金星书业：由代理走向合作

发布人：圣才学习网  发布日期：2010-11-29 13:04  共9人浏览[大] [中] [小]　　金星书业：由代理走向合作　　本刊记者　鲍红　　一向低调务实的金星书业，几乎从未在媒体上发表过自己的经验，甚至从不让媒体出现自己的名字。几经周折，找到金星书业总经理孙水林，谈话中一再强调，公司现在各方面做的工作还差得很远，目前不做行业评论，不做媒体宣传——“现在没这个资格，没这个实力，我们先做事”。虽有不少保留意见，但终于争取可以发表了，但愿读者能从中寻到金星书业的可鉴之处。　　鲍　红：你们的省级代理和春雨的扁平化，在行业都比较典型，而且市场业绩非常好。大家很希望了解你们的渠道是怎么管理和维护的。与薛老师聊图书质量时，提到你们的营销。他认为你们的营销其实很弱，从不做广告，没有媒体宣传，但省级代理商很强，都是当地数一数二的。除了因为图书质量好，在渠道管理上有什么独到之处?　　孙水林：2004年我们八大系列，1300余单品，地方版本比03年度增长30%，单品码洋比03年度增长110%。但我们营销上存在许多不足，主要表现在：1． 市场掌控能力弱，销售活动自然状态下进行；2． 客户服务意识较浮澡，与客户沟通交流较少；3． 产品上市规模化程度不高，为赶时间出现同一系列不同科目上市间隔长，难以形成规模铺货、陈列与集中销售。这都是我们需要改进的问题。总之，去年公司发展很快，业绩较大，问题较多!　　前些天在我们北京和杭州开完代理商会议上，主题就是与经销商“携手合作，共赢发展”，提出“产品管理、客户服务、市场创造”的市场策略，本着这样一个出发点，指导我们的营销活动。我们的市场资源比较少，主要是打有效率，与客户真正实现互动的、一体化的协作模式。　　鲍　红：具体怎么做呢?　　孙水林：我们目前还在酝酿和探索的，就是形成一个大的营销概念：和代理商的关系，从原来完全的商业贸易关系，买卖交易关系，转变成一个商业链条合作，利用双方资源，实现优势互补与整合，进行职能的分工和定位，共同开发市场。　　鲍　红：变商贸往来为业务链合作，你们之间有什么具体的约束，或比与别的厂商更为密切的联系?　　孙水林：也就是风险共担，利益共享。真正由原来的代理制，变为现在的合作制——区域化合作模式。　　鲍　红：怎么个合作方式?是折扣问题，还是有别的东西?　　孙水林：别的东西。折扣的概念就是一种代理制的买卖关系，我们变代理制为以产品为纽带的一种合作。具体做法还在探索，不方便说。　　鲍　红：全品公司在尝试将自己的产品与各地经销商一块经营：在全品的品牌里，当地经销商可以加上本地的内容，更切合当地市场进行销售。你们与这个是不是有点接近?　　孙水林：有点类似吧。　　鲍　红：你们这么做是出于什么考虑?　　孙水林：我在经销商会上讲到目前发行市场的通路现状，和通路设计模式的分析，现在整个行业都比较迷茫。　　我们传统模式通路是：总发公司→二级代理（省级批发）→三级代理（地级批发）→四级零售（县级零售店）→终端用户。它的问题在于：1． 利润分配机制，层层剥皮致使终端价格较高，产品丧失竞争力；2． 推广被动，服务逐层落实，易断层；3． 物流滞后，陈列杂乱，理货无序。　　现在不少公司在渠道通路设计上趋于扁平化，一般有两种做法：　　一是代理式：总发公司→二级代理（地市级批发）→三级代理（零售店）→终端。分公司（省级批发）被取消。这样通路缩短，产品从价格体系竞争力加强；但管理辐度加宽，经营分散，经营关系松散。所以，需要总发强有力的人力资源及系统管理做保障。　　二是配送服务式：总发公司→二级代理（省级）→三级代理（县级零售店）→终端。地市级被取消。它的特点是：1． 通路缩短，从产品价格体系方面提升竞争力；2． 管理辐度较窄，依赖二级资源管理形成强势商业链；3． 对二级代理要求管理升级，职能定位于服务于客户，同时监控市场；4． 要求充分发挥零售卖场的促销推广能力。　　2005年高唱扁平化，这个行业像跟风一样，向扁平化发展，让代理商和下线客户非常迷茫，每个环节找不到自己的位置。一夜之间，全省的独家代理商忽然丧失了这个市场，很多人感到受制于人，纷纷自己策划书，开大卖场。这些格局都是违反商业规则的，会形成恶性循环。　　大量的退货，高额的风险，巨资的垫付……自然而然把进入的门槛抬高了，抗风险能力强才能生存下去。这个行业的洗牌从去年已经拉开序幕，未来两三年市场难以预料。目前的民营书业面临的问题，不是如何发展，而是这两三年如何生存。我们现在就像微软一样，只有18天的倒闭期。所做的一切，也是应对这种危机。　　鲍　红：为什么以前没有出现这样的情况，而现在这么严峻?　　孙水林：很多的原因，一是目前的出版发行政策，民营策划公司地位十分模糊。　　二是现在的教育政策的变化。一费制，分区命题，新课标的推行，还有刚刚发布的九年义务教育变为十二年义务教育，以及部分地区的教材由政府统一采购，都给教辅出版带来影响。加上新华书店股份制改造对我们的冲击。　　此外还有市场因素。如前段出现的河北模式。河北一些农民把市场上销售好的教辅，剪切加工成册，以高定价低折扣销售，给行业带来很大冲击。　　教辅这个行业非常像3~5年前的手机行业，或8~10年前的家电行业。目前发展已经步入微利时代，综合实力强的才能活下去。　　鲍　红：业界流传“任志鸿的管理、薛金星的质量、肖忠远的理论”，许多市场业绩好的公司也有自己的研发力量和策划部门，为什么大家对你们的质量这么认同?你们策划中有什么与众不同之处?　　孙水林：个人特色。产品在某种程度上与个人思想是密切联系的，产品可以模仿，但思想是不可模仿的。每个人的思想不一样，产品也是不一样的。我们就认为，做事先做人，做产品更要先做人，产品如其人。　　我认为，经销商选择产品商应遵循两大原则：　　一是看产品是谁做的，产品背后是通过什么环节和流程做的。　　目前人们把教辅公司定位为策划机构，其实这些策划机构一定程度上承担了国家教育部门的研发功能。我们的产品就是一个研究成果，符合教师、学生的需求。一套好教辅不是“剪刀+浆糊”粘贴出来的，而是经过市场和学生检验的，有用户的认可。我们在高峰期一天收到1．3万封读者来信，说明用户在关注我们产品，愿意把信息反馈给我们。　　经销商选择产品，就是要看这家企业能不能像对待科研成果那样去研究产品——这个产品是研究和创作的，而不是模仿的。　　二是这个策划机构的产品不是单一的，而是系列化的。这个研究机构有造血功能，不断有新鲜血液输入肌体，使你的生命力更加旺盛。只有这样，才可能立住脚跟，做百年老店。否则只看低折扣拿货，永远不可能长久。　　鲍　红：今年你们针对渠道有哪些重点的营销活动?　　孙水林：一是客户服务加强。有VIP客户制——one to one式服务方式，并把销售分析定期发送给客户，共同控制市场与库存变化。　　二是产品管理分类。合同中注重新产品在销售推广中所占的比例，合同按系列定任务，尤其是新产品，时间为半年期；对产品进行合理促销：抽奖活动、样书赠送等；分阶段提供产品销售提示，细分重点主推产品。　　三是信息化平台搭建。有网上报订、统计、信息反馈，提高工作效率；日常销售信息发布、反馈、意见征集；为客户上门提供信息化管理解决方案，并全程服务、培训；以公司网站为平台，与客户网站相互链接，形成业务网络下的信息渠道；防盗版 防冲货系统。　　鲍　红：那你们对代理商有什么样的要求?　　孙水林：一是组建市场调研机构，建立市场信息资源库。具体是：① 收集各地教材版本使用情况及各版本使用人数信息，从而避免发错货、发多货；② 对各地目标客户分类分析，实行有针对性管理；③ 了解各地教学进度情况，为产品上市、供货、预测提供合理依据；④ 时刻关注当地教育政策；⑤ 掌握市场图书销售政策与竞争状况。　　二是搭建学校资源平台。① 与重点学校、教研室联系以便更好提出区域化产品要求；②“客情销售”资源数据库建立，并定期跟踪维护；④ 要求有条件的客户设专人负责公司产品库存管理，并有相应的流程标准；⑤ 网络服务推广会：每年两次网络业务推广会，每县市至少一家零售终端通过会议加强沟通与服务，对公司政策贯彻并执行。　　三是加强与总发商的同步发展。① 信息化平台搭建，定期数据分析、过程监控；② 铺货要制定计划，跟踪服务，定期抽样检查，要求代理商分片、分区巡视市场或定期下市场走动访查；③ 陈列：要求客户按代理公司品种销售量所占比例，在店面最起码有相应销售比例的专区，并有专人负责理货。　　总之，我们遵循商业规则，以产品合作为纽带，本着合作共赢的发展观，从业务链大营销观念出发，致力于中小学教辅领域，共同关注未来。