薄荷的种子在哪:内部市场化运作的探讨

集团公司以管理创新为主题，以管理精细化、内部市场化、生产经营集约化为方向，重点推行内部市场化运作，全面提高企业管理水平和经济效益。许疃矿作为集团公司推行内部市场化运作的试点单位，面对经营管理基础相对薄弱的现状，通过改变传统矿井的管理模式，在推行内部市场化过程中做了有益的实践和探讨。

    许疃矿是刚刚投产两年的新矿，人员配备相对较少，井下地质条件复杂，经营管理比较薄弱。面对这些不利因素，该矿以全新的视野，坚持高起点、高标准，以精细化管理为统领，全力推进内部市场化，尽快提升企业管理水平，推进企业更好更快发展。矿上专门成立了内部市场化领导小组，设立了软件安装维护、设备管理、材料管理、财务核算、服务流程、价格测算、单项工程管理、宣传等9个工作小组，坚持“内部市场管理、实行价格结算”“内部有偿服务”“模拟市场化管理”三项原则，建立市场要素体系、内部价格体系、内部结算体系、考核分配体系、仲裁监督体系，全力推进内部市场化，力争打造成淮北矿区一流的现代化矿井。

    确定模拟市场主体。在与中国矿业大学内部市场化项目小组的全面深入合作下，结合实际，确立了在内部核算体系上建立三级市场体系：一级市场主体是矿及直属单位；二级市场主体是各区队、科室；三级市场主体是班组、岗位和个人。构建价格体系。内部市场化的核心是成本核算的细化，而产品成本的定额或预算形成了内部市场主体之间的结算价格。内部市场化，只是模拟外部市场，使得部门之间形成有偿结算关系，但是内部市场不是完全竞争市场，所以结算价格不能根据供需自我调节价格。价格测算要遵循以下原则：一是价格测算必须公开、公正、科学、合理。二是一级市场主体价格测算基数要确保矿下达的各项经济技术指标的完成，二级市场主体价格测算基数要确保不超过矿下达的各项成本费用指标。三是以外部市场价格为参考制定内部价格。四是根据国家、集团公司现行的物价政策、各预算定额标准和矿有关规定进行测算。五是根据历史资料和实际成本、费用情况进行测算。成立结算中心。在新井新机制的条件下，许疃矿不增设新的机构，不增设人员，实行统一核算。内部结算中心负责全矿的核算管理；二级市场主体设立经营考核办公室，负责所属各单位核算管理；三级市场主体设置核算员，负责三级市场主体或所属人员的核算管理。进行绩效评价。为确保市场化运作的有效实施，矿上研究制定了绩效评价办法和实施细则，由两部分内容构成：一是对科区的绩效评价；二是对个体的绩效评价。其中，对科区的绩效评价又分为对基层单位和机关部室的绩效评价，具体内容分为：共用指标（如矿利润、综合成本和安全指标等）、个性指标（如工作任务、经营管理、技术管理、安全管理、政工工作等）和加分因素等；对个体的绩效评价体现层次管理，矿上只考核各科区、部门的正职，副职及以下人员由正职负责考核。所有绩效评价结果均与经济收入挂钩。成立调控仲裁体系。为确保市场化管理的规范运作，矿上成立了以党政班子成员为主的矿级市场化调控仲裁委员会，下设办公室，办公室设在精细化管理办公室，负责制定内部市场的调控仲裁的规则和流程以及日常工作。

    实施内部市场化需要处理大量的基础数据，且必须准确、快速传递到相关的使用单位，大量的数据统计、汇总主要通过计算机处理完成。许疃矿与中国矿大共同开发了煤矿精益管理信息系统，现该信息系统已正常投入运行。

    一、建立内部市场化精细管理办法。经过多次研究讨论，制定了《经营管理和经济责任考核》等18项经济政策，包括目标成本分解、材料费用分解、工资分配管理、煤质管理、设备管理、材料管理、配件管理、单项工程管理等办法，这些办法成为推行内部市场化的有力支撑。

    二、建立内部市场价格管理体系。包括采煤、掘进材料综合单价，采煤、掘进、运输系统和钻机队、施工队等的工资综合单价，自制加工产品的价格，外委修理的价格，内部修理价格，物资回收价格，转租外委设备租赁价格，内部二次租赁价格等。材料价格执行集团公司内部信息价，采掘工作面材料综合价格依据技术措施测算，工资综合单价结合集团公司下达的经济技术指标、劳动定额和矿工资水平制定。

    三、精益管理信息系统基本形成。矿上和中国矿业大学联合对全矿的材料管理、设备管理、工资分配，生产与辅助科区的工作流程进行了认真调研，在摸清情况的前提下，安装了精益管理信息系统，并与集团公司材料目录实现对接。为便于信息系统运行，矿上为基层科区、材料库、设备库配备了计算机、打印机，同时安装了网络。目前，整个系统运行正常。

    四、设备管理和材料管理子系统已经运行。矿上组织４个清查小组，对井下、地面所有在用设备进行了清查，将清查结果及时输入设备管理子系统，对所有设备重新编号，对升井的设备及时焊上标牌，对在用设备运用设备管理子系统进行管理，做到了可视化、精细化。对物管科库房、科区级库房进行盘存，实现了运用材料管理子系统完成材料申请、审批、发放、稽核工作，并能自动进行利库汇总，从而提高了采购计划的准确性，减少了物资储备资金的占用。

    内部市场化运作的关键在区队，这决定着内部市场化运作的成败。在生产单位，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每一个岗位、每一个职位，理顺工序、岗位之间谁与谁直接发生关系，谁给谁服务、谁与谁结算等问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级分解链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。

    为将内部市场化工作抓实、做细，矿上采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。今年以来，选择了综采一区、综掘一区等单位进行了试点工作。综采一区包括三个生产班、一个机电班和一个修护班，内部按照生产工序进行细分，各队、班组、个人都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，建立相对独立的经营核算体系，各自以经营成果获取收益。生产班、机电班、修护班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数量质量、工序链之间的服务数量质量进行计资。区里的收入包括矿收购原煤量吨煤价格、福利收入等，支出包括材料费支出、设备租赁费支出、各项罚款等，每月区里在矿核算中心结算所获得总工资等于总收入减去总支出。综掘一区按照工作区域、矿井生产衔接要求分成两个掘进头，设置两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给各项目负责人，实现了核算主体的下移，有效调动了项目负责人及内部班队长的积极性和创造性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜能，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化管理模式。综掘一区的收入包括矿收购该区的掘进进尺价格、福利收入等，支出包括材料费支出、设备租赁费支出、各项罚款等，每月区里在矿核算中心结算所获得总工资等于总收入减去总支出。

许疃矿内部市场化运作成效初显。推行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，增强了节支降耗创收的积极性和主动性。人人为成本而算，人人为效益而干，促进了全矿节支降耗工作的顺利开展。强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营的思想，随着生产经营权的扩大，区队管理将开始从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队干部把精力集中在班组和职工管理上，结合内部市场化运作需要，将着手制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、安全质量标准化等相关管理制度，并严格考核兑现。提高了劳动效率。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联系起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自觉地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。转变了干部职工观念。在内部市场化运作过程中，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，使干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗、降低成本，市场意识、效益意识得到了确立。以前对职工的管理主要靠行政手段，但是效果不明显，部分职工把工作作为负担，积极性不太高。现在职工自我管理、自我激励，工作主动性明显增强。以前设备出现故障，总是运上井修理，实行市场化管理后，凡是当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。提高了全矿设备完好率，降底了事故影响率，提高了设备运行质量，降低了修理费用和更新成本。