阴宅瓦德马尔 克苏鲁:授权的学问：让授权更有效

　　从成功企业家的经验来看，无论是卡耐基还是韦尔奇，他们都知道：最大程度发挥身边工作伙伴的潜力，才是一个企业能够不断壮大发展的经营之道。

　　不得不承认的是，从2008年的金融危机以来，组织所面临的外部环境越来越灵活多变，越来越不稳定。而应对这种多变，就要求组织更加灵活，让更多的人参与决策，才能有效提升对市场的适应性。

　　从成功企业家的经验来看，无论是卡耐基还是韦尔奇，他们都知道：最大程度发挥身边工作伙伴的潜力，才是一个企业能够不断壮大发展的经营之道。

　　授权是一门管理艺术，但这门艺术在组织里却存在着许多误区。

　　授权与被授权的误区

　　首先是管理者自身的误区：

　　误区一、“下属做不好”

　　中国文化情景下的许多管理者通常都有一种家长心态，总觉得下属还不够成熟，像小孩子，这也做不好，那也做不好，什么都得手把手帮着做。殊不知，这个过程中下属只是一个盲从指令的“木偶”，无法获得自己对问题的思考和体验。本质原因主要是管理者对自己在授权后如何控权，没有足够的信心。

　　误区二、“下属做得太好”

　　有这样心态的管理者，往往是权谋型职场政治氛围下的产物，也是管理者不自信的表现。他们总是担心如果授权之后的“失控”。担心一旦下属获得权力，并不断成长，把问题都解决了，自己的“饭碗”就不保了。

　　误区三、“无所谓下属做得好或者不好”

　　处于这样心态的管理者不在少数。迫于某种需要，他们下放了权力，但放权之前，从来不会仔细地去了解下属的能力和具体情况。他们授权的方式要么是授权后实行极端的控制，要么是把责任随之“大赠送”，完全不控制。

　　这样的结果就是：不了解下属的能力，盲目授权;对下属进行极端控制，下属无法获得相应的资源;授权的工作，不进行引导、监督来控制，出了问题，责任全部由下属来担。

　　同时，被授权的下属也存在误区：

　　误区一、“给了权力就是我的了”

　　无论如何，作为被授权的下级，应该谨慎地对待交给自己的权力和任务。自己应该清楚地意识到：上级随时会跟进来监管，甚至收回所给予的权力。所以在运用权力时，应该向着目标方向努力，而不要造成有意或无意间的权力滥用。

　　误区二、“把我不想做的事情都给我了”

　　或者也可以叫“我想做的事情没给我”。被授权的下属应该去设法了解上级这样授权的原因，而不是一味地找寻无法或不愿承担任务的客观理由。只需要密切沟通来澄清并获取支持，让上级信任你能够完成工作。

　　误区三、“权力给我了，但干嘛用呢?”

　　建立授权的文化

　　那么组织该如何消除这些误区，让授权顺利进行呢?

　　第一、建立信任文化的土壤

　　授权管理从心理学角度来看，就是一个人与人相互信赖与支持的过程。在一个组织里常出现这种情况：授权后下属之间互相排斥，没被授权的人总觉得被授权的人马上就要提升，而被授权的人总觉得“得不到同事的支持”。当组织中缺乏培养信任文化的土壤，管理者授权更多会加剧种种的矛盾与冲突。必须首先着手培养和建立相互信任的组织文化氛围，才能使授权有着力点，权力的令牌才能在组织中通行畅达。

　　第二、厘清模糊不清的边界职责

　　在有的组织里，授权后，不同的下属之间、下属与经理之间就谁多干、谁少干，谁该管、谁不该管等问题争执扯皮。这是因为在授权前，组织中对相关工作职责界定不清晰。因此，当某项工作根据业务变革发生了变化时，一定要形成新的岗位说明书，将边界界定清晰。

　　第三、建立良好的授权组织结构

　　授权后因组织边界不清晰造成扯皮的情况，也同样会发生在组织结构不支持授权的组织中。很多组织完全按照“江湖义气”，针对班子中的每个人来分授权力。但殊不知，现代企业中常常是围绕某一产品或服务的工作已经形成了完整的链条。所以当一项产品或服务出问题后，以个体为导向的授权就会造成大家不是忙于解决问题，而是忙于去归咎是谁负责。因此，要建立良好的授权组织结构，建立根据产品或服务需要进行授权的机制。

　　用授权提升管理

　　事实上，授权对组织提升管理带来的帮助是多方面的，首先对管理者个人带来诸多好处：

　　最显见的效果是减压提效

　　随着授权给下属，通过下属逐渐在组织中形成间接的影响力，使自己的管理范围得到扩展。同时，自己和他人并行处理多项工作，效率得到大大的提升，并且执行某项决策的压力也释放到组织的多个层面。

　　当然，授权能提升个人管理能力。授权的过程是上司和下属相互启迪的过程。作为管理者，在不断地授权过程中，对任务处理、组织运行管理的体验会越来越强。而且，这样的过程，无疑是个人领导力最好的修行实践。通过下属的眼睛去反思团队问题，这时，管理者的管理能力也上了一个新台阶。

　　其次，授权能在组织内增进和谐、拉近员工间距离

　　通过授权给下属，使他们获得历练的同时，也完成了一次在职的实践培训和辅导。培养员工的同时，你们之间的距离会因为这样的授权活动拉近，相互之间更加信任，团队的氛围也会更加融洽。

　　与此同时，授权还能提升组织整体管理水平。当今组织的发展增速是若干年前很难预见的。快发展的组织中最困扰管理者的问题就是“人”的问题。一个庞大的系统需要有足够的人来推动运转。因此，通过授权，能够有效地提升个人管理的幅度，通过授予不在其职的人员相应的权力，并有效地引导和控制，这就给管理者们加了很多手和脚。而“手脚”只有在授权后的实战行动中才能得到锻炼。

　　除此之外，授权还能提升公司的整体效益。举个例子：一个公司的一把手，假设一天能见10个VIP客户，这10个客户真正能用100％的精力去顾及的不会超过3～4个，也就是有70％的客户没法全心顾及。但若把剩下的7个客户根据实际情况，针对性地分给7个下级，并且授予他们足够的资源和权力来沟通、维系这些客户，这7位都会100％地投入到工作中，那么这10个客户都能得到非常好地维护，从而客户回报率就会大大增加。