西班牙建筑风格:陶岗：在衰老煤矿推行精细管理的几点做法和体会

中国煤炭新闻网 2009-7-8 22:18:38   论文专区
作者单位：权家河煤业公司
随着我国综合国力的日趋增强，中国企业正大步走向世界。在这样的大背景下，科学发展观普遍受到国人重视、接纳和践行。胡锦涛同志在十七大报告中指出：“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”由此我们得出，企业科学发展观的确立和践行，离不开“以人为本”这个核心。纵观国内外企业管理的发展趋势，无不体现出以人为本这个核心。近年来，煤炭企业人本精细管理的推行和发展，更是将“以人为本”发挥的淋漓尽致，令人叹为观止，比如潞安、阳煤等等。那么，在一个资源枯竭，面临随时关停的衰老矿井，要不要开展人本精细管理，怎样推行？这的确是一个令人颇费苦心，大费周章的问题。笔者所在的陕西权家河煤业公司就处于这样一个特例。
一、前景派生新问题
权家河煤业公司是原利用原权家河煤矿因资源枯竭破产后的有效资产整合重组的一个有限责任公司。组建初期，适逢煤炭形势开始好转，尽管规模小，但小有小的道理，轻装上阵，也曾辉煌。然而经过近几年的生产发展，资源进一步萎缩，产量逐年递减。破产是因为“狼来了”，现在则是“狼真的来了”。按照公司（局）的发展要求，权煤公司因资源枯竭即将关停。由此，在权煤公司推行人本精细管理，除了要面对大多数煤矿都能遇到的共性问题外，个性问题也骤然凸现，给我们带来不小阻力。
2007年下半年，做为公司（局）推进人本精细管理的第二批试点单位之一，权煤公司的人本精细管理工作开始试行。但在起步伊始，个性问题如期而至：
一是思想认识上的误区。一些人认为精细管理大方向是正确的，但适应效益好，有发展潜力的单位，而权煤公司前景渺茫，再精细也是白忙乎，劳民伤财。持这种观点的人不在少数，主观表现为，态度上不积极，落实上搞应付，工作上不作为。
二是人员素质上的缺失。权煤公司组建初期，便打上了好景不长的烙印。由于主要任务是做资源枯竭老矿的残采，发展前景极其有限，几年下来，有技术和门路的员工一个拉帮一个，纷纷跳槽。现如今公司在册有500多人，农协工、临时工及退休返聘人员就占370余人，几乎成了一座老兵营。这部分人临时雇用思想较重，上进心不那么强，因而对推行人本精细管理积极性不高。
三是生产工艺上的落伍。残采、条带开采，极大束缚了公司生产工艺的改进和提高，生产只能依靠传统的炮采，生产作业环境的逐步恶化，机电设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，导致管理中出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，经营效益难以有效提高，进而也在很大程度上影响了人本精细管理的全面起步。
二、观念一变天地宽
面对诸多独有的新问题，教科书上似乎也找不到答案。怎么办？公司党政经过反复研究论证，班子首先统一了认识，形成了思路。大家认为，人本精细管理是由粗放型管理向集约化管理的转变，是由传统经验管理向科学化管理的转变，是一个企业提高员工素质，克服惰性、控制滴漏，从而提高企业整体管理水平和效益的根本方法，是所有企业发展的大趋势，不是搞不搞的问题，而是必须搞和怎么搞的问题。效益好的企业要抓精细管理，效益不好的企业更要抓人本精细管理。与其强调客观，坐失良机，莫如奋起直追，迎头赶上。大家认为，推行人本精细管理，仅凭热情职工不会买账，首先要解决发展前景的困惑，要抓住公司（局）提出的三大发展目标这个良好契机，响亮提出进军山阳、西卓子的自身发展目标，为公司的未来发展指明方向。同时又要提醒干部职工，山阳、西卓子的建设开发需要什么样的管理水平和队伍素质，有效提高管理水平和队伍素质的根本途径和方法就是推行人本精细管理。在具体操作上，公司党政的思路是“两不两抓两提高。”即：硬件不攀比，软件不松劲，整体抓重点，形象抓亮点，提高管理水平，提高文明素质。认识统一，思路明确后，公司党政一班人首先坚定了推行人本精细管理的信心。
三、强势推进破难题
（一）党政联手抓推进，形成创建合力。
2007年下半年，公司将人本精细管理纳入了党政“一把手”工程，作为权煤未来发展的“希望工程”来抓。在推进中做到 “三定”，即定期召开推进工作协调会，研究部署阶段性工作；定期检查创建进度，掌握动态情况；定期考核责任单位和人员，及时通报检查情况。行政对此项工作予以大力支持，做到“三个优先”，即人员上优先支持、资金上优先保证、工作上优先安排，确保人本精细管理各项工作扎实有效开展。同时，我们在试点期间，分阶段召开动员会，及时总结经验，查找不足，部署新任务，并根据推进情况，不断调整充实人本精细管理领导小组和督导小组人员，明确党委副书记靠上抓这项工作，形成党政主要领导亲自抓、分管领导靠上抓、责任部门具体抓，党政齐抓共管、干群协力推进的良好局面，形成了创建合力。
（二）建立制度抓根本，夯实工作基础
实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有对基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。制度不是一牢永逸的，它是一个动态的过程，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。使广大职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。基于以上认识，我们从最基本的6S5E入手，从推行班前礼仪、列队上岗、唱响《澄合煤业之歌》入手，从制订推行《权煤公司员工一日生活制度》入手，走出去，请进来，在广泛吸收和借鉴兄弟单位先进经验的基础上，紧密结合本单位的个性特点和工作实际，逐步建立形成一整套制度，并注意在实践中不断完善修改，确保这项工作固化于制。
（三）强化考核抓执行，彰显实际效果
我们在推进精细化管理工作中，深刻认识到，这项工作的成败在考核。因为精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台又由若干个具体目标组成，只要其中一个缺项，就会产生多米诺骨牌效应，所谓一招输，满盘皆输。因此，必须对管理流程的每个环节都做到严密监督和控制，其核心和关键就是考核，抓住了就会全盘皆活。只有严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性。在整个强势推进过程中，我们对各基层单位的精细管理执行情况坚持做到周检查指导、月考核通报、季奖罚兑现，有效推动了基础单位的6S5E、四卡闭合运行。
（四）导入理念抓渗透，提升管理素质。
导入人本精细管理理念的根本目的，就是通过建塑以人为本的管理理念，提升企业的综合管理素质，增强企业的核心竞争力和软实力。为此，我们经过一年多的实践摸索，通过深化人本精细管理，对井下各专业、系统、环节及岗点的各种制度、规定和办法着手进行细化、量化和完善，不断规范ABCD四卡管理，初步搭建起从矿级干部到中层管理干部、从专业技术人员到区队盯班干部、从班组长到一般工人，自上而下、层层递进的管理模式。整体工作上，我们狠抓了6S管理，5E工作标准的推行，力求最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。使职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作，努力实现“人人都管事，事事有人管”的生产经营格局。我们还注意把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，培养尊重人、关心人、重用人才的良好氛围，达到管理精细的目标。并通过开展班前礼仪、列队上岗、唱响《澄合煤业之歌》、举行升旗仪式、诵读公司（局）13项理念等形式，努力把先进的管理理念和良好的行为习惯转变为干部职工的自觉行动，做到内化于心，促进公司综合管理素质的稳步提升。
（五）刷新环境抓亮点，展示企业形象。
环境刷新是精细管理的一个重要环节，但要把握住“度”，否则效果适得其反。我们从权煤处于矿井末采阶段的实际出发，继续贯彻“两不两抓两提高”思路，在环境刷新方面坚持“该投入的节俭为第一要求，可投入可不投入的一般不投入”的原则，在地面标准化工作上坚持以环境卫生的“净化”和公司形象的“亮化”为主，并按照公司（局）的考核要求，将生产区的12个基层单位纳入地面标准化考核，制定了考核标准和奖惩办法，使生产区的环境卫生工作由过去的基层单位被动抓变为如今的基层单位主动抓，确保了公司地面标准化工作目标任务的落实。围绕环境治理，消灭“脏乱差”，我们做了大量工作，通过刷新墙面、规划设置公司（局）理念牌板、统一企业标识、抓员工行为养成、梳理杂乱管线、落实卫生区责任管理等工作的持续开展，使处于发展后期的权煤，在不进行大的投入的前提下，仍然保持了亮丽的风姿和良好的外部形象，使企业文化外化于形。
（六）循序推进抓延伸，拓展精细领域。
在强势推进人本精细管理的同时，我们还注重了这项工作的拓宽延伸。安全是煤炭企业永恒的主题，安全文化是企业文化不可或缺的重要组成部分，是企业文化在安全生产领域的体现和延伸。安全文化是安全生产在意识形态领域和人们思想观念上的综合反映，包括安全价值观、安全判断标准和安全能力、安全行为方式等。
因此，我们从安全文化建设入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全文化建设，夯实安全管理基础。首先我们从管理干部做起，系统学习安全文化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过各种宣传手段，传播安全文化理念、环节、标准、效果以及与矿井发展、安全生产之间的关系，我们以提高职工全员安全素质为目标，通过组织开展一系列宣传教育培训活动，教育职工牢固树立“安全第一，生命至上”的安全思想理念，“以人为本，精细管理”的管理理念，“天天从零开始”的安全追求理念，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，从干部到职工，逐层展开。
企业的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，在安全教育上，我们突出“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。开展了安全格言征集活动，引导广大职工参与，在此基础上，确定正确的安全思想理念、责任理念、管理理念、价值理念、追求理念等五项安全理念，把公司（局）发行的《安全文化手册》一书，发至基层区队、班组，成为教育职工的好教材。二是强化职工安全知识教育，坚持班前安全教育，每日一题模拟培训，每周的安全例会活动，安全知识竞赛等，并试行开展安全“手指口述”。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训、复训工作。在一线及辅助单位每月评出星级员工，并进行奖励。坚持每年定期对采、掘及井下辅助单位职工进行安全知识和岗位技能考核，不及格的停工学习，并给予罚款，直到合格方可上岗，提高职工的安全技能。
突出创新安全文化建设重点，使人本精细管理的内涵得到进一步延伸，覆盖面进一步扩大。
四、效果明显体会深
由于我们权煤公司的人本精细管理起步晚、基础差，因此，目前只能说为这项工作的进一步深化搭建了框架，打下了基础，大量的细致工作还要靠我们的不懈努力去深化和完善。尽管我们的成绩是肤浅的，但效果是明显的。通过两年多的强势推进和实际操作，我们有很深体会：
1、推行精细管理是煤炭企业提升管理水平的重要途径，是煤炭企业实现可持续发展的大方向。无论从国际国内环境讲，都迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深层次的更新改造，以提升企业管理素质，升华管理层次。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决传统的“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次过多、有效性逐级衰退”的问题，就必须实行人本精细管理。精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式，是煤炭企业面对新的形势和任务，谋求长远发展的关键举措。只有通过实施精细管理，才能使煤炭企业的管理由制度管理向自主管理过渡，从而确立职工在管理中的主导地位，最大限度地发挥职工的主观能动性，真正提升企业的管理水平和经济效益。
2、发展后劲不足的煤矿更应推行精细管理。一是因为精细管理解决的就是管理这个根本问题，是提高管理水平的主要途径和方法，而管理就是效益，它符合企业的追求目标；二是因为精细管理是方向，这就告诉我们，即便所在企业因发展问题关闭，员工却能得益于精细管理的培训，在以后的就业中方能很好适应新单位的精细化要求，在工作中占得先机；三是抑或企业在发展上找到突破，整体受益。比如权谋公司，假以时日，通过精细管理有效推行，企业管理水平和员工素质得到双提升，足以胜任公司（局）开发新区建设的重任，进军山阳西卓子就不仅仅是一个口号或春柯一梦。
3、推行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。精细化管理的根本建立在制度上，制度是否完整有效无纰漏，是否切合本单位的实际等等，都需要执行者认真检验思考，稳妥推行；实行精细化管理的关键在领导。精细化管理是一把手工程，领导是核心组织者和指挥者，领导者是否真正重视，并能有效组织推行显得至关重要；实行精细化管理的成败在考核。考核是精细化管理的成败所在，没有真正的考核，这项工作只能流于形式，最终流产