九乡新闻网解读王朝后妃卷:打造无形的紧箍咒
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/27 19:45:14
在《西游记》故事中，唐三藏带领他的三个弟子历尽艰辛，经历了八十一难，最终取得真经。在整个取经的过程中，大弟子孙悟空本领高强，为战胜途中的各种各样的妖魔鬼怪起到了关键的作用。但孙悟空在刚开始时猴性十足，不服唐僧管教，并且经常违反佛家规范。于是观音菩萨就在他的头上套上了一个紧箍，＿旦孙悟空做出违反佛教规范的事情，唐僧就会念紧箍咒，让孙悟空疼痛难忍。当唐僧师徒完成宏愿，取得真经后来到西天如来佛祖面前论功行赏，孙悟空因为功劳卓越被封为斗战胜佛.此时孙悟空请求唐僧念动松箍咒取下头上的紧箍，唐僧道：“当时只为你难管，故以此法制之。今已成佛，自然去矣，岂有还在你头上之理!你试摸摸看。”孙悟空一摸头上，紧箍果然消失了。
孙悟空的紧箍真的没有了吗？那个紧箍还在!只是从有形变成了无形，从束缚肉体变成了束缚思想!那个紧箍的作用是规范孙悟空的行为，从而使其符合佛家的行为准则与规章制度。孙悟空在去西天的路上，反复受到制度的制约，最后，他对佛家的行为规范已经习以为常了，并且把那些约束行为的制度变成了潜意识的行动指南，从思想上接受了佛家的价值观，使得自己的行为不需要别的外来约束就能符合佛家的价值观体系要求，用佛家的话说是“修成了正果”。我们可以把这﹁故事应用到企业的人力资源管理中去：当企业的员工认可了企业的核心价值观时，他们就会自觉地按这一价值观所缔造的价值标准去做事，到那时，人们的行为就不需要再靠制度来约束了。
从这个故事中，我们可以概括出基于价值观的人力资源管理的一些思想：
1.人力资源管理的核心是价值观管理，团队的成功来自于组织成员统一的价值观念，
2.对于新成员的培训主要在于改造其价值观：
3.当组织的价值观念已被成员接受时，外部约束已不再重要，
4.只有那些认可组织价值观念的员工才可以被提升，
5.对于组织的重要成员，统一价值观念的塑造尤为重要：
6.优秀团队管理必须对成员的价值观进行塑造。
知识经济环境下，企业边界变得不确定，员工的知识水平增加，员工的活动空间和自由度增加，难以完全靠制度来管理员工。在这样的背景下，美国学者豪斯在上世纪90年代提出了以价值观为本的领导理论。该理论认为，企业的领导者应该从领导思想出发，通过影响、引导、建立推广价值观，使追随者接受企业的价值观，在共同价值观的基础上与领导者一起确立目标，并朝着这一目标去奋斗。我们这样理解企业：企业是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所。从企业的人力资源管理的角度来看，优秀领导者的作用，就是利用组织的群体力量塑造出一定的价值观并加以引导，通过缔造优秀的理念来使员工实现自我控制，企业能够做的只是提供人才发挥能力的平台和条件。管理者的作用是把自己变成领导者，变成下属的老师或教练，采用育才导向型的管理方式。
在大多数公司里，有四种基本价值观；一是生产能为顾客带来价值的商品，二是成为雇员工作的好场所，三是以公众信赖的方式行事，四是为那些投资人提供回报。由于公司的具体形势不同，四种基本价值观的具体表现就有所不同。而在人力资源制度和行为管理中强调价值观的落实，就会实现基于价值观的人力资源管理。
杰克·韦尔奇在通用电气公司的管理实践，可谓是基于价值观的人力资源管理在企业应用与实践的杰作。综观韦尔奇的管理方式和他本人的领导艺术，可以看到一个最显著的特点就是在企业管理的全过程充分重视企业人力资源的作用，并把塑造群体价值观作为企业人力资源管理的关键。
1.基于价值观的企业人员聘用
传统的企业人员招聘主要考察员工的能力、学历以及经验是否与企业的要求相匹配，而很少去考察员工的价值观念是否与企业本身的价值观念一致。尽管企业可以对新员工的价值观念进行改造，但由于员工个体的价值观念相对稳固，使得这种改造必须花费企业很大的精力以及费用。因此，从源头开始即在人员招聘的过程中引入价值观念的考察，有利于减少员工的不合理流动，也有利于企业形成统一价值观。现在已经有很多的企业在人员招聘过程中加入了考察价值观的元素，在相关的测评问卷中设计了一些借以考察个体价值观念的问题。DELL公司的创始人迈克尔·戴尔认为：“无论聘用的是新近人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。”
在企业利用价值观念选聘人员的同时，企业也需要解聘那些不符合企业价值体系要求的员工。诚信是惠普崇尚的品德。按照惠普之道(HP Way)，在惠普公司，诚信的人会受到雇用，那些欺骗公司哪怕是一分钱的人，都会受到解雇。这说明惠普公司是以坚持诚信的人为本，不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观—诚信。因此，惠普的人员流动也比较大，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下J10年以后，大概只有25%的人留下。留下来的人肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。
2.基于价值观的人员培训
优秀企业总是把企业价值观念的灌输作为企业人力资源培训的重要内容。GE把他推崇的五条核心价值观印刷成可以随身携带的价值观卡片发给每一名员工。为使这些价值观深人人心，韦尔奇花了大量精力和时间来培训员工，特别是各级管理人员，18年中他亲自在公司学校讲授250多次课。优秀的企业很重视员工定向(orientation)的过程，在这个过程中，员工不仅需要了解企业的背景与历史以及企业的具体环境，更重要的是要了解企业的文化以及企业所坚守的价值观念。
新奥燃气公司在“以价值观为本”的人员培训上面就有很多值得称道的地方。新奥的核心价值观是这样阐述的：以人为本，追求卓越，和谐共生。新奥燃气有非常系统的《新奥企业纲领》，在纲领里，详细阐述了“基本理念”，“文化品格”，“人本政策”等等一系列围绕价值观的思想和政策。新员工进入公司，会有两周的定向培训期，学习《新奥企业纲领》，其中，对企业文化和企业核心价值观的培训是绝对的重点。这个培训不单是对招聘的新员工，对兼并企业的接收员工也是一样。公司还重视持续的培训。新奥将每个周六定为“主题活动日”，活动的主题要么围绕公司的文化进行，要么围绕生产的主题进行，对员工的理念、知识、技能进行源源不断的灌输和培训，将公司的核心价值观固化在员工的思想里。 3.基于价值观的人员考核与评价
在推行以价值观为基础的人力资源管理的企业中，企业的绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的核心价值观而展开。
摩托罗拉公司在建立“尊重人”的企业价值观的时候，就是通过细节思想方面的灌输和具体行为的考核和约束来建立公司的主流文化氛围。为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司专门设计了IDE(肯定个人尊严)问卷，其中包括六个固定的问题：
第一，你是否拥有一份确定而有意义的工作？
第二，你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识？
第三，你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助？
第四，你是否了解自己的职业前途？
第五，在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈？
第六，你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待？
这个问卷的设计就充分体现了对员工的尊重和以人为本的思想在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。在这样的一个互动交流的过程中，管理层就可以迅速并且很到位地了解员工的想法，并进一步制定出在未来可能需要做出调整的方向等等来帮助企业推行自己的企业核心价值观。 4.基于价值观的人才提拔和培养
推行以价值观为本领导的企业应该以各种方式奖励和提拔那些拥护并认真贯彻核心价值观，而且在实际工作中取得优秀业绩的人。在决定一位员工是否会得到提拔和晋升的时候，公司不仅要考察其工作业绩与能力，还要考察其价值观念是否符合公司要求。在提拔企业的高层管理人员时尤其应该注意这一点。因为高层管理人员的价值体系不仅会影响到其本人以及其所在部门的业绩，还会影响到公司整体的价值体系。
我们可以先来看看早已为中国人熟悉的韦尔奇对待中层经理人员的四种办法(见表1)。可见，在GE这个集体中，是否接受企业价值观是决定是否提升其职务的一个重要标准。
5.基于价值观的人才激励
基于价值观的领导理论强调尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。在价值观为本的管理下，企业的激励方式发生了根本的变化，从以外在的各种激励为主转变为以内在激励为主。企业通过向员工不断灌输企业核心价值观，表达企业愿景，激发追随者为实现企业愿景的工作热情。
组织是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。在对组织以这个理念进行解释的前提下，“打工仔”这个概念消失，来到组织的人称为“追随者”，而不是“打工仔”。打工仔是被动和无奈地工作，完成职责是不得已为之，对组织没有深刻的承诺。而追随者是主动的，完成职责是出于自愿，对组织有高度的承诺，因此就能够在价值观高度认同的情况下，做出超过岗位责任所要求的努力。因此组织需要“追随者”而不是“打工仔”。在以价值观为本领导的企业里，员工认可公司的核心价值观，深刻理解并贯彻到自己的行动之中，把个人目标的实现看作是企业目标实现的一部分。
孙悟空的紧箍真的没有了吗？那个紧箍还在!只是从有形变成了无形，从束缚肉体变成了束缚思想!那个紧箍的作用是规范孙悟空的行为，从而使其符合佛家的行为准则与规章制度。孙悟空在去西天的路上，反复受到制度的制约，最后，他对佛家的行为规范已经习以为常了，并且把那些约束行为的制度变成了潜意识的行动指南，从思想上接受了佛家的价值观，使得自己的行为不需要别的外来约束就能符合佛家的价值观体系要求，用佛家的话说是“修成了正果”。我们可以把这﹁故事应用到企业的人力资源管理中去：当企业的员工认可了企业的核心价值观时，他们就会自觉地按这一价值观所缔造的价值标准去做事，到那时，人们的行为就不需要再靠制度来约束了。
从这个故事中，我们可以概括出基于价值观的人力资源管理的一些思想：
1.人力资源管理的核心是价值观管理，团队的成功来自于组织成员统一的价值观念，
2.对于新成员的培训主要在于改造其价值观：
3.当组织的价值观念已被成员接受时，外部约束已不再重要，
4.只有那些认可组织价值观念的员工才可以被提升，
5.对于组织的重要成员，统一价值观念的塑造尤为重要：
6.优秀团队管理必须对成员的价值观进行塑造。
知识经济环境下，企业边界变得不确定，员工的知识水平增加，员工的活动空间和自由度增加，难以完全靠制度来管理员工。在这样的背景下，美国学者豪斯在上世纪90年代提出了以价值观为本的领导理论。该理论认为，企业的领导者应该从领导思想出发，通过影响、引导、建立推广价值观，使追随者接受企业的价值观，在共同价值观的基础上与领导者一起确立目标，并朝着这一目标去奋斗。我们这样理解企业：企业是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所。从企业的人力资源管理的角度来看，优秀领导者的作用，就是利用组织的群体力量塑造出一定的价值观并加以引导，通过缔造优秀的理念来使员工实现自我控制，企业能够做的只是提供人才发挥能力的平台和条件。管理者的作用是把自己变成领导者，变成下属的老师或教练，采用育才导向型的管理方式。
在大多数公司里，有四种基本价值观；一是生产能为顾客带来价值的商品，二是成为雇员工作的好场所，三是以公众信赖的方式行事，四是为那些投资人提供回报。由于公司的具体形势不同，四种基本价值观的具体表现就有所不同。而在人力资源制度和行为管理中强调价值观的落实，就会实现基于价值观的人力资源管理。
杰克·韦尔奇在通用电气公司的管理实践，可谓是基于价值观的人力资源管理在企业应用与实践的杰作。综观韦尔奇的管理方式和他本人的领导艺术，可以看到一个最显著的特点就是在企业管理的全过程充分重视企业人力资源的作用，并把塑造群体价值观作为企业人力资源管理的关键。
1.基于价值观的企业人员聘用
传统的企业人员招聘主要考察员工的能力、学历以及经验是否与企业的要求相匹配，而很少去考察员工的价值观念是否与企业本身的价值观念一致。尽管企业可以对新员工的价值观念进行改造，但由于员工个体的价值观念相对稳固，使得这种改造必须花费企业很大的精力以及费用。因此，从源头开始即在人员招聘的过程中引入价值观念的考察，有利于减少员工的不合理流动，也有利于企业形成统一价值观。现在已经有很多的企业在人员招聘过程中加入了考察价值观的元素，在相关的测评问卷中设计了一些借以考察个体价值观念的问题。DELL公司的创始人迈克尔·戴尔认为：“无论聘用的是新近人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。”
在企业利用价值观念选聘人员的同时，企业也需要解聘那些不符合企业价值体系要求的员工。诚信是惠普崇尚的品德。按照惠普之道(HP Way)，在惠普公司，诚信的人会受到雇用，那些欺骗公司哪怕是一分钱的人，都会受到解雇。这说明惠普公司是以坚持诚信的人为本，不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观—诚信。因此，惠普的人员流动也比较大，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下J10年以后，大概只有25%的人留下。留下来的人肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。
2.基于价值观的人员培训
优秀企业总是把企业价值观念的灌输作为企业人力资源培训的重要内容。GE把他推崇的五条核心价值观印刷成可以随身携带的价值观卡片发给每一名员工。为使这些价值观深人人心，韦尔奇花了大量精力和时间来培训员工，特别是各级管理人员，18年中他亲自在公司学校讲授250多次课。优秀的企业很重视员工定向(orientation)的过程，在这个过程中，员工不仅需要了解企业的背景与历史以及企业的具体环境，更重要的是要了解企业的文化以及企业所坚守的价值观念。
新奥燃气公司在“以价值观为本”的人员培训上面就有很多值得称道的地方。新奥的核心价值观是这样阐述的：以人为本，追求卓越，和谐共生。新奥燃气有非常系统的《新奥企业纲领》，在纲领里，详细阐述了“基本理念”，“文化品格”，“人本政策”等等一系列围绕价值观的思想和政策。新员工进入公司，会有两周的定向培训期，学习《新奥企业纲领》，其中，对企业文化和企业核心价值观的培训是绝对的重点。这个培训不单是对招聘的新员工，对兼并企业的接收员工也是一样。公司还重视持续的培训。新奥将每个周六定为“主题活动日”，活动的主题要么围绕公司的文化进行，要么围绕生产的主题进行，对员工的理念、知识、技能进行源源不断的灌输和培训，将公司的核心价值观固化在员工的思想里。 3.基于价值观的人员考核与评价
在推行以价值观为基础的人力资源管理的企业中，企业的绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的核心价值观而展开。
摩托罗拉公司在建立“尊重人”的企业价值观的时候，就是通过细节思想方面的灌输和具体行为的考核和约束来建立公司的主流文化氛围。为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司专门设计了IDE(肯定个人尊严)问卷，其中包括六个固定的问题：
第一，你是否拥有一份确定而有意义的工作？
第二，你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识？
第三，你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助？
第四，你是否了解自己的职业前途？
第五，在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈？
第六，你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待？
这个问卷的设计就充分体现了对员工的尊重和以人为本的思想在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。在这样的一个互动交流的过程中，管理层就可以迅速并且很到位地了解员工的想法，并进一步制定出在未来可能需要做出调整的方向等等来帮助企业推行自己的企业核心价值观。 4.基于价值观的人才提拔和培养
推行以价值观为本领导的企业应该以各种方式奖励和提拔那些拥护并认真贯彻核心价值观，而且在实际工作中取得优秀业绩的人。在决定一位员工是否会得到提拔和晋升的时候，公司不仅要考察其工作业绩与能力，还要考察其价值观念是否符合公司要求。在提拔企业的高层管理人员时尤其应该注意这一点。因为高层管理人员的价值体系不仅会影响到其本人以及其所在部门的业绩，还会影响到公司整体的价值体系。
我们可以先来看看早已为中国人熟悉的韦尔奇对待中层经理人员的四种办法(见表1)。可见，在GE这个集体中，是否接受企业价值观是决定是否提升其职务的一个重要标准。
5.基于价值观的人才激励
基于价值观的领导理论强调尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。在价值观为本的管理下，企业的激励方式发生了根本的变化，从以外在的各种激励为主转变为以内在激励为主。企业通过向员工不断灌输企业核心价值观，表达企业愿景，激发追随者为实现企业愿景的工作热情。
组织是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。在对组织以这个理念进行解释的前提下，“打工仔”这个概念消失，来到组织的人称为“追随者”，而不是“打工仔”。打工仔是被动和无奈地工作，完成职责是不得已为之，对组织没有深刻的承诺。而追随者是主动的，完成职责是出于自愿，对组织有高度的承诺，因此就能够在价值观高度认同的情况下，做出超过岗位责任所要求的努力。因此组织需要“追随者”而不是“打工仔”。在以价值观为本领导的企业里，员工认可公司的核心价值观，深刻理解并贯彻到自己的行动之中，把个人目标的实现看作是企业目标实现的一部分。