的安排，让我给大家汇报一下我们学校的工作，要求是不谈规范，不谈素质教育，不谈新课改，是一个关于管理模式的话题，不知道能不能说好，说清楚；但无论如何我是抱着十二分的诚意想把局里交给的任务完成好。我汇报的题目是：学校“扁平化”管理的探索与实践

扁平化管理是现代企业管理的模式之一，我们借鉴这一模式用于学校管理，是根据我校实际情况作出的选择。其实，现在我们很多的学校在管理过程中，自觉或不自觉的也在运用着这个模式，或有这个模式的影子，只是没有把它概括与提炼，并转化为完善的操作流程。有时我想，我们在工作中，不比发达地区用的力少，为什么不如他们取得的成绩显著？原因之一，就是我们在工作中重实践，轻总结；只有在不断的在总结基础上，才能发现实践中的漏洞或偏失；通过对实践的不断总结和提炼，形成自己的理论，用这个理论再去指导我们的实践，就会使新的实践有了一个高层次、新境界，从而使我们的工作处于一个螺旋式的不断上升的状态，避免平地转圈式重复实践。它符合马克思的认识论。

首先请允许我把扁平化的概念，产生的来源及基本内涵，粗浅的给各位领导的解释一下，不对之处请给予斧正。随着知识经济的到来，知识与信息的急剧膨胀（有的叫作大爆炸）使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化的理念逐渐被企业家们所接受。特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层，已经成为一种企业管理的新潮流。

一、扁平化理论产生的渊源

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征，一个是医院，一个是交响乐团。在谈到为什么交响乐队和医院是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥—— 一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。同样，在医院里，所有人员只有一个共同的使命：对疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着医生、护士和其他工作人员共同工作。如果按照传统的管理理论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，即在指挥家（最高层）和演奏人员（底层）中间还有一个中间层，指挥家把指挥意图告诉中间层（中层领导），有他们再传达给演奏人员，你想想那将是什么样子？一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏人员的。所以，要使乐队顺利的演出，那就要减去中间层。医院一旦收治下病人，那么病人就成了中心，从主治大夫到护理人员，他们的工作对病人来说，都是一样的重要，他们的关系是平的，他们有了共同的目标，就是让病人快点治愈出院。这种围绕着中心目标，工作人员层次相对单一组织结构，可以说是扁平化思想的最早源头。你看乐队演奏时，指挥和演奏人员谁是领导，谁又是被领导？医生和护士之间的关系呢？谁离了谁，都不能完成任务。这种组织结构是一种平的结构。

学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征之一是以“地方为主”的扁平式结构。传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层次极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。所以，扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理者与员工更加贴近。

扁平化组织产生的直接原因，是由于信息技术的迅速发展，使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加速。站在企业角度上讲，市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业做出快速反应和迅速决策，以保持企业的竞争力。其实现代战争又何尝不是如此，伊拉克战争，美国的海军陆战队在作战时，就是采取的扁平化组织结构，一个陆战队员如果发现目标，需要火力支援，他可以直接告诉导弹部队，来打击目标，而不是层层汇报，否则战机转瞬即逝。所以扁平化是随着现代社会要求“迅速高效解决问题”而产生的一种管理模式。

二、扁平化组织的主要理论

所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高单位的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。

扁平化组织结构理论强调：

1、尽量减少中间层。管理学家杜拉克认为，“组织不良，常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”管理者的指挥链最短，无疑使单位内部的信息传递最快，信息失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。

2、增加影响力。在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。有的学者认为，企业组织要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。我们的学校要有好的生源、生存并发展下去其实也如此，必须加强学习。因此，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造属于自己的人格魅力。作为校长应当是广大教职工学习的组织者和带动者，要承担起建设学习型学校发动机的角色。

3、强调分权与授权。20世纪后半叶“分权”已经成为一种企业管理的潮流。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权，下放到市场营销部门与具体业务部门，这样可以避免因决策延误导致的市场机会丧失。企业的组织机构精简了，相应的有关部门权限也就增大了。怎么才算拥有权力呢？一般意义上讲：人、财、物，也就是人事权、财权和事权，我们试分析一下校长的权力到底有多大，人事权：你能开除或调出不胜任的员工吗？你能对优秀教师进行提拔或授予高级职称吗？校长如果做不到这两点，能说有人事权吗?你可以安慰自己说，我可叫他有语文改教数学，前勤变后勤，这个也得看当时人的态度，人家不乐意，你也没办法，分派人干活严格意义上讲，仍属于事权的范围。财权有多大，昨天范科长都规定好了，到底多大自己有数，最大的权力是事权，把这个事权抱着不放，累坏了自己不说，还下力不讨好。单位工作也不一定弄好了，怎么办?就的分权、授权。人权没有，财权受限，把自己能做主的事权分出一些去，减轻自己一些压力、让自己轻松一些有什么不好呢？

扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和意图，上层也教快的了解到下层相关情况，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动，必然激荡出巨大的内部能量。只有在这样的组织构架下，组织内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与竞争能力。

三、分析一下学校科层组织结构及特征

我们在论证问题时有一个毛病，说某项好时，必须找一个不好的来证明，比如说素质教育好，就会把应试教育贬的二分钱不值，大家想想我们是不是多数都是在应试教育体制下培养出来的，也没傻到哪里去，别看我说，我也进了这个怪圈（应试教育的结果？）找一个扁平化的对立面（自己设定的）--科层组织运作模式，金字塔结构。

学校的管理组织结构多数采用科层组织框架及运作模式，实行“金字塔式”的管理体制，校长位于顶端，拥有绝对的权威，往下依次是副校长—主任—年级组长—班主任、教师，管理结构中存在着严格的上下级关系，校级管理一般要通过中层管理来贯彻实施。当然，校长也完全可以对学校的教育教学行为进行直线式的管理和领导（往往针对孤立的事件），在这种管理结构下，校长如果经常一竿子查到底，往往会把中间管理层凉在一边，会出现不必要的误会，也会造成人才的浪费。尽管在组织结构上也出现诸如“教代会”这样的“制衡”，来削弱校长的权威，但是，很难有实际的效果。学校的“金字塔”式科层管理特征表现为：

1.行政化管理

这是学校科层管理的总特征。在纯粹状态中，学校的各级管理机构发挥着上传下达的组织功能，是典型的“下级服从上级”的行政性组织。校长是学校内的最高行政长官，依次类推，教师位于最低层，承接来自上级的所有指令和控制。所以，这是一种层级分明的学校官僚体制，在这里，行政权力可以在其严格规定的层级通道中畅行，而其他非行政权力则缺乏生存空间，专业化发展更为艰难。

2.工具性的角色

学校科层管理组织的角色定位也是工具性。从使用的管理词汇来看：如“贯彻”、“执行”、“落实”等，可见学校管理的科层结构决定了管理组织的工具性角色的功能。“德育处”或“教导处”是贯彻学校校长的“德育理念”，“执行”分管德育校长的指令，“落实”学校的各项德育任务。这个部门几乎不产生德育理念或思想，它只是个执行者。其它部门与此类似。所以，我们很少看到学校产生原创性的管理思想或管理知识，更多的是大同小异的管理“经验”。

3.管理力的递减性

从最高层的管理者发出的指令，沿着科层结构自上而下地传导，到达执行的最底层时，管理力已经减损了若干，或者改变了方向。“令行禁止”是一种理想状态。我们常常会看到，在“一个好校长就是一所好学校”的理念下，校长的崇高理想或明确的目标要求，经过中层的领会和传递，到达班级和师生那里的时候，已经被部分地消解甚或曲解了：校长的理念可以代表学校的理念，但难以取得中层的完全认同和不折不扣的贯彻，更难以在实践一线层面上得到全部的实现，校长的理念取代不了师生的多元多样的愿望。为了取得管理上的最大效率，学校管理就需要极其强有力的校长（强势校长），以便克服科层管理中的递减性，一旦校长的强势减弱，这个学校也就开始走下坡路了。

四、扁平化管理的探索与实践

（一）问题的提出

我校的扁平化管理开始于04年新学年开学，当时我们称之为年级负责制，05年我们暑假新学期开始，我们引进了扁平化管理这一理念，开始对中层组织和年级负责制组织进行结构重组，赋予新的职能和权力。去年8月新的实验小学组建后，学校分为南北两个校区，教学班达到66个，在校生4180人，教职工230人，办学规模急剧扩大。以年级为例，学生最少的年级也超过了500人，9个教学班；学生最多的年级已超过了850人，12个教学班。这样的数字，在规模上都超过了一个普通小学。这种情况，给我们的管理带来相当大的难度，这就需要在管理机制上进行创新。实验小学由于特殊的区位特点，要求在这所学校工作干部和教师，在业务上不但精湛，而且要会处理与社会，与学生家长的关系，稍有不慎或考虑不周就会引发不必要的麻烦，这也使我们更加清醒深刻的意识到责任的重大，工作的难度和强度。那么如何保证学校的健康有序发展，让孩子快乐健康成长，家长满意，领导放心呢？

为此，我们明确了“努力打造适合学生的教育，为学生终生发展奠基”的办学理念，提炼出“明德励志，择善而行”的校训（明白道德规范，激发出远大的志向，培养有善良的心，做事要有选择，对善良的事尽力去做），确立了以建设“三精四园”（三精--学校管理精细化、课堂教学精致化、校园文化精美化；四园—使学校成为师生生活学习的家园、学园、乐园、花园）式学校的办学目标，（形成了学校的文化核心理念：厚德博学，善思笃行）。为了落实以上办学理念思想，鉴于学校仓促整合的实际，我们把07—08学年定为“管理合作”主题年，提出了“做最好的自己，建和谐的团队”的总体要求。以上这些就是我们的总谱——共同愿景。

方案、想法再好，落实是关键。那么怎样有效的实施管理呢？我们的思路是：

（二）、基本思路

学校是一个专业自主的社会组织，教师和学生的活动在更高程度上依靠其自主发展和自我管理的能力。或者说，“学校并不是一个富有内聚力的结构”，而是一个“松散结合”（范国睿，2004）。因此，学校变革，首要的、关键的是管理组织变革与转型。我们选择了扁平化的组织结构。通过分权，加快决策速度，实施快速反应，其本质是做好“加减”法，即增加管理幅度，减少管理层次，把金字塔状的组织形式压缩成扁平状的组织形式。

为了形象的说明我校扁平化组织结构，我用一个多层圆来比喻，圆的中心是学生，第一层圆圈是老师，第二层圆圈是中层干部，最外的一层是校级领导和后勤人员。常态下工作状态是：以级部为单位，老师围绕学生转，干部和后勤人员围绕教师转，学校的一切都是“以学生为中心”，把学生置于学校工作的中心，让学校管理真正体现“一切为了学生，为了学生一切”。“以级部为单位”就是把管理重心放在级部，实行级部主任负责制，校长、主任成为级部工作的服务员、监督员、参谋员。这样年级主任不再是上传下达的办事员，而是本年级的决策者和行动指挥者。形象地讲，年级主任就是这个年级的“一校之长”。我们学校的扁平化和企业上的扁平化不同是，我们是平的，他们是有高的变成矮的。

（三）、主要做法，

以年级为例来说明，其他处室也是在扁平化模式下运作。

1、每年级设年级主任，年级主任掌管全年级事务工作，他们拥有对本年级所有教师的考核权、评优推荐，直接对校委会负责；同时他们又接受学校职能处室的指导和监督。

2、年级主任根据学校工作计划，制定本年级计划报校委会批准后，独立实施，在实施过程中，校委会给予监督检查考核。

3、学校每月组织一次级部工作交流会，汇报级部工作开展情况，交流经验，取长补短。会后上交总结反思，落实改进措施。

4、各级部建立例会制度，每周召开一次级部会议。会议内容不仅仅传达学校工作精神和要求，更主要的是总结反思本级部的教育、教学、教研和教师发展。会议发言不仅有级部主任，更要有级部的教师。会后即向学校上交级部会议纪要。

5、各级部定期召开班级联席会议，研究班级管理中的问题，明确每位教师的管理目标。班级管理不再是班主任一个人的事。

有领导可能要说这不是年级负责制吗？就是换了个叫法，其实不然，它们形式上相似，但内涵不同：（1）年级负责制是金字塔组织结构中的一个层次，它是接受管理信号，传递上级指令，是管理链条中的一环，上级赋予他的权力有限，其根本是事权——替校长看着老师们。扁平化的组织结构下，年级部是在学校学期初制定的总纲下（总的工作计划），学校给出了方向，按着方向制定本级部的工作计划，采取自己的措施，级部有极大的自主性和广阔的活动空间，06-07学年我们还给级部一定的活动经费。（2）学校的领导角色不一样，年级负责制，校长还是高高在上，发号使令，话语方式是命令式的；扁平化组织下的校长，成为级部的服务员和监督员，话语方式是协商式的，职能有两个：一是搞服务，看看级部主任需要我去做什么；二是搞监督，看看他们的方向是否偏离了学校的大方向。如果发现问题及时指出并纠正。（3）相互对视的角度不一样，年级负责制的组织结构下，校长看老师是俯视，老师看校长是仰视；交流往往变成汇报和听汇报；扁平化的组织结构，校长和老师是平视，交流是在平等的层面上进行，主导校长的话语应当是：我能为你做什么？我的建议是—-，仅供参考等等；（4）思维方式的不同，年级负责制组织结构下，校长是紧紧年级主任，抓住了他们，就抓住了全部；扁平化组织结构下，校长是“放手”，他相信年级主任是：给他一块沙漠，会还给你一座花园的。

（四）、取得的效果

学校实施扁平化管理模式运行以来，较好地做到了上下沟通，学校的管理效率明显得到了提高。一方面，可以把决策管理层的精神直接贯彻到年级，落实到人；另一方面，也有助于及时收集教师的各种信息。由于考核权下放到年级组，教师们也表示，不光教学成绩考核者可以看到，就是教学过程他们也能亲眼目睹，这增加了考核、评价的科学性和针对性，非常有助于学校教师的发展性评价工作的开展，使教师的专业化发展工作得到明显强化。

以教导处为例，像我们这样的学校，教导处起码得配备4至5名工作人员，而现在我们只有1人专职，其他2人还都是满工作量上课并且还有一位当着班主任，这样人手也够用了。涉及近200名教师，4000多名学生的常规大检查，不到一周内即可完成。由于像集体备课、教研活动、试卷评阅、成绩分析反馈以及备课情况检查等事务性的工作都下放到各年级，因此教导处的工作重心是思考如何在素质教育改革背景下提高学校教学的整体质量，如何大力加强校本培训和综合实践活动等校本课程的开发等问题。在06参加省教学示范校和省校本培训示范校验收时，省市领导和专家对我们的工作和做法非常满意并顺利通过验收。

我校的少先队，要对4000多名学生、62个班级进行每周考核，考核内容涉及8个大项100多个小项，而如此繁重的工作6个人就完成了，并且6个人全部满工作量上课。他们的秘诀就是学生的事情学生做，在他们的背后是100多名经过竞选产生的少先队“执法”干部。课间、放学，学校的各个角落都有他们的身影，肩披彩带，英姿飒爽，兢兢业业，严格执法。少先队创造性的开展了“星级少年成长小档案”活动，在德州和省少先队工作会议上，都作典型发言。

总务处根据扁平化管理和教师的建议，也进行了大胆的改革。级部或教师如有采购需要，直接向总务处递交采购申请单，在规定的时间内进行采购，过期要予以解释，不能采购的要及时予以答复。这样，不再向教导处、分管副校长、校长层层申报，节省了时间，搞好了服务，提高了效率，密切了前后勤的关系。

此外，各个年级按照自身的特点，也提出了很多切实可行的措施，收到了较好的教育教学效果，赢得了较好的社会声誉。08年寒假训班期间，就是根据教师和级部的建议，我们邀请教师进修学校的李平秀副校长和教育局宋长宝主任为全校干部教师做了《知识经济呼唤创新教育》和《新课改下的课堂教学》专题讲座。学科特长生评选活动各级部都根据级部实际和学校方案，制定了具体可行的计划，从学期的结果来看，学生的学科特长有了很大提高。我们的很多决策的初步方案是由年级部先拿出来，比如艺体部教师的课堂教学质量测评方案。这充分体现了民主管理学校的理念，这也是培养后备干部，增强班子凝聚力和战斗力的有效形式。

（暑假前因身体原因，40天没有上班，工作照常，特别是北校区维修改造，---。）

五、实施扁平化管理的反思

学校扁平化管理是先进的，取得的成效是显著的，但其与旧有的学校管理等等充满矛盾，实施扁平化管理注定不会一帆风顺，必定遇到各种困难。

1、中层管理者的限制

实施扁平化管理，将削弱学校中层管理者的权限。作为既得利益者为保护现有的和将来可能有的利益，中层管理者会对扁平管理进行自觉或不自觉地抵制。可能设置障碍，从而导致变革的努力被削弱或抵消。

2、人员素质的限制

不论是管理者还是被管理者，任何一方素质达不到要求，都将占用对方的宝贵时间，从而降低管理质量，难以达到预期的效果。在一些实行扁平化管理的学校，普遍存在着学校将管理权力下放给教师后，教师对于参与学校工作表现出的态度冷漠，思想准备不足。这成为学校教育改革进展缓慢的直接原因。再有要想使扁平化管理真正得到落实，必须调动一线教师的积极性，挖掘老师们内在需要，激发活力。但是，在我们的传动文化中“木秀于林，风必摧之”的思想根深蒂固，“不求有功，但求无过”的观念，使扁平化管理难以得到有效的事实。

3、信息沟通的限制。

只有当一所学校的信息技术得到相对普及，可以通过网络手段，指令几乎可以同时传递到不同层级人员时，是使扁平化管理才能得到保证。反之不仅沟通的成本会很高，信息传递的路线会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真。更有甚者，会被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害整体的利益。

4、学校文化的限制

不同的学校文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等，不具备创新精神的学校，是不大可能主动实施扁平化管理的。

即使在形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分的授权，下级仍会事事请示汇报，根本达不到预期的效果，扁平化管理也就徒有其表了。

扁平化管理思想植根于最先进、最活跃的企业文化，学校实现扁平化管理是从旧有的思想体系、文化体系、管理体系中突围破茧的艰难过程。这是造成学校扁平化管理低效的根本原因，也是实现学校扁平化管理克服的困难。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过:只要找到路，就不怕路远。扁平化管理模式在我校已经磕磕绊绊的走过了三个年头了，应当说还很不成熟，有很多的东西需要进一步的反思和求证，今天我们不嫌其丑，把它呈现在各位领导的面前，希望给予指导和修正！

谢谢大家！