英德小虫:优秀主管的成长之道（决策篇）

优秀主管的成长之道（决策篇）

在《管子·九守》中，管仲曰：“目贵明，耳贵聪，心贵智。以天下之目视则无不见也，以天下之耳听则无不闻也，以天下之心虑则无不知也。”
第四篇 决策篇
美国著名管理学家赫伯特-西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”
故事：海中救人
有一家人去地中海旅游，他们分别是丈夫、妻子、儿子和老母亲。当他们乘上游艇不久，游艇就出事了，很快就要沉入海底，很多游客纷纷跳进海中，而丈夫比较从容，从船上抢到了一艘救生艇放入海中。这时，丈夫发现，救生艇周围有妻子、儿子和老母亲三人，他应该先救谁呢？
在汹涌的波涛中，他奋不顾身地救起了他的妻子，他的孩子和老母亲却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。有的说他大错特错了，因为中国人最讲究孝，救老母亲是头等重要的事情。
笔者听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子，还是救老母亲呢？于是笔者去拜访那个丈夫，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。当救生艇放入海面时，妻子在我身边，我抓住她的手就往救生艇上搬。当我再回头时，孩子和老母亲已经被海水冲走了。” 归途上，我琢磨着丈夫的话，对自己说：所谓决策不少便是如此。而许多企业的主管在这时就慌了神，犯下了布里丹选择的错误。
布里丹选择的来源
有一个外国人叫布里丹，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着它到野外去找草吃。在布里丹的左边，有一大堆青草，只是草黄了点，不新鲜。布里丹抬头张望，右边也有一堆草，颜色很绿，非常新鲜，只是草堆小了点。布里丹带它的驴子跑到右边，但又觉得左边的草堆大，他便牵它到了左边。".布里丹带它的驴子一会儿左一会儿右、一会儿远一会儿近，始终拿不定主意，结果，布里丹的驴子饿死途中。在现实生活中，我们个人在职场、企业在商场的多次选择中，也会出现“布里丹选择”的现象。
布里丹选择的启示：
布里丹选择告诉我们，没有绝对美好的东西，所谓最优化选择往往是不存在的，选择完全取决于自己取舍的优先级。而且，我们更注意要避免两个错误：一个是左顾右盼，坐失良机，就像那个饿死的布里丹之驴；另一种情况是选择后出现不如意时后悔，后悔是一种毒药，除了打击我们的士气和信心，没有任何意义。
布里丹的毛驴在野外发现两堆草可以吃，但到了左边，觉得没有右边的草颜色好，于是跑到右边；到了右边，又发现草的颜色虽好，但没有左边的草堆大，于是再回到左边；等到了左边，又觉得没有右边的新鲜；而到了右边，又觉得没有左边的数量多。这样来来回回，犹豫不决，驴终于饿死在途中。
丹麦哲学家布里丹的这个寓言故事，现如今也被经常引喻到提高领导者决 策能力的论文中。不过，所言者讲危害甚于教方法，总让人感到没能够直击要害。最近一位专家指出，避免“布里丹选择”其实并不难，关键要排好顺序。如果把颜 色排在第一位，就应该吃右边的草；如果把数量排在第一位，就应该吃左边的草；布里丹的毛驴因为没有排序，才造成决策的彻底失败。
纵览当今的主流词汇，信息恐怕是其中最热门的一个，人类对信息重要性的认识越来越明确了。现代研究表明，在社会信息生产和流通速度急剧提升的情况下，信息也容易让人的思维陷入摇摆不定的振荡之中。在澳大利亚企业进行的一次民意测验显示，管理人员中有一半不知道该如何处理他必须处理的信息资料。当然，在现代战争特别是信息化战争中，双方正是利用信息的这一特点，有目的地制造和传播大量真假难辨的信息，极力制造信息“维谷”，让对方的指挥决策陷入困境，无法确定自己的行为取向。
怎样才能从不确定的信息中筛选有用的信息，并进而得出正确的结论呢？英军一位名叫蒙古塔的情报官，采取“可信度”的分析法就值得借鉴。他先是对信源进行分析，并根据信源的可信度，分为甲、乙、丙、丁四个质级。之后，再将信息内容的可靠性分为A、B、C、D四类。每当接获新的信息，他便依据经验和已知情报，判断这一新信息内容的可靠性属于哪一类，再确定出这一新信息的信源属于哪个质级。这样，他可以根据信源的质级和内容可靠性的坐标，对信息的可信度做出定量分析，从而为实施快速正确决策提供了可靠的遵循。
获取信息是为了利用信息实现特定目标。在信息化作战节奏快、影响决策 因素越来越多的情况下，不少主管之所以陷入“布里丹选择”的困境，主要就在于没有明确的价值取向，没有清醒理智地排出优先序。所以，主管重在决策、决策重 在选择、选择重在排序、排序重在价值，无论平时建设还是未来作战，都应当成为我们处理复杂问题和纷繁信息的座右铭了。
决策的定义
决策（Decision-making）的意思就是作出决定或选择。管理就是决策是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解： 
1.把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。 
2.把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。 
3.认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家赫伯特·西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。  
一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定。按汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针做出决定。但事实上，决策不仅指高层领导做出决定，也包括人们对日常问题做出决定。如某企业要开发一个新产品，引进一条生产线，某人选购一种商品或选择一种职业， 都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。 
正确理解决策概念，应把握以下几层意思： 
1.决策要有明确的目标 
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。 
2.决策要有两个以上的备用方案 
决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。 
3.选择后的行动方案必须付诸于实施 
如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 
决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。二次世界大战以后，决策研究在吸引了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学——决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、 决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其应用在企业经营活动中从而也就出现了经营管理决策。
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。正确的决策来自众人的智慧，决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。
决策基因
基因（Gene,Mendelian factor）DNA是脱氧核糖核酸的简称，绝大部分生物遗传信息的化学载体。基因就是DNA分子上具有遗传效应的特定核苷酸序列，指导人体内重要物质蛋白质等的合成，维持着人体的正常生理功能。如果一个基因不正常，甚至基因中一个非常小的片段不正常，就可以引起发育异常、疾病，甚至死亡。它可通过复制把遗传信息传递得下一代，从而使后代表现出于亲代相同的形状。人类的基因决定了生老病死。人类大约有2-2.5万个基因，目前大约有一千零七十多个基因可以用于医学检测。
基因有两个特点，一是能忠实地复制自己，以保持生物的基本特征；二是基因能够“突变”，突变绝大多数会导致疾病，另外的一小部分是非致病突变。非致病突变给自然选择带来了原始材料，使生物可以在自然选择中被选择出最适合自然的个体。
决策基因有四个，它们是决策者所拥有的知识、信息、经验和思维方法。
一、知识
世界经合组织(OECD) 在1996年的年度报告《以知识为基础的经济》中将知识分为四大类: 
1.知道是什么的知识( Know - what) ,主要是叙述事实方面的知识；
2.知道为什么的知识(Know - why) ,主要是自然原理和规律方面的知识；
3.知道怎么做的知识(Know - how) ,主要是指对某些事物的技能和能力；
4.知道是谁的知识(Know - who) ,涉及谁知道和谁知道如何做某些事的知识。
二、信息
信息就是对客观事物的反映，从本质上看，信息是对社会、自然界的事物特征、现象、本质及规律的描述。 
信息技术是指利用电子计算机和现代通信手段实现获取信息、传递信息、存储信息、处理信息和显示信息等的相关技术。
三、经验
经验就是照事实原样而感知的意思，分三个方面来理解：
1.任何人只要做一点有用的事,总会有一点报酬，这种报酬是经验，这是最有价值的东西，也是人家抢不去的东西。成功者与失败者之间的区别，常在于成功者能由经验中获得益处，并以不同的方式再尝试。
2.哲学中的经验有两种：来源于感官知觉的观念和来源于反思的、即我们由内省而知道的那些观念。 
3.经验不是真理，也是不能一味套用的。
四、思维方法（Thinking Method）
思维方法是人们通过思维活动为了实现特定思维目的所凭借的途径、手段或办法，也就是思维过程中所运用的工具和手段。思维方法属于思维方式范畴，是思维方式的一个侧面，是思维方式具体而集中的体现。 
思维方法是由诸层次、诸要素构成的复杂系统。按其作用范围的不同，可以把思维方法划分为三大层次：一般的思维方法、各门具体科学共同的思维方法和各门科学所特有的思维方法。 
思维方法的作用 
思维活动是一个由多种因素构成的动态系统，思维对象、思维主体和思维方法是思维活动中最基本和最主要的三个要素。思维对象是思维活动的原材料；思维主体是具有认识能力及相应思维结构的人；思维方法是思维主体对思维对象进行加工制作的方式、工具和手段。 
在思维活动中，思维方法具有十分重要的作用。它构成了思维主体和思维对象发生联系的中介和桥梁。没有科学的思维方法，人们的思维活动就不能顺利进行并取得成效。 
现代思维方法的特征
现代思维方法的主要特征包括三个内容： 
1．系统性 
第一，现代思维方法本身构成了一个层次清楚、内容丰富的方法系统。从层次上看，现代思维方法有哲学思维方法、逻辑思维方法、一般科学思维方法、具体科学思维方法等；从基本种类上看，有抽象思维方法、形象思维方法、灵感思维方法等。 
第二，现代思维方法以高度辩证的系统思维方法为核心内容和本质特征。系统思维方法把系统的观点用于分析和综合事物，是系统性原则的运用，它最根本的特点是：始终把思维对象当作多方面联系、多要素构成的动态整体来研究，进而对思维对象之间及其与内外环境之间的作用与联系进行全面地把握和综合地分析。其基本原则主要包括：一是整体性原则；二是有序性原则；三是动态性原则；四是等级性原则；五是系统发育原则；六是模型和优化原则。 
2．创新性 
创新性不但是自古以来人类生产、生活实践的基本要求，也是现代思维方法适应知识经济时代发展规律的本质需要。思维方法的创新主要体现为思维的求异性、多向性和综合性。  
3．思维方法的定量性 
定量思维方法把数量分析作为思维过程的基本组成部分，并强调数量分析是决策的依据。定量思维方法包含了一系列具体的操作方法。数学方法以其高度的抽象性、严密的逻辑性、结论的确定性，成为最主要和最根本的定量思维方法，此外，被广泛使用的方法还有计算机方法，它实质上也是一种数学方法。 
为什么要做决策？
故事：狱中选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给 我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 
世界著名的咨询公司美国兰德公司在做了大量的调研之后，得出一个惊人的结论，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。而一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。
如何做出正确的选择？
避免陷入“霍布森选择效应”的误区
1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。
为什么会陷入“霍布森选择效应”的困境？
从社会心理学关于自我选择的角度来说，“霍布森选择效应”显然是社会角色扮演者的一大忌讳。谁如果陷入“霍布森选择效应”的困境，谁就不可能进行创造性的学习、生活和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比中发现的，只有拟定出一定数量和质量的可能方案供对比选择，判断、决策才能做到合理。一个人在进行判断、决策的时候，他必须在多种可供选择的方案中决定取舍。如果一种判断只需要说“是”或“不”的话，这能算是判断吗?只有在许多可保选择的方案中进行研究，并能够在对其了解的某础上判断，才算得上判断。在我们还没有考虑各种可供选择的方法之前，”我们的思想是闭塞的。倘若只有一个方案；就无法对比，也就难以辨认其优劣。因此，没有选择余地的选择，就等于无法判断，等于扼杀创造。鉴此，有成效的社会角色扮演者，其头脑中总是有多种“备择方案”，总是高度重视“多方案选择”，因为他们始终认为要有许多种可供采用的衡量方法，这样才可以从中选择一种适当的方法。在这里，生活的辩证法正如一句格言所说的：“ 如果你感到似乎只有条路可走，那很可能这条路就是走不通的。” 
感到似乎只有一条路可走”的情况，在某些人的学习，生活和工作过程中，恐怕并不鲜见。为什么会陷入这种“霍布森选择效应”的困境之中呢？看来与思维的“封闭性”和“趋同性”是不无关系的。所谓思维的封闭性，就是看不到客观世界、环境系统的开放性。这种封闭性又必然带来“趋同性”，它规定了人的思维活动总是朝着单向选择性进行，不去寻找新的视角，开辟其他可能存在的认识途径。这种封闭性和趋同性的思维方式，在心理上长期积淀，就会造成选择和实施创造决策之心理上的封闭意识和趋同意识结构，结果，就使自己在整个创造过程中，失去了属于个体自身的自由活力和创造精神，在社会普遍的静态的有序性下，遗弃了富有个性化迷人魅力的主动冲击力，呈现出一种负面性的表现：激化了单向选择性层面，进一步取消了人在本质上所固有的多样化、多层次选择性层面的存在的可能。于是，“霍布森选择效应”也就翩然而至了。
“霍布森选择效应”给我们的管理启示是：没有对比和参照，就等于盲目决策。任何好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案对比选择、判断才有可能做到合理决策。没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，错误决策。
后来，管理学家西蒙，把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。霍布森选择是一个小选择、是一个假选择，大同小异的选择就是假选择。
对于个人来说，如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能发挥自己的创造性。道理很简单，任何好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案对比选择、判断才有可能做到合理。如只有在许多可供对比选择的反感中进行研究，并能够在对其了解的基础上进行判断，才算得上判断。
因此，没有选择的余地就等于扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。
如果我们，特别是主管，用这个别无选择的标准来约束和衡量别人，必将扼杀多样化的思维，从而也扼杀了别人的创造力。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矮子里拔将军”的惨淡状况。  
From CMMO.cn 
管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。   
在“霍布森选择”中，人们自以为做出抉择，而实际上思维和选择的空间都是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它更是一个陷阱，让人们在进行伪选择的过程中自我陶醉而丧失了创新的时机和动力。 
美国经济学家威廉·鲍莫尔曾指出，高科技产业中竞争非常激烈，要想生存下来，企业必须在政府及企业自己资助的基础研究项目中，最大限度地投入资金，开发新材料、新设备、新系统、新方法和新模型。换句话说，要么创新，要么束手待毙。 
霍布森选择效应的启示
因此，没有选择的余地就等于扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。 
如何避免落入“霍布森选择”决策陷阱？
关键是科学拟制备选方案和优选方案。要实现特定的系统目标，客观上存在着多种途径和方法。决策者要深入实际，广泛调研，充分占有相关信息，找出解决问题、实现目标的限制条件和起决定作用的因素。通过综合与分析，权衡利弊、区分优劣，拟制多种预案作为备选方案。在此基础上，选择最优或满意方案作为   决策方案。 
要避免陷入“霍布森选择效应”的困境，就得克服思维方式上的封闭性和趋同性结构，去充分认识客观世界，系统环境的开放性，开拓视野的多维性。客观世界是不会让人只走十条路的。世界是统一的，但它决不是那种单调的、仅有——种的具体统一形式。事物运动和发展中各种可能性集合构成了，“可能性空间”。这是一个由若干可能状态和可能转换关系组成的整体，有着自己的形态，结构，运动变化。在一定条件下，这种潜在的可能性进入具体的“时——空流”，生成为现实性、既存性。这意味着在无限多个可能的世界中选择了一个。所以现实性并非只是“必然如此”，它是某种选择的结果。选择就是可能性空间中收缩自由度的过程。信息概念的定义又告诉我们，它描述一物质系统同其他一切物质系统全面的亦即整体性的相互作用，要求人们从尽可能多的方面去系统地考虑自身的行为模式。只有这样，人们才可能为社会、为自身带来更富远见的福祉。信息论就是这样强调整体性的学问，又是强调“多 ”的学问，认为人们的学习，工作的目标，通常是一个集合而不是一个点，而达到目标的方式或途径更可以有多种。这就是说，事物在发展中始终面临着多种选择、多种方向。这样，封闭性的、趋同性的思维方式，理所当然地要被开放性的，扩散性的思维方式所代替。正如奈斯比特在《大趋势》中指出的，当今时代是一个“从非此即彼的选择到多种多样选择”的时代。在开放性的社会大系统中，你完全可以去开拓多维性的视野，去进行多样化的选择，有什么必要硬把自己困在一条小路上呢?有什么必要在选择时附加上“霍布森选择效应”，使自我选择没有选择的余地呢? 
为了使选择进入“多方案选择”的良性状态，避免“霍布森选择效应”，头脑中就应当有“来自自我”和“来自他人”的不同意见。就“来自自我”这个角度而言，就是要充分思索的意思。选择，就是充分思索，让各方面的问题暴露出来，从而把思想过程中那些不必要的部分丢弃，这好比对浮雕进行修凿。在这个过程中，如果理智在开始时就过份 仔细地检验刚刚产生的念头，显然是徒劳无益的，它肯定会阻碍心灵的创造工作。孤立地看，让一个念头任意地走向极端可能毫无意义，但是跟踪这个念头却可以取得重要结果，它很可能在和其他貌似荒谬的念头的搭配下，提供一条十分有用的线索。因此，在构想选择方案的时候，理智应该让大门口撤销其看护人，让思路畅通无阻。此外，选择的多方案之构成，还需要来自他人的充分的不同意见。一项选择的优劣，一种判断、决策的正误，不决定于意见的一致。只有以对立的观点、不同的谈论和不同判断的选择为基础，才会是好的选择、判断和决策。优秀的社会角色扮演者都有一个共同特征，他们在确定某项选择、作出某种决策时，总是尽可能地在与他人交往过程中，激发反对意见，从而从每一个角度去弄清楚确定选择、 实施决策到底应该是怎样的。激发、思考来自他人的不同意见，第一，可以使你自己不致成为某种想法的俘虏。第二，可以给你的判断、决策提供可选择的另一些方案，有从多方面思考、比较和进行选择的余地。第三，尤其重要的是可以刺激你的想象力，开辟觉察和了解问题的新途径，而想象力是需要挑战和刺激的，否则它就会隐匿起来或者派不上用场。事实表明，反面意见就是刺激想象力的最有效的方法之一，在被逼之下的争辩和思考尤其如此。想象力象自来水一样，除非我们打开龙头，水是不会流出来的。而这个“想象力龙头”就是激发争辩的反面意贝。正是由于上述这些益处，所以，有成效的社会角色扮演者，在其确定选择、作出判断和决策之前，总是高度重视对反面意见的激发和运用。只有这样，他才能辨别出那些貌似有理、实则错误的想法，才能得到“另一方案”以供选择并作出决策，也才能在他的决策被证明是行不通的时候，不致于象在五里雾中那样迷失方向。同时，反面的意见正可以激发他的想象力，可以使似是而非的意见转化为正确的意见，把正确的意见转化为最佳选择和决策。如此一来，“霍布森选择效应”也就不告而别了。
决策的基本程序
决策的程序实际上是一个提出问题、分析问题、解决问题的分析、判断过程。可具体总括为如下几个步骤：第一步：提出决策问题，确定决策目标。因为决策是为了解决问题，实现某项预期目标，所以首先要弄清楚一项决策要解决什么问题，要达到什么目的。第二步，为了作出最优的决策，必须拟定达到以目标的各种可能的行动方案，以便进行比较，从中选择最成的方案。第三步：广泛地搜集与决策有关的信息。为了正确进行决策，所搜集的信息必须符合决策所需的质量要求。第四步：对与各种可能行动方案的有关资料进行分析、评价与对比。第五步：选定最优方案。这是决策的关键环节，选优的标准主要是指在一定条件下，经济效益最佳的方案，为此就要全面权衡有关因素的影响，比如企业的资源条件、市场需求、国家有关的方针政策等。第六步：组织与监督方案的措施。在方案实施过程事，要建立信息反馈系统。决策者要根据反馈信息，采取各种相应的措辞施。在执行中，如果由于主客观条件发生了变化，就要对原定方案进行必要的修正，以尽量防止或减少失误。
自西蒙先生首创决策理论以来，关于决策的书籍出了不少，但并没有哪一本能说明白如何才能做出有效的决策。美国最负盛名的决策咨询机构兰德公司在《兰德决 策》一书中详细介绍了兰德决策的方法。对管理经营人员而言,这些方法价值连城。该书认为，应该发展四种基本的、系统化的理性程序——状况评估、问题分析、决策分析和潜在问题分析——使人们得以使用和共享有关的资料，把这四种基本思考模式做到最佳。 
状况评估所探讨的是"现在发生什么事？"这个问题,以评估及澄清事情真相,将复杂的状况细分为可以管理的组成要素,并保持对事件的控制。 
问题分析的基础是因果思考模式,它使我们能够实际地找出、描述、分析并解决某一问题。问题分析提供了一种方法学上的工具,使我们能够从混乱棘手的状况中抽取必要的资料,而将那些无关的、混淆视听的资料扔到一旁。 
决策分析让我们退一步考虑决策状况,评估它的三个组成部分:我们需要分析做成这个决策的理由,并检视其目的;分析达成这个目的的几个可供选择的途径;分析每一个选择方案的相对风险。 
潜在问题分析基于我们对未来事件的关切——将来会变成什么样，可能会发生什么事？对于潜在的问题,没有人确知它会发生,可是也没有人保证它不会发生。这个理性程序,便是应用我们所已知的或者是可以假设的资料来避免未来可能发生的不利结果,事先思考及行动以避免问题的发生,比让问题发生之后再予以解决更有效, 更能掌握主动。 
潜在问题分析是这套程序的精华所在。该书认为,"潜在问题分析"使我们能够走进未来,看看未来可能发生什么情况，然后再回到现在, 在最能发生效果的时侯,立刻采取行动。这是一种保护性的方法,使我们能够确定未来跟我们所想要塑造的一样美好,而不是任由未来来临。比较起来,"问题分析"是由于目前事件的需要,而"潜在问题分析"则是一种自发性的谨慎行动，许多人都是在吃过苦头之后,才明白了它的价值。 
“潜在问题分析”提出两个基本的问题： “有什么可能会出差错?”“我们现在能做什么来对付它?”下面的四种基本活动提供了 "潜在问题分析"的基本架构，找出一项计划、作业、方案等的弱点；从这些弱点中,找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付"特定潜在问题"；找出这些潜在问题的可能原因,和能够防止它们发生的行动；如果预防行动失败或任何预防行动都无效时,如何紧急应变。
战略思维水平的提高需要以广博丰富的知识作支撑。 近期由中国社会科学院 专家学者集体【违禁词，被屏蔽】的《领导干部决策大参考》系列丛书为帮助各级干部了解世界各领域发展形势、国内各行业各区域的发展态势和经验教训提供了全面的参考借鉴。 《领导干部决策大参考》这套书，反映的是中国社会科学院各个研究机构研究世界发展趋势和中国国情最前沿、最权威的科学成果，全套书针对当前国际国内新形势新变化，着眼于当今世界知识发展前沿，研究时代特征，把中国的发展纳入国际视野进行考察，并注重研究和借鉴其他国家的实践和经验，紧扣治国理政面临的重点、热点和难点问题，针对经济、政治、法律、科技、教育、文化、能源、环境、管理、战略、历史、国际关系、社会等各方面的重大问题，由国内各领域最权威的专家进行专题讲解，对领导干部全面把握世情国情，开阔世界眼光，培养战略思维具有重要参考价值。
无数事实证明，战略意识的强弱，不仅体现一个人的思想理论水平和工作能力，而且决定其观察分析问题的角度、思考解决问题的广度和深度。战略眼光不是与生俱来的，而是长期学习、努力探索的结果，是一个人知识、智慧、才能、修养的综合反映。我们迫切需要下更大的功夫勤于学习、善于学习，切实把学习作为开阔视野的重要途径，作为丰富战略头脑的有效方法。《领导干部决策大参考》不失为一套为领导干部提供全方位参考、颇具水准的政策决策参考“百科全书”。
知己知彼，百战不殆。当前我国改革发展进入关键阶段，社会利益关系更加复杂，这就迫切需要领导干部树立世界眼光，加强战略思维，善于从国内外形势发展变化中捕捉机遇、有效化解各种风险和应对挑战。在决策中以理性思考取代直观判断，以敏锐的视角取代习惯思维，确保在工作实践中，站得高、看得远、想得全、谋得准。
在《说苑-权谋》中，刘向曰：“众人之智，可以测天；兼听独断，惟在一人。此大谋之术也。”