重视传媒招演员吗:主管的哲學

主管的哲學

作者：江口克彥

譯者：朱廣興

出版：洪建全教育文化基金會

1. 關於本書

　　作者江口克彥先生在本書中，不厭其煩地一直以松下先生為例，指出身為主管應如何樂於幫助部屬成長，如何終身學習，如何以謙遜、開放、聆聽、內省等精神，來贏得部屬的信賴。(序7)

　　松下先生一生都在思考，如何才能生活下去？如何才能醫好自己的病？如何才能帶動員工？如何才能發展下去？如何才能改善整個社會？一連串的「如何」，形成了他在人性上的深度。(P175)

　　全書最令人印象深刻者，乃處處洋溢著儒家的人本精神，以及松下先生獨創的「素直」精神，也能深切地體會到松下先生深研的《大學》、《中庸》要義，如何轉化為當代的管理心法。(序5)

　　在人慾橫流、光怪陸離、價值觀流離失所的年代，松下先生所稟持的「素直的心」即是清流、是天籟、是暮鼓、是晨鐘，也是每個人內心深處最真摰的反省心。(序8)

　　如果我是在一位沒有思想、沒有哲學的人身邊工作的話，相信今天的我，恐怕也只是一位輕視基本理念及哲學的主管！(江口克彥)

2. 知人善任領導之源

能認為所有的人都比自己偉大，

則不但工作得以順利，

還能成就更大的事業。

──松下幸之助(序22)

　　再怎麼優秀的主管，一個人能作的事也有限。所以不能發掘、善用部屬才能的人根本不配當領導者。善用優秀人才、虛心聽取別人意見的人，才有可能負起超越本身能力的重責大任。有次，新聞記者請教松下先生經營者該具備何種條件時，他笑著答道：「經營者唯一必備的條件就是，能善用比自己優秀的人才，只要能做到這一點就足夠了。」(P91)

　　是否能「啟用、善用」優秀部屬，就是經營者或主管的必備條件。因此，經營者或主管就必須思考，如何栽培優秀部屬、如何啟用優秀部屬以及如何善用優秀部屬。極而言之，就是能將經營委交給更懂得經營者、工作交給更善於工作者的人，才是真正的經營者，真正的主管。(序20)

　　「知人善任」如果是經營者、主管的唯一必備條件，那麼經營者、主管就必須要重視無形的因素才是。松下先生曾說過「指示、說明甚至讓對方認同，這些都不難，但是要讓部屬產生共鳴、感動、實踐就難了！」想讓部屬共鳴、感動、實踐，還必須多仰賴無形的因素。(序21)

3.領導之道(1)──有夢想

3.1夢想的價值與力量

　　我們都不是為工作而活，工作只是我們用來充實自我人生，改善社會的手段。因此，工作絕不能成為苦差事，它應是讓美夢成真的一條希望之道。(P3)

　　戰後日本經濟的發展稱得上是一次奇蹟。那是因為人人有夢，希望豐衣足食，希望趕上並超越美國。就因為有夢，舉國才會努力不懈。就算一時未能豐衣足食，日本人民依然築夢踏實。就在這當中，生活有了一百八十度的改變，就在這當中，一個嶄新美好的時代來臨了。就是因為築夢，因此才能在貧窮當中依然保有眼神的光彩。(P5)

　　每個人都會有段面對目標猛烈衝刺的時期，尤其是在年輕的時候。主管交代的照單全收，努力地越過一關又一關。但是，如果看不見夢想，這種衝刺絕對無法持續，工作也會成為苦差事。工作成了苦差事自然就會敷衍了事。結果時間越久，表面工夫作的越好，工作的熱忱卻不斷退燒。這類成員在今天的日本企業中處處可見，原因就在於，主管只知設定眼前關卡而不知提示公司願景。(P3)

　　在生活得到改善的同時，日本人也失去了夢想。如果努力與否，對生活已沒有多大的影響，那麼，選擇安逸也是人之常情。就因為企業及整個社會都失去夢想，當然也就無法再要求公司員工懷抱夢想。「活著就好」就是今天日本人的心態。「只要公司不倒就好！」──這不就是今天企業經營的心態嗎？企業不振、社會混亂，個人覺得最大的原因就是：日本人失去了夢想。(P5)

　　人不就是因為有夢，希望一生幸福，所以才能堅持下去嗎？這些夢或許無法完全實現，甚至最後就只是夢想而已，但築夢的過程本身，不就已是非常有意義嗎？失夢的人同時也失去了許多的東西。失去幹勁、失去對事物的信賴、失去格調、失去了愛人之心，最後甚至會失去人性。(P12)

3.2松下幸之助的夢想

　　公司究竟為何而存在？當然是為了某種目的、目標以及夢想。這種想法即是原點，組織因此形成，公司也因而產生。如何常帶著一番熱情，將目標及夢想傳遞到每位員工身上，這就是經營者或主管的工作。(P1)

　　築夢、確立目標成了主管的責任。不知為部屬築夢，每天指示的都只是當天的任務，這就像「見樹不見林」，很容易讓部屬迷失在林間小徑中，眼前的樹當然重要，但是別忘了唯有確實掌握整個森林，朝著遠處目標點的高山前進才是根本之道，因為有了目標才能激發人的鬥志。(P7)

　　松下電器創業之後沒多久，松下先生就開始對員工談到二百五十年後的夢想：「希望能經由松下電器公司生產的電氣用品，讓日本成為更美好的國家，只要有十代的人能共同為此目標而努力，相信二百五十年後必能得到豐碩的成果！我希望松下電器能夠成為這樣的公司。」(P8)

　　多麼偉大的夢，多麼了不起的目標，松下先生每天都對員工談論這項夢想和目標。簡直就像是「偉大的夢想家」。面對一個這麼偉大的夢想家，員工真是幸福。不論是已從松下電器公司退休的老前輩、現役的高階幹部或剛進公司的新人，全都有一個偉大的夢想，這也是松下電器公司所以能發展到今天的一個最大理由。(P9)

　　有了夢想和目標才能讓員工引以為豪，讓他們自豪地認為「我就是這家有理想、有目標公司的一員。」有了使命，自然能產生信心，成為衝破任何難關的強韌生命力。而且，崇高偉大的夢想，也可以讓我們感受到人生的美好。有了使命，才能抑制不當欲望，為崇高的夢想而努力不懈。(P10)

4.領導之道(2)──行大道

　　松下幸之助常掛在嘴邊的一句話是「人生和經營不是賭博」。企業經營者如果同時炒地皮、炒股票牟利，就是走進經營的邪道。當然，和政治掛鉤與利用政治牟利也是邪道，這類人士的作為根本不值得一提。「經營者當然必須要以本業經營和同行比高低」──這就是松下先生所堅持的經營美學。(P15)

　　松下先生說道：「記住，千萬不要為賺錢而炒股票。只有要想幫助那家公司時才能買股票。土地也是相同，如果是為了蓋自己的辦公大樓或自宅，當然可以買土地。千萬別想炒地皮賺錢。因為人生與經營都不是賭博啊！」「人生與經營都不是賭博」這是松下哲學之一。(P165)

　　為什麼現今的經營者缺少經營美學呢？那是因為他們從來沒有徹底去思考，該以何種理念經營公司？公司為何而存在？公司推展的方向是什麼？只知想到什麼作什麼，缺少自我思索得來的信念，既無法經營也無法率領部屬前進。(P16)

　　企業的生存應該扎根於經營，如果欺騙社會、觸犯法律也在所不惜，那麼這種作風就算能贏得一時，就長遠而言，必會導致信用破產，最後會讓公司無法維持下去。(P14)

　　大家經常把「方針」一詞掛在嘴上，究竟方針是什麼呢？方針就是「想法」+「具體目標」+「夢想」。方針明確，部屬才能找出努力的方向，得到工作上的指標。(P17)

　　松下先生對方針是絕對的堅持，只要遵守其方針的行動，他對我總是絕對信任，不加干涉。在其方針下想要進行任何新的嘗試時，他也總是從旁鼓勵：「去試試看，你想怎麼作都行。」但是，如果不按方針行事時，可真會被罵得狗血淋頭，我曾經有站著被他連續罵了三小時的記錄。(P18)

　　「公理與社會正義都是為人處事的基本原則，忘掉這些原則，公司必然失敗。就算一時賺到錢，這種只重私利私慾的經營還是難有發展。」這些話松下幸之助對員工不知道說過幾百次、幾千次、幾萬次。(P168)

5.領導之道(3)──尊重人

　　身為主管在思考工作是什麼之前，本就應該先去思索「人是什麼」的問題。從不去思索「人是什麼」的主管，我個人認為，那只是不入流的主管，他根本沒有資格帶動組織、帶領部屬。(P30)

　　未思考「人是什麼」的主管，更進一步來說，他根本無法發掘出部屬的潛力。不願對部屬本質做正面評價的主管，我認為根本沒有資格當主管。一位懂得尊重他人尊嚴的主管，絕不會採取恐怖統治式的管理方式。企圖以頭銜或權威等高壓方式領導部屬的主管，現在都應立刻鞠躬下台。(P30)

　　不久前，我對某校老師作了一場演講，一位老師問道：「我總是努力誇獎學生，可是，學生就是不肯聽話，我該怎麼辦？」我先問這位老師：「你認為人是什麼？你怎麼看待人？」這位老師的回答是：「人是卑微、渺小的存在。」「人如果卑微、渺小的存在，那我們怎麼能要求大家去珍惜卑微、渺小的人類呢？就因為人類是了不起的存在，所以才能要求彼此珍惜對方，不是嗎？如果老師是以卑微、渺小的人類觀去讚美學生，學生怎麼會聽老師的呢？」聽完我的說明後，那位老師當場愣住了。(P25)

　　尊重他人之心是最重要的，如果能用這種眼光來看他們，自然就會產生對人重視與珍惜之心，如果能尊重每一個人的人格，那不論是學生或部屬，有誰會不跟隨呢？(P26)

　　我不知遭受松下先生多少的斥責。但是，不論怎麼挨罵，我對於松下先生從來沒有產生過任何的反感與不滿，因為我可以感受得到松下先生罵歸罵，他依然尊重我的人格，重視我的能力。在他罵人時的眼神裡，經常令人感受到憐惜與體諒。(P26)

　　不是光用嘴說些好聽的話就叫讚美，如果肯真心評價對方的本質或能力，那麼即使是責備，也會成為一種讚美，重點就在於你把人當成什麼？(P24)

6.領導之道(4)──有熱忱

　　什麼才是工作上或人生旅途上最重要的東西呢？個人認為應該是「熱忱」。拼了命都要完成、都要成功，有了這份強烈的熱忱，事情等於成功了一半。(P31)

　　松下幸之助非常重視部屬的熱忱，他認為人的才能並沒有太大的差距，頂多是五十五分到六十五分間的十分差距而已。但是，五十五分的人只要有熱忱便可達到七十分、八十分；反之，六十五分的人如果缺乏熱忱，也會掉到六十分以下──這就是松下先生的基本想法。(P37)

　　老實說，扮演經營者的腳色，連我自己都感到有心虛之處。之所以能夠支撐到今天，靠的就是所有員工的熱情與努力。所以，我當然該對部屬有所回報才行。而個人深信激發部屬潛能應是對他們的最佳回報。(P50)

7.領導之道(5)──勤育才

　　「自省式的培養」、「啟發式的指導」是松下先生培養人才的方式。但是，想以自省的方式來培養人才，沒有相當的熱忱是絕對辦不到的。耐心等待部屬自省時，需要無限的毅力。而「我要栽培這小子」的熱忱，正是這份毅力的來源。(P38)

　　每當有人問道松下電器成功的理由時，松下先生總是表示，「我身邊有很多人才」。其實，以我看來，松下先生身邊不是有很多人才，而是他培養了很多人才。(P41)

　　如果有人告訴我：「A君沒有辦事能力，請幫我找一位有能力的部屬」時，這樣的主管我絕不寬待。這表示錯在主管，因為他沒有發掘部屬的能力，所以這等於是承認「我沒有栽培部屬的能力。」我通常會立刻檢討如何處分這位主管。看起來有些嚴苛，可是如果不這麼作，哪能培養出人才呢？部屬能力不足，其實都只是主管在逃避責任，追根究柢都是一種自私的行為。(P79)

　　什麼才是經理或經營者最引以為傲的事呢？我認為應該是指培育出較自己更優秀的人才。(P82)

8.領導之道(6)──激潛能

　　人的幸福究竟是什麼，有人認為有錢才幸福，有人則認為有了社會地位、名譽才幸福。但是，我認為這都只是表象而已。生而為人的最大幸福，應是到死都可以儘情發揮自己的能力，唯有如此，才能感受到為人的存在感、充實感及生存意義。(P43)

　　松下幸之助在工作上對我提出的指示、要求，經常都超乎我的能力，但是，老闆已經下了指示，只有硬著頭皮去進行。懷著戰戰兢兢的心情做下去，沒想到原先認為辦不到的事，在努力之後竟然都順利完成。「看樣子我還真是有點能力。」──每次都能發現新的自己，結果形成良性循環。(P46)

　　松下先生對自己的立場、自己的面子都無所謂，最重要的是提升部屬的幹勁，讓他們能每天精神抖擻地做好自己的工作，帶動公司的發展。(P55)

9.領導之道(7)──傾心聽

　　不把部屬的意見當一回事，或隨意打斷部屬談話的主管，絕對得不到民心。能事事和部屬商量、徵詢其意見的主管，才能贏得尊敬和信賴，而且還是能不著痕跡地得到各種資訊。(P52)

　　松下幸之助是個喜歡聽人說話、徵詢別人意見的經營者。他總是喜歡問人家「你有什麼看法？」「你覺得該怎麼做才好？」他也因此而得到龐大的資訊。(P51)

　　他常說「要以素直的心聽取別人的意見」。「素直」指的可不是如同幼兒的無知，而是在了解一切之後，先讓腦袋處於一片虛空的狀態，也就是得到任何資訊時，先放進肚子裡而非腦袋中。而經常讓腦袋處於虛空狀態，如此，有更好的資訊情報才會直接進入腦袋。所以情報只要先在肚裡消化、整理就行。就是因為腦袋塞進過多的資訊，才會因執著而說出「這些我聽過了」、「那個主意行不通」之類的言詞。(P60)

　　自以為是的人最容易掉入陷阱，這種人經常都認為，靠自己一個人的力量就足以支撐大局。如果光靠一個人就行的話，那部屬是用來作什麼呢？這樣的主管不僅會使部屬失去幹勁，甚至也失去工作上的責任感。(P83)

　　松下幸之助身為最高主管，他可以忍，忍耐不去指責、要求，忍耐著不以自己的「知」去教訓部屬的「無知」，而是耐著性子去問、去聽、去感動對方、等著部屬的醒悟，而後產生共鳴、感動再實踐。(序12)

10.領導之道(8)──理與情

　　松下先生用人絕不因人情、關說，也不會因自己喜歡就感情用事，他總是冷靜地觀察對方的熱誠、能力及理念，才決定是否交付任務。(P70)

　　我接管PHP研究所時，松下先生最先告誡我的就是「記住，經營中，最重要的就是冷靜判斷！」隔了一會兒又接著說：「別忘了，事後還得有人情關注！」客觀評估部屬的冷靜、真誠關懷部屬的溫馨，缺乏這兩項條件的人沒有資格當主管。(P71)

11.領導之道(9)──善斥責

　　斥責時如果流於情緒，很可能連部屬的人格都全盤否定，如明明是對工作上的缺失予以斥責，最後卻變成「你這個人什麼都不行」之類的情緒話。這只會讓部屬無地自容，覺得整個人都遭到否定！到了這種地步，主管、部屬間的信賴必是盪然無存，裂痕也越來越深，留下難以解決的後遺症。為了防止這種結果發生，罵了之後必須予以撫慰，事後如果不懂得加以安撫，部屬不但不能成長，甚至還會怨恨自己的主管。(P93)

　　松下幸之助對於安撫非常有心得，他生起氣來真的是嚇人，當他瞪著人發起脾氣時，任何人都會嚇得當場僵住，但是，罵到最後，他都會及時伸出援手。他會突然表示「有你幫忙還怕辦不成？」這樣的詰難會讓你感到如同遇到救星一般，令人感受到「原來他是因為對我期望高才會罵我啊！」「原來他不是在否定我啊！」(P94)

　　曾有一次偉大的松下幸之助竟然事後對我說「是我不對」，松下先生八十九歲，我才四十四歲。不論年齡、立場、地位都完全不同，要制服我實在是簡單不過的事，但是他竟然承認錯誤，向我道歉。除了感動外，也讓我深深體會到他的偉大，無私無我、事事宏觀。他的勇氣更是令人佩服，這就是主管，自己錯了連對部屬都可以低頭，讓我看到了他人格高超的一面。要想成為一位受部屬信賴的主管，除了學習罵人的訣竅外，也必須要先學會如何向部屬道歉的訣竅才行。這種態度才能讓部屬學會判斷善惡、誠懇負責。(P98)

12.領導之道(10)──妙教導

　　灌輸理念時，聲音放軟是一個訣竅。一般而言，遭人斥責或說重話時，部屬都會立即武裝起來準備抵禦。部屬一旦武裝起來，想要灌輸他任何觀念都不容易了。「恐怖的管理」只會讓部屬離心離德，失去鬥志。而如果採柔性作法，部下既不會有戒心也不會武裝起來，你說什麼他就吸收什麼！「潛移默化」就是松下幸之助所用的方法。(P108)

　　說話應多點體諒，別太刻薄。或許有人會說，一句話又能代表什麼？別忘了「言為心聲，誠於中，形於外」的道理。和部屬溝通時，絕不可用蠻橫霸道的言詞：「小子！最近是不是在打混啊！」這種話說了還不如不說，只有出自內心的話才能溫暖部屬的心。(P138)

　　有些作法或許可以幫公司多賺點錢，但是卻違背了主管的人類觀、社會觀、工作理念，於是，該如何選擇，不言可諭。主管如果能在聊天當中灌輸自己的人生觀、工作觀，這些將都會成為防止部屬在工作上誤入歧途的一道保險裝置。(P106)

　　聊天有時真是奇妙，聊天中聽來的東西常常是久久都難以忘懷，大概是那時候，頭腦清明、無所執著的關係。如果是在品茗聊天時，對方突然以柔軟的語氣告訴你：「記住，人生和經營可不能當成賭博來看喔！」時，必定讓你永難忘懷。這種方式的灌輸，是絕對讓部屬忘不了的。就算平時不刻意去想，必要時還是會湧上心頭，這是非常重要的方式。(P105)

　　經此潛移默化的部屬，必能成為你的良將。(P108)

13.領導之道(11)──有身教

　　「長」子輩者有三種責任：第一是完成自己部門工作的責任；第二是培養部屬的責任；第三則是創造新工作的責任。第三個責任如果有所怠惰，公司根本不可能成長。工作全交給部屬，多出的時間拿來遊山玩水，結果令人員不斷增加，工作量卻維持不變，業務內容毫無擴充，到最後只好裁減冗員。公司之所以要裁減冗員，其根本原因就在於主管的怠惰。(P64)

　　說教當然重要，但是，更重要的是，自己能否以身作則貫徹理念。不論說得多漂亮，如果不能言行一致，結果不但不能說服別人，反而會被人當成小丑。(P114)

　　山本五十六曾留下一句名言：「不作給他看，不說給他聽，不讓他作、不誇獎他，人則不為所動。」可見自己不能以身作則，部屬則必不為所動。(P111)

14.領導之道(12)──坦蕩蕩

　　許多主管常喜歡對部屬隱瞞資訊，他以為這樣可以向部屬炫耀「我知道的比你們多太多了」，其實，這是絕對要不得的事情。一個喜歡隱瞞資訊的主管，相信也不會有人想提供資訊給他！到頭來這類主管所能獲得的資訊必然非常有限。(P121)

　　松下先生不在公司製造派系，認為這是他經營成功的一項重要因素。一開始，他就刻意壓抑派系的形成，因此企業儘管龐大，資訊的流通卻是非常迅速。今後將是超高速的時代，公司如果出現派系，即意謂資訊都將遭派系壟斷，無法再有任何大開大闔的動作。派系從另一個角度而言，也可以說是「製造秘密的小團體」。如果公司內部都彼此隱瞞卻又相互猜忌，怎麼會有未來呢？(P125)

　　現在是一個必須將自己得來的資訊、自己的想法甚至自己都攤在陽光下的時代，因此也可以說是「橫的時代」。橫的時代就是商量、互助、協調、自律、自助、責任、選擇、個性的時代。主管愈喜歡隱瞞資訊就愈容易形成縱的關係，或以秘密整人的恐怖政治，這種企業今後根本無從發展。現在大家期待的是能勇於將自己攤在部屬面前，且又有能力帶領大家往前走的主管。(P123)

15.領導之道(13)──傳真情

　　資訊設備越來越發達，除傳真機外，電子郵件更是無遠弗屆。但是，絕對不能讓電子郵件成為溝通的主要手段。大家應清楚地認識到，這只是一種傳達的方式而已，據說若僅依賴電子郵件的聯繫，常會造成雙方情緒上的對立，要提高溝通的效果，還是必須直接面對面建立共識方為上策。(P147)

　　將要說的話寫在紙上傳閱，這不是更省事嗎？但是，這種方式頂多只能傳達心意的三成。理由很簡單，因為紙張沒有溫度，冰冷的紙張拿在手上絕對感受不到對方的熱忱。(P146)

　　廿一世紀的價值觀會呈現更多元化的狀態。簡而言之，就是每個人都有一套自己的想法，且依照自己的想法行事。當主管的如果認為自己的想法應能得到部屬認同的話，那就大錯特錯啦！在一個超高速、超複雜的時代，在遙遠的一端下達模糊的指示根本無法讓部屬了解，這種指示甚至還會成為致命的主因，確實的理由才會讓部屬確實做好工作。(P151)

　　每個月我都儘量找一天和全體員工閒聊，原因無他，就只是為了向大家傳達我的溫度。短暫的三十分鐘裡，我會環視每一位員工的眼睛。我可以藉此感受到員工的溫度，同樣地員工也會感受到我的溫度。我非常重視四目對望的那一剎那。(P146)

　　帶領年輕一輩時，特別要注意的是，除了講理之外，還必須能動之以情，如何導之以情並理智地告訴他們「為什麼」，這就是今後的主管所必須面對的責任。(P153)

16.領導之道(14)──常感恩

　　要成就大事業，領導者的把舵固然重要，但是如果沒有熱忱十足的部屬全力配合，絕對不可能達成所要的結果。因此從比重來看，我認為一項工作如果成功，通常經營者、主管的比重占三成，部屬的比重則達到七成。(P170)

　　每次想到公司今天的發展，都是得力於員工的努力與熱忱時，常令我覺得經營者應對他們合十答謝，主管則應衷心對他們致敬才是。(P171)

　　經營者或主管必須時時肯定、認同部屬的人性本質及人格，必須以絕對肯定每人都具有無限潛在能力的態度去看待部屬。(P173)

　　「人在與天理循環互動中，都被賦予了支配萬物的能力，所有的人都具有這樣能力。」──這就是松下幸之助的人類觀。他從來就沒有低估過任何一個人，非但如此，他還一直對部屬合十，常存感謝之心。(P173)

　　日本經濟目前是停滯不前，停滯不前的主要原因之一就在於經營者好面子、看輕部屬、狂妄自大！只有放棄對於表象虛榮行為的執著，再度回復對部屬感謝的心才是當前的要務。到那時，日本必然再陸續出現卓越的經營人才！(P177)

17.領導之道(15)──創好運

　　所謂的運氣好，其實也就是看你對周遭發生的事情，能以正面的心理解釋到什麼程度，以及在同樣的心理下能努力到什麼程度。如果能夠經常從正面解讀周遭事情，必然能學會如何和自然、萬事萬物融洽相處之理，也自然能營造出樂觀的氣氛。他就是用這種方式創造出自己的好運。(P190)

　　松下幸之助是一個事事往好處想的人。自己沒有上過幾天學，一般人恐怕都會因而自卑，認為自己運氣不好，他卻不認為。就因為沒有學問，什麼都不懂，所以才想到集合眾人智慧的「眾智經營」方式。因為身體不好才創造「事業部門制」，結果得到成功。(P188)

　　運氣好的人，或樂觀的人都非常開朗。主管樂觀，工作單位氣氛自然就開朗。工作單位氣氛開朗，自然又會激起彼此的鬥志，激起大家的挑戰精神，每一個人都心情開朗，就不會出現勾心鬥角的現象。這樣的工作單位，就算主管放手不管，部屬也會全力以赴。所以，如何營造出開朗的工作環境，就看主管開創好運的本事。(P192)

18.企業車站論

　　這一、兩年來，只要一有機會，我都會談到「企業車站論／車站大樓論」。今後的公司只是車站大樓而已。有誰會下了車後就永遠留在車站裡不走呢？在車站待了一段時間後，必然會再搭電車往下一個目的地前進。這就是今後的時代。我毫不認為這是不良傾向。每個人的知識水準越高、能力越高，其流動性自然也會越高。即使是PHP研究所內，偶而也會有人離職。他們都有自己的夢想和希望，所以我不但不強留，還會助他們一臂之力。在企業車站時代。今後要看到的，不再是「我們公司」而是整個產業界，而且為了全體的發展，更應從宏觀角度看人才的異動。宏觀的視野將是今後時代的需求。(P199)

　　二十位同期的部屬，不論每一位的表現多好，總是不可能同時提升為課長，所以每位部屬對此也應淡然處之。在漫長的公司生涯中，早一年兩年或晚一年兩年，其實也沒那麼了不起。剪票口一次只能容一個人通過，所以誰先誰後只是順序的問題。而且，第一位通過剪票口的人，未必是第一位通過下一個剪票口的人。最重要的是通過剪票口之後的表現。頭銜、順序等細枝末節不需過於在意，相信自己的能力，眼光永遠向前，這才是最重要的。(P80)

附錄：學習的心 (作者：松下幸之助先生)

所有知識、技能並非與生俱來，乃是學習得來。

自己的思維智慧，源於汲取古今無數經驗的融會貫通而獲得。

所以能產生好主意，高智慧的人，

可斷言他必是一位好學不倦的人。

『只要有學習的心，萬物均為我師。』

默默不語的木石、飄浮天空的雲彩、天真爛漫的小孩、

前輩無情的叱責、後輩純真無私的忠言；

在人類悠久歷史裡，每一事物都蘊含著宇宙的真理，

滲潤著人類可貴的智慧和體驗。

但願跟任何人、任何事都能謙虛平實的學習。

智慧來自對一切深具

濃厚、好奇的『學習心』。

『學習的心』是邁向繁榮的第一步。

請參考「廢墟中站起的巨人」(書摘第五輯)