九乡新闻网至刚易折:莫让“伪授权”成企业发展的障碍
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/27 19:27:28
然而在实践过程中，我们发现许多企业并没有做到真正的授权，相反是一种浮于表面的授权，这种授权不仅没有起到提升企业工作效率的作用，反而成了企业发展的障碍，尤其在多部门的企业表现更明显。
我们在咨询过程碰到过两种比较典型的伪授权方式
第一是授权后不问世事型
这是一种典型的冲动授权。有一家企业的老板经过几天管理培训，整日反省，茶饭不思，有一天是乎突然找到了企业发展瓶颈的病根，于是紧急召开公司全体员工大会，在会上他痛陈自己管理霸道、不能广开言路，并认为阻碍企业发展的关键是在自己。因此从当天开始对营销总监进行充分授权，为防止说过算过，该企业老板还举行了盛大的授权仪式。
接下来的一周，这家企业的老板是乎动了真格，有人越级让他签字，他说这不是我管的你找某某，在会上，有部门提出要增加费用预算，部门领导私下找到老板，老板断然不接。
可是这样过了半个月以后，企业不仅没有朝好的方向发展，反倒是一团糟，尤其是部门与部门之间关系更紧张，相互推诿的事情越来越多，企业老板坐不住了，没过多久就把权力收走。
这个案例中的授权仅仅是权力下移，也就是企业老板将自己权力简单的下移，而在这个下移的过程并没有考虑到权力结构的转变和组织资源的重新整合，实际上当老板授权后，企业的相关管理元素就发生了变化。因此在授权的时候，企业领导人要弄清楚完成这项任务/工作的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些是被授权人可以自己创造的，哪些是必须由老板书面协调的。在中国的民营企业由于先天因素，皇亲国戚以及开国功臣把持部门的现象很常见，企业老板如果不能充分考虑到这一要素，对职业经理人的授权无疑就是一个伪授权，不问世事，反倒是添乱。
第二个比较典型的就是授权不维权
这类是企业领导人普遍意识到自己大部分时间远离实际（该项）工作，尤其是在跨部门业务过程中，实际操作者和实际管理者并不一致，因此会出现形形色色的跨部门障碍，这些障碍也是企业领导者较为头疼的一件事。因为，为了对提高工作效率，尤其是减少跨部门的摩擦，企业通常设置项目组的工作模式，领导将部分权利下放到项目组。
曾有个企业的市场部经理向我们抱怨，市场部在整个公司的影响力很弱，变成了签字的部门或者制作道具的部门。问及为什么会变成这样，他回答说销售人员总是说市场部方案脱离实际，很少认真执行市场部要求的事情。而当我们在与总经理
这就是领导人授权后不懂得去维护被授权人的权力，导致授权的权力缺乏力度。同时也是极大的对被授权人一种侮辱。如果没有规范，授权很容易流于形式，反而给领导人威信产生负面影响。
管理的最终目标在于提高经营绩效。近百年来的管理研究与实践将管理归纳为两大原则：专业化与人性化。在相对竞争的市场环境下，企业必须兼顾管理的两大原则，即在保持专业化原则外，注入人性化的管理技巧，才能使经营效率达到最优。授权管理由此应运而生。也就是授权管理是基于专业化和人性化两大原则。因此科学的授权方式必须兼顾这两种原则。就上述讲的两个案例我们认为企业有效授权应做到：
第一是谨慎授权，而不是一股脑儿全放
授权要根据员工所处的部门、职位、能力大小和知识水平高低等进行适当授权，这是授权得以成功的关键。授权的本意是调动大家的积极性，减少沟通成本，提高工作效率。因此授权必须要考虑项目/工作内容的本身，项目/工作的关键要素在哪儿，主导人是谁。然后对主导的人进行能力大小和知识水平的考核和评估。这种授权模式充分考虑了一个因素就是人的心理感受。这是因为公司内部实际上是一个“熟人社会”，这个圈子里“面子”是有价的，而在这个相对封闭的空间里，权力的实施执行更强调对权力的尊崇，这可能强于对能力的看重。
第二要领导积极护权
首先要维护被授权人对该项权利的裁决权，而不是“越权”干预。在这一点上我们祖宗留下了很多经典护权的案例。西汉曹参当上丞相以后，有一次下乡视察，在路上遇到一村民在路边哀痛生病家人，曹参没有停下马而是继续他的视察，又走了一程路，看到一头牛卧在田边，曹参显得忧心忡忡，急忙停车问路边的农民，为什么农忙的时候这头牛卧在田边不耕田……后来，随行人员很奇观的问曹参，你见到人病了不去问，而看到牛病了你却忧心忡忡。曹参说人病了是当地官员去解决的问题，而牛病了，这关乎整个国家农业的大事情，这是我要了解的问题。
其次当被授权人的潜力得到发挥，业绩突飞猛进时，授权人应给及时给予充分肯定和奖励，对不足的地方给予指导等等。
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