雾切响子在未来篇死了:走出去，再造一个“海外中铝”

近年，中央企业“走出去”的步伐不断加快，中国铝业公司则一直是央企“走出去”这台大戏中的明星。中国铝业公司党组书记、总经理熊维平——
走出去，再造一个“海外中铝”（对话央企老总（1））
本报记者 朱剑红 王炜
《 人民日报 》（ 2011年08月29日   19 版）

 
7月底，中铝秘鲁矿业公司从秘鲁能源与矿业部正式获得了该国特洛莫克铜矿项目主体工程的施工许可，标志着中铝公司2008年收购的这一铜矿获准开工。该铜矿拥有1200万吨铜当量金属资源量，相当于中国国内铜矿总储量的19%，中铝的海外资源开发又向前迈进一大步。
近年，中央企业“走出去”的步伐不断加快，中国铝业公司则一直是央企“走出去”这台大戏中的明星。从2008年初闪电入股力拓并成为第一大股东起，中铝在海外资源收购、开发中屡屡有大手笔。无论成败得失，都会引发全世界的瞩目。
过去“走出去”的历程中，中铝有哪些经验和教训？中央企业应该如何更好地“走出去”？记者采访了中国铝业公司党组书记、总经理熊维平。
战略转型，打造世界一流矿业公司
记者：中铝曾经是央企中的明星，但在金融危机的冲击中好像走了“背”字，效益这几年一路下滑，好像除了亏损就听不到中铝的消息？
熊维平：中铝这几年经受了国际金融危机的严重冲击和挑战，2008和2009两年亏损上百亿元，几乎一夜之间从顶峰落到央企考核的尾巴上，经历了“冰火两重天”。
我们用了三个“前所未有”来概括我们这两年的情况：所遇到的困难和挑战前所未有；24万名干部员工所付出的努力前所未有；公司所发生的变化前所未有。
说困难，大家都知道，企业两年亏了100多个亿了，再亏下去，这个企业也就不存在了，广大干部员工及其家庭的生活保障也难以存在了。
说努力，面对非常的困难，我们用非常的状态、非常的努力、非常的措施和对员工非常的关心，去应对产品价格急剧下滑、经营效益急剧滑坡的严峻局面。领导班子带头降薪，中层干部自觉降薪，一线员工工资虽然有所降低，但保证每个月还有2000块钱左右。
我们不但付出最大努力去扭亏为盈，而且也抓住了金融危机这样一种为生存而战的时候，进行了深刻的内部改革。我们向国际先进企业对标，同时也走进优秀的民营企业向他们学习。我们改革了管理体制、管理架构，我们把干部选拔方式改变了，从总部到企业，都是通过民主、公开、竞争择优方式，把对企业的经营考核方法、收入分配制度也改了。可以说，在应对金融危机中，中铝在中央企业中是改革力度最大，也是效果最明显的。
说变化，这两年时间，中铝从一个传统的国有企业，变成了干部能上能下、收入能升能降、职务能高能低的企业。当还有一些企业在为内部三项制度改革犯愁的时候，我们已经利用最困难的时候，利用最容易统一认识、形成合力的时候改过来了。两年的改革，65户企业，管理机构压了30%以上，管理人员压了30%以上，1.3万名左右的科级处级干部中有4000多人离开了管理岗位，而且非常平稳，因为我们是阳光操作，有情操作。
记者：金融危机给中铝的发展战略带来了什么样的变化？
熊维平：我们也一直在反思，金融危机为什么对中铝的冲击这么大？不是我们以前干得不好，也不是我们不努力，主要是因为在金融危机这种极端的情况下，检验出我们的产业结构太单一了，主要依靠铝。“成也萧何，败也萧何”，铝已经从原来的短缺变成现在的严重过剩，所以中铝过去的竞争优势逐步消失，甚至不如一些民营企业。
既然单一的铝不行，就必须调整产业结构，打造多金属的综合矿业公司。
经过两年的全方位深度结构调整，原来单一的铝板块变成了铝、铜、稀有稀土、资源勘探、国际工程技术、国际贸易、能源、金融、海外投资等九大板块，已经具备了综合矿业公司的架构。2010年，中铝终于扭亏为盈，实现了全面盈利。而且，现在中铝的产业结构、盈利能力和干部员工状态已经今非昔比，如果再来一次金融危机，中铝绝不会出现上次那种情况。
记者：也就是说，中铝已经提出了更高的战略目标？
熊维平：是的，在“十二五”开局之年，我们确立了“建设最具成长性的世界一流矿业公司”战略目标。
一流的矿业公司有硬指标和软指标，硬指标包括有没有世界一流的矿产资源、有没有一流的勘探、开采和运营管理的技术和能力、有没有一流的人才等；软指标包括科技的原创能力有多强，以及企业的文化是不是全球化的，等等。
中铝的国际化战略目标，我们有个直观的表述：到2015年，用5年时间，进入世界十大矿业公司行列；再用5年时间，到2020年，综合实力进入世界一流矿业公司前五强，海外资产达到30%，上游资产达到55%以上。
要成为世界一流矿业公司，就是要在未来十年再造一个中铝。显然，仅在中国版图上很难实现这一目标，必须通过“走出去”，参与全球竞争合作才有可能。
困难很多，“走出去”波折中更有收获
记者：中铝“走出去”过去就已经提出来了，也已经有了许多实践，您认为这条路面临哪些困难？
熊维平：“走出去”这3个字，说起来很轻松。但是，要在海外真正做成一件事，很困难。可以说是挑战巨大、险象环生、变幻莫测。
国外大的矿业公司用了100多年的时间经营世界矿产资源领域，几乎把世界上已经探明的优质大型矿产资源瓜分殆尽，留给中铝这样的中国企业的，只有一些投资规模大、建设回报周期长、基础设施建设落后、地质勘探程度很低的项目。同时，我们的国际化经验、专业化团队等，也都有一个逐步的积累与建设的过程。
这些困难是我们中国企业当前及今后相当长一个时期“走出去”面临的客观实际，后发者、追赶者必然要面对这些现实问题。但是，“走出去”是中央企业科学发展的必然出路，挑战很多、困难很多，却也大有作为、前景光明。
我认为，中央企业“走出去”要把握好几个原则。首先，“走出去”不能是盲目的，一定要围绕国家战略和企业战略。第二就是多合作，既要与国内企业合作，也要与国外企业合作。第三就是要充分考虑所在国的实际情况，把“走出去”与所在国当地经济、民生结合起来，更好地融入当地社会，获得支持和好评。
记者：中铝的国际化是经历过波折的，比如对力拓的第二次收购，如何看待走出去过程中的得失？
熊维平：这是很现实的问题，中铝走出去时间很短，经验、人才各方面的准备不充足。力拓、必和必拓国际化程度很高，不仅硬件方面比我们强，更主要的是国际化的经营理念、团队、水平在我们前面。
我们与力拓的合作是有过波折。但现在中铝仍是力拓单一最大股东，双方都有合作的愿望，合作也在逐步深化和拓展。比如我们联合开发几内亚西芒杜铁矿项目，同时还在中国开展了矿产资源的深度勘探业务合作。
最近我和力拓首席执行官艾伯年一起去几内亚的西芒杜铁矿，项目现场有五六百名员工，大多是当地人。我对他们讲话时说到，你们既是力拓的员工，也是中铝的员工，是24万名员工中的一部分，你们在从事一项伟大的工程，将造福于几内亚、造福于你们的子孙后代。现场员工听到这一席话，爆发出欢呼，一下就拉近了和他们之间的关系。可以说，我们和力拓的合作也在不断深化。
合作中的波折也是有积极意义和作用的。中铝确立了与西方大型矿业公司对话合作的地位，获得了一定的参与权和话语权。同时，在这场全球瞩目的大事件中，中铝体现了负责任、讲诚信、有原则的形象。中铝并没有失去什么，还做了个形象很好的全球免费广告。
还有一点是我们最大的收获。通过和包括力拓在内的国际矿业公司的合作，我们紧紧抓住了世界经济周期变化和产业格局调整中的重大机遇，在世界矿业领域版图中闯了进去，并且站住了脚跟。
先予后取，做优秀的企业公民
记者：中国企业走出去面临很多共同的挑战和困难，中铝在应对这些困难方面有什么经验？
熊维平：这几年，中铝“走出去”遇到了一些新的情况。我们接触的一些项目所在国家都提出一个要求，要把开采出来的一定资源量在当地加工，为当地解决资源转化和就业。这就要求我们把技术、产能转移到海外去。比如我们在秘鲁当地采矿、选矿，条件合适就可以建冶炼厂，在老挝也计划建设氧化铝厂。
对我们国家来说，把过剩产能转移出去同样意义重大。有色金属是高耗能行业，转移到资源能源丰富的国家和地区，也符合这些国家的经济发展战略，相辅相成，一举多得，很容易被所在国接受。这也是最近一段时间“走出去”比较顺利的原因。
记者：与所在国家发展战略相辅相成固然容易被接受，但怎样解决资源环境方面的问题？
熊维平：我们合作的虽然大多是发展中国家，但这些国家的环保意识非常强，门槛很高，绝不允许你把落后的产能转移过去。
所以，“走出去”一定要有一流的技术，特别是具有节能减排、环保达标、具有知识产权的自有技术才走得出去。在越南、印度、伊朗、马来西亚等国“走出去”实践中，中铝正是依靠自身先进的技术和设备赢得信赖和支持的。
我们始终认为，要走出去，要在海外办企业，在企业社会责任方面一定要比国内做得更好。这就必须做到三点。第一，遵守当地法律法规；第二，保护当地自然环境；第三，服务所在的社区，比如就业、基础设施、教育等。
比如中铝的秘鲁铜矿项目，项目还没批下来，我们就投资5100万美金在矿区修建了一个最先进、最现代化的污水处理厂，这个污水处理厂解决了当地老百姓70多年没有用到、没有喝到纯净水的问题。而且这个污水处理厂直接净化秘鲁首都利玛的一条重要河流。在社区建设上，我们承担社区搬迁工作，为当地居民建设一个新城镇。这些都为项目顺利通过环评、获得开工许可起到了积极作用。
中国企业要更好的“走出去”，只有先予后取，才能发展。
还要强调一点，“走出去”过程中，中国企业一定要自重，用行为树立自己和国家的良好形象，不能出一点闪失。十家优秀企业积累的良好形象，有可能被一家企业做的一件错事而损坏。而一旦形象损坏了，付出多大代价都是难以修复的。