黄上别闹阅读:回归营销本原

在激进的状态中，我们逐渐迷失在营销所营造的梦幻里。也许，我们该慢下来，回到原点，寻找那些曾经放弃或者忽视的核心价值。

策划人语

我们生长在一个“急”时代。在业绩至上的考核体系中，各种价格战、广告战、促销战、渠道战、终端战、概念战轮番上演。在激进的状态中，我们逐渐迷失在营销所营造的梦幻里。也许，我们该慢下来，回到原点，寻找那些曾经放弃或者忽视的核心价值。

2010（第七届）中国营销领袖年会主题——“营销回归本原”是一个没有答案的论题。如果说，中国过去的30年，营销让中国经济呈现出一片繁荣的景象，那么现在，也许到了该反思时候。我们一直在快速飞奔，但离最初的信仰越来越远；我们长成了巨人，但在危机来临时总是那么脆弱。基业长青一直是我们的梦想，但为何离我们越来越远？回到原点，才能找到真相。

《新营销》采访了营销界众多学者、专家，总结出“回归营销本原”的三个关键词：品牌，产品，消费者。品牌其实是一种信仰，许多企业过度重视速度、规模，而忽视了得以长期延续的品牌原动力。而产品则是一个更容易忽视的关键词，很多企业因它走向辉煌，很多企业因它走向灭亡，一个企业是否负责任是从是否有好的产品开始的，它不仅是企业可持续发展的基础，更是营销的原动力。不管是品牌还是产品，重心最终要落在“消费者”上，因为不管营销环境怎么变化，消费者才是营销的宿主，要实现成功的营销，就必须视消费者为上帝。水能载舟，亦能覆舟，它既是营销的起点，也是营销的终点。

围绕这三个关键词，《新营销》评选出2010“标杆20”中国营销荣誉大奖：20个营销标杆企业、20个营销标志人物。在即将过去的一年里，他们用行动阐释了“营销本原”的内涵，展现出一个负责任企业和企业家所应秉持的价值观。他们用创新赢得了发展，用责任赢得了尊敬，必将成为未来营销变革的中坚力量。与此同时，我们还评选出了10个2010年度营销创新案例奖，它们为2010年中国营销实践增添了别样亮丽的色彩。

菲利普·科特勒(博客)认为，营销的本原是指在实现相互利润的前提下，企业为目标客户提供优质产品或服务的一种持续能力。

菲利普·科特勒：我眼中的营销本原

文／本刊记者蔡冬娥  

在中国营销界，几乎没有人不知道菲利普·科特勒。菲利普·科特勒被誉为“现代营销管理之父”，启蒙了无数中国营销人，他的理论是每个营销教授的必备讲义，而他的著作《营销管理》出版30多年来仍被视为“营销圣经”。

虽然近年来各种营销学说层出不穷，但营销的内涵并没有超越30年多前菲利普·科特勒阐述的范围。营销本原是不会改变的，无论是“4P”、“4C”还是定位理论，都是对营销本原的不同表述。如今，互联网的兴起极大地扩大了营销的边界，各种新的营销手段不断涌现。这些新平台、新策略让营销变得精彩，但同时也让许多人迷失在虚幻的表象里。此时，我们有必要寻道大师，追问营销本原——那些我们无论如何都要坚守到底的准则。《新营销》杂志就此专访了菲利普·科特勒先生。

对话菲利普·科特勒

《新营销》：现在的市场出现了一个声音：让营销回归本原。您认为营销的本原是什么？

菲利普·科特勒：营销关系的是一家企业和市场之间的关系，企业营销活动要对市场起作用。市场包含几个组成要素：消费者、分销商、供应商等环节。企业首要服务的群体便是企业的目标客户。如果连目标客户都不为你的产品或服务买单，那么你就不会有分销商和供应商。我认为，营销的本原是指在实现相互利润的前提下，企业为目标客户提供优质产品或服务的一种持续能力。

《新营销》：人们都在谈论“品牌”，但是却很难说出所谓“品牌”的本质是什么。因此，在品牌日渐成为“信仰”的时代，您认为企业应该注意什么？

菲利普·科特勒：品牌是企业对自己品牌表现的一种承诺，让每一个企业员工都能理解品牌，并且能够在实践中和企业的目标客户建立良好的关系。品牌界定了企业在创造力、传播力和兑现品牌承诺上的一些特性。

《新营销》：我们都知道当提到消费者和营销之间的关系时，您强调的是以消费者为导向的营销。但现在有些企业认为，产品已成为营销的原动力。因此，您是否觉得您的观点在今天应该有所改变？

菲利普·科特勒：如果有一家企业能够创造出种新的优质商品，那么一旦其他竞争者对这种商品进行复制并且以较低的价格销售，这种商品将会成为一种市场动力。在大多数市场上，竞争性商品都是非常相似的，而在竞争中胜出的企业就是能为目标客户更好地兑现服务和解决客户问题的企业。

《新营销》：对于许多大企业而言，互联网是一种有效的营销工具。但是，对于许多企业而言，比如中国一家传统企业的成功例子，它确实在互联网上做了许多工作，但许多人认为它之所以能取得这么大的成绩，主要应归功于它在线下的上千家终端商店。您认为互联网在营销中扮演着怎样的角色，企业应如何利用互联网的优势？

菲利普·科特勒：如果企业能把产品分销到几千家商店中，占有较高的商柜占有率，那么企业将具有很强的销售力。但假设店主给你的商品展示商柜空间较小，而反之给你的竞争者更大的商柜空间；又或者假设更多的消费者通过互联网的渠道订购商品，那么企业的销售力将会减弱。现在市场上的大书店品牌都面临一个困扰，即许多人通过Kindle阅读工具下载电子书阅读，不像以前那样经常光顾书店。企业要做的主要工作便是观察市场的转变力量和消费者偏好，之后跟着他们的方向发展。比如，如果消费者网络使用需求增大了，那么你的企业必须加大因特网在企业营销工具中的应用力度。

栏目：封面报道

就2010年中国营销领袖年会主题“营销回归本原”，卢泰宏表示，任何一家有志于成为受到消费者尊敬、有良知和远见的企业，其营销战略必须以消费者利益为中心，与消费者共创价值。

卢泰宏：与消费者共创价值

文／本刊记者叶文东 

核心竞争力理论创始人之一、战略大师普拉哈拉德在与凡凯特·拉莫斯沃米合著的《竞争的未来》中指出，如今消费者是一个更有力度、更主动的形象，而不是被动地等待着被满足的抽象体。此外，2003年他在《消费者王朝：与消费者共创价值》一书中提出共创价值思想，认为企业不能再像以往哪样进行单边思考和采取单边行动，因为价值不再只是由企业创造然后与消费者进行交换的东西，而是消费者与企业共同创造的产物。共创价值的核心思想是如何使消费者成为对等的问题解决者，使其作为一个集体去创造价值、获取价值。这样，消费者就可以通过明确或不明确的交易方式，在帮助企业创造价值的同时，为自己谋求价值。

近几年来，在中国市场上，产品召回或销毁事件，以及对消费者造成伤害的事件一再发生。“中国市场上非常突出的一个问题是消费者安全，消费者购买的风险在全世界几乎是最高的，而且这个问题至今没有得到根本的解决。我们的产品品质在很多情况下确实没有真正过关，假的东西遍地都是，对消费者的伤害太大。正因为如此，人们都处在非常不安全的消费环境中，消费者的利益和价值回到了最基本的层面。”中山大学管理学院教授、博士生导师、中国市场营销研究中心主任卢泰宏在接受《新营销》记者专访时，就2010年中国营销领袖年会“营销回归本原”的相关议题表示，任何一家有志于成为受到消费者尊敬、有良知和远见的企业，其营销战略必须以消费者利益为中心，与消费者共创价值。毕竟，无论市场环境如何变化，消费者既是营销的起点，也是营销的终点，企业对消费者的洞察应是营销的原点。企业要想成功营销，就必须与消费者共创价值，共赢。

共创价值的营销大趋势

消费者，英文为consumer，在法律意义上是指以个人目的购买或使用商品和接受服务的社会成员。不管何时，企业都不能忘记自己的主流消费群是些什么人，因为他们决定着营销的趋势。曾经，人们不断探讨营销的价值究竟是谁创造的、是如何创造的。最初，市场由企业提供价值并主导，产品、渠道甚至由企业产品、服务的价格决定整个市场的价值。后来，市场开始以消费者需求为导向，最终走向由消费者价值决定市场、决定价值的最高点，企业所有的产品、所有的营销活动都必须围绕消费者和消费者需求进行生产或开展。例如，消费者希望拥有高档汽车，那么在他们的周围就出现了汽车制造商和经销商，出现了购车金融信贷和保险机构，出现了加油站和维修站，出现了汽车信息服务提供商和广告代理商等等。这些活动都是围绕消费者的购买汽车需要进行的。

以往，“中国制造”影响了全球，而未来人口数目庞大的“中国消费”将更多地影响整个世界。在“中国消费”的格局中，消费人群在很大程度上以70后、80后为主导。所谓中国独生子女一代的80后人群，已经成为最年轻、最活跃的消费力量，而70后中的优秀分子已经成为主宰社会的精英，在各个层面、各个地方发挥着重要作用。

“企业要观察70后、80后主力消费群，他们有着怎样的消费行为和消费观念，显然，他们跟父辈比起来有很大的区别，消费至上、享乐至上、开心至上基本上是他们的主流选择。”卢泰宏指出，在早期，营销教科书中消费者的购买决策模型简称为AIDMA，是指消费者达成购买是由五个阶段构成的。A是引起注意（Attention），I是产生兴趣（Interest），D是激发欲望（Desire），M是强化记忆（Memory），A是最后购买、产生行动（Action）。这个模式如今已经过时了，已经演变成为AISAS。A仍然是引起注意，I仍然是产生兴趣，第三个阶段则是上互联网打关键词搜索（Search），第四个阶段是购买行动，第五个阶段则是人人分享（Share）。由此可见，消费者的行为模式发生了重大的变化，分享和搜索成为非常容易实现、非常容易满足的行为。

伴随着以上变化的，是消费者和企业共同创造价值的时代已经来临。以前人们采取的是以企业为核心的价值观，现在则是以体验为核心的共创价值观。以前人们把消费者定位为目标，如今人们把消费者视为价值的共创者。卢泰宏表示，价值创造现在是最有戏剧性、最有竞争力、最有创造力的竞争理念，市场营销进入一个新的阶段，即以消费者为中心，由企业和消费者共同创造价值。它与企业如何锁定消费者、对消费者高度敏感无关。共创价值完全不同于以消费者为导向的价值模式，人们正在形成一种全新的价值创造模式，而且价值的概念也发生了变化，不再是产品或服务与生俱来的特质，价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输，必须有消费者参与，双方共同创造，通过消费者的亲身体验实现价值。

在共创价值的过程中，消费者之间的互动以及消费者群体与企业之间的互动都有着举足轻重的作用。消费者成为企业无形资产中最重要的一部分，社会责任成为优秀企业的一个主要追求方向。卢泰宏说：“在消费者至上的时代，大家可以看到优秀的企业是怎么存在的，它依赖巨大的客户数量而生存，并具有竞争力。消费者数量以及与消费者关系的黏度可以让它们变得更优秀。因此，消费者和企业共同创造价值的模式超越了过去企业单一创造价值的时代，也超越了单一考虑消费者价值的时代。”

深度互动和体验

在价值创造的共赢时代，人们的价值来自于共创。参与价值创造的消费者，都应该被企业视为价值创造过程中一个不可或缺的环节。卢泰宏认为，有三组关键词可以概括共创价值。第一组关键词是接近、社区、圈子。在信息化时代，消费者与企业之间、消费者与消费者之间、企业与企业之间，变得更加接近。人人网上的数据表明，每一个人可以轻而易举地平均接触180个人，由于人们的距离越来越近，也就出现了比原来提出的地球村更加激动人心的虚拟社区概念，人们可以在网上跟地球另一边的人直接交谈、交朋友甚至谈恋爱，由此形成所谓的圈子。以前，圈子是只有周围的人才有可能形成的，而现在它是在互联网、手机上形成的。

第二组关键词是关联、互动和分享。原来互不相关的东西人们很难轻易一起得到，而现在相关联的东西马上就能链接起来。卢泰宏举例说，卓越网之所以超越当当网成为国内最大的购书网站，是因为它更好地运用了关联技术，比如消费者在卓越网上需要一本书，卓越网马上显示与这本书相关的书是哪几本，买过这本书的人还买过哪些书，而且显示买过书的人对这本书的评论，使消费者购书时更加精确也更容易做出购买决策。比关联更重要的是互动，以前人们的互动只是面对面，而现在的互动，利用互联网、手机、短消息、QQ、微博，互动可以非常容易就做到，而互动的结果最重要、最快乐的事情就是分享。如果无法分享，人们就不会热情参与。消费者之所以热情参与企业的营销活动，关键在于“分享主义”。

最后一组关键词是体验和共鸣。在新的时代，价值不再仅仅关乎产品，还关乎体验，产品成为一种用来创造体验的人工制品。由于仅有分享还无法达到营销的最高境界，因此体验成为更重要的一个元素。卢泰宏说，所谓体验，是人们闭上眼睛也不会忘记的感受，它渗透到人们的感官和心灵中，让人们深刻记住。创造体验，企业才能超越传统的营销。为什么《阿凡达》能够创造票房奇迹，某种程度上就是因为体验的力量在驱动消费者。

卢泰宏认为，30多年来中国企业的营销创新有了很大的进步，但从总体上看，战术创新比较多，营销战略创新比较少。消费者和企业共同创造价值的时代已经来临，对此，卢泰宏真诚地表示：“希望所有的企业能够在与消费者互动的深度和体验上得到更高的分数。”

2010中国营销标杆企业

1.獐子岛：打造高端海珍品品牌

重塑獐子岛品牌

区别于大连海珍品常见的个体式养殖和销售，獐子岛的规模化养殖、销售避免了传统销售模式的随意叫卖、定价、定标以及命名等市场上长期存在的问题，适当地规范了市场秩序。獐子岛董事长吴厚刚认为，当所有同行都在低价贩卖渔业资源时，獐子岛必须从这种无序竞争的状态中脱离出来，其中，对于品牌的塑造和传播成为其主要的战略方向。

为了适应全国市场拓展的需求，獐子岛在品牌的VI识别、新产品、新包装、新渠道开发等方面进行了一系列调整，针对品牌策略和品牌价值，结合原产地营销战略进行重塑和提升。獐子岛将品牌定义为“原种原生，天养天择”，寓意獐子岛海珍品来自北纬39°海珍品原产地，天然野生长成，利用地域特点将獐子岛与其他竞品进行有效区隔。

确定了独特的品牌定位，獐子岛开始通过各种宣传物料和广告投放传播原产地的品牌诉求，推出了中国海珍消费指南、海珍品鉴、海珍天下、食参手册、海珍烹饪指南、海参发制指南等；联合专家推出“中国海参白皮书”，联合CCTV制作、播放“北纬39°獐子岛野海参探秘”专题片，并将此专题片作为终端销售工具对顾客进行推广，同时集中电视媒体非黄金时段进行专题广告投放。在獐子岛的各大终端、展会、活动现场，在新浪和天涯等网络媒体上，甚至在产品包装和说明书上，獐子岛无一不在强调其原产地概念和品牌核心诉求。

其次，獐子岛不断通过各种活动、论坛、媒体专访等方式，征集专家、权威人士和意见领袖对獐子岛原产地海珍品的评价，以提高品牌的公信力和可信度。

獐子岛还将举办终端体验促销活动、户外体验促销活动、展销活动和海珍品鉴活动常态化，通过各种接触点进行体验式促销，积累口碑，促成二次传播与消费。

基于产品定位拓展渠道

獐子岛不断创新市场销售模式，从以前的经销商被动接货，改变为经销商上岛直接拿货，实现销售平台前移。

在渠道方面，獐子岛与餐饮名店进行广泛和深度合作，在餐饮名店设立獐子岛海珍坊包间。除了确保8小时海珍品及时供应外，包间将按照獐子岛的统一风格进行装修，这里不仅是顾客享受獐子岛海珍大餐的场所，而且是购买獐子岛海珍礼品的VIP购物平台。

此外，獐子岛不断进行加盟商队伍建设，截至2010年6月30日，獐子岛国内的加盟商数量为500余家，集中在30个省、自治区、直辖市的60多个重点城市。相较加盟商，自营店的成本要高很多，但更有利于品牌长期发展。目前獐子岛的自营店主要集中在北京、上海等一线城市，销售渠道主要是加盟方式。

一直以来，由于对储运的要求特别高，专卖店是海鲜品销售的主流渠道之一。在大连、上海、广州等一线城市，处在繁华街区的专卖店已帮助獐子岛树立了高端的品牌形象。专卖店是獐子岛抢占市场制高点关键，无论推出何种新品类，像触角一样遍布全国的獐子岛专卖店体系都可以在一夜之间将其推出去，同时专卖店的示范效应也让市场招商变得更容易。

根据产品和市场的不同特征，目前獐子岛构建了国际、活品、冻品、海珍品和即食产品五张销售网络，在美国、加拿大、欧洲、香港、台湾等国家和地区完成了公司化布局；在澳洲等传统市场营业收入平稳增长；通过与双日株式会社合作，獐子岛加强了日本市场的开拓。目前，獐子岛43%的收入来自海外市场。

营销投入力度加大

根据獐子岛的中报显示：2010年上半年獐子岛实现营业总收入7.92亿元人民币，同比增长43%，归属于上市公司股东的净利润为1.69亿元，增长322%。与营业收入高增长并行的是獐子岛近几年一直处于增长态势的销售费用，从2007年的4459万元到2008年的6440万元，再到2009年的9800多万元，3年间翻了一番。随着獐子岛加大自营店建设的力度，营销费用必将继续增加。

吴厚刚表示，獐子岛未来将把70%的营销资源投入到北京市场，建立完善的营销网络，力求两年内在北京市场的占有率达到50%。营销模式的转变是獐子岛未来工作的重点，獐子岛重点开发北京高端市场的同时，要在东北三省要确保自己市场老大的位置。

下一步獐子岛将按照产品属性进行销售网络建设。比如冻品主要通过专柜和专卖店销售，鲜活品通过经销商渠道销售，调理食品、即食产品等通过加盟店销售。此外，獐子岛确立了国际化战略，以规避单一市场的风险。

对于獐子岛来说，其业绩增量主要来自于养殖海域的扩大、市场营销的强化以及销售模式的改变(从加盟向直营转变)。目前獐子岛确权的海域面积为230万亩，生态海洋牧场建设为1500平方公里，这相当于1.5个香港的面积。吴厚刚表示，獐子岛发展的基本条件已经具备，未来的目标是全力打造全球最大的生态海洋牧场，提高产品的市场占有率。

2.意大利Laica：演绎健康新生活

意大利为世界设计中心，而Laica则为意大利领导品牌的制造者。

意大利Laica位于意大利东北部，拥有1万平方米的厂房与自动化仓储系统，服务全球各地的客户，其品牌在欧洲排名第二，在意大利排名第一，是家喻户晓的明星产品。Laica的产品线由滤水设备、家用衡器、美容健身产品、婴儿保健产品、个人医疗及居家保健用品等品类组成。跟随时代科技不断进步，Laica致力于新产品开发，在世界各地的市场占有率快速增长。

Laica带给客户的，不仅是对于产品本身品质的满意度，更是外观设计上领先流行的优越感。Laica通过生产设备的巨大投资与供应链管理技巧，为消费者提供广泛的家用产品。

在商业环境日趋复杂的今天，Laica主管人员却决心保持简明的处事态度。他们相信，只要专注致力于使顾客满意，那么其他问题都会迎刃而解。

对于任何一家企业来说，亚洲尤其是中国都是一个让人垂涎的市场，既大且新，其释放出来的爆炸性增长潜力充满了诱惑。作为中国市场的后来者，Laica将如何分享中国市场的馅饼，莱卡国际（Laica International）股份有限公司中国区总经理黄德荣说：“我们首先从滤水产品开始。”这句话的背后，是黄德荣对中国市场的长期关注与考量。

“Laica关注中国市场已经很久了，一直在考虑中国市场是否成熟的问题。在市场对Laica品牌认知尚未成熟的时候，我们在Laica的一系列产品中，选择用滤水产品打头阵，因为净水的需求更迫切而且市场增长迅速。”黄德荣说。

也许是多年从事严谨工作所致，黄德荣喜欢用数字说话：“超市出售的5公升瓶装水6.5元，平均一公升瓶装水需要1.3元。一般的桶装水容纳十几公升水，价格在十几元到二十几元。对于净水器而言，有安装在水槽下面的，有放在饮水机上面的，还有桌上型的，而安装在水槽下面的滤水器价格比较贵，一般在1000-3000元之间；放在饮水机上面的滤水器价格一般在1000元左右；家庭应用桌上型的滤水器，比如Laica的滤水壶只有几百元，相对几千元而言，初期投资成本少了很多，核算下来使用它每公升水的成本只有0.5元。”

“所以林林总总关于饮用水的问题造成先进国家流行桌上型滤水壶，有数据可以证明，桌上型滤水壶在英国占80％，欧洲占60％，美国占60％以上，日本占50％。它把缺点都剔除了。例如，Laica滤水壶上有计数器，它会告诉消费者什么时候更换滤芯，一般两个月更换一次，这比半年更换一次更让人放心；为防止细菌滋生，Laica滤水壶能够放在冰箱里。相比较而言，桌上型滤水器在卫生、方便、可移动性、经济等方面有很大的竞争优势。”黄德荣说。

面对竞争对手从量贩、百货到网络购物等通路铺货占点，Laica的思路却与他们有别。“Laica要挖掘的是非常注重饮水健康的客户。所以，我们在找渠道代理商的时候，希望Laica的产品与经销商代理的其他产品进行嫁接，实现双赢。”黄德荣说。

进入中国市场初期，黄德荣并不急于求成，而是采用稳扎稳打的市场策略。他说：“在产品宣传方面，我们不会马上打电视广告，但可以考虑电视购物、邮购以及网络宣传。因为市场尚未成熟，消费者见到我们的产品还不知道它是用来做什么的，所以我们选择的渠道要与产品的属性相吻合，相互之间进行严格的区隔管理，价格方面统一定价和促销。我们不能让消费者无所适从。消费者需要价格透明，买得放心。我们就要留给他们这样的印象，今天买了Laica的产品，明天不会后悔。所以不论哪种渠道都让消费者觉得公平。”

3.嘉士伯：尽情释放品牌“开心”内涵

嘉士伯（Carlsberg）是世界四大酿酒集团之一，于1847年创立，总部位于丹麦哥本哈根。嘉士伯是该公司主要的啤酒品牌。

嘉士伯拥有160多年历史，其在中国的业务蒸蒸日上，并于今年成为重庆啤酒第一大股东。旗下冰纯嘉士伯以其诉求“开心”的独特个性成为一个受年轻人欢迎的时尚高端啤酒品牌，在中国内地市场掀起一股“开心营销”旋风。

在嘉士伯大中华区总裁王克勤的带领下，这个百年品牌在中国表现出非凡的进取心。其采取西部扩张策略，短短数年时间内就将内地酒厂的数目由一家迅速增加到20多家，业务迅猛发展，朝着成为一个具有领导地位的国际高档品牌，和成为中国西部地区领先的啤酒集团和中国最主要的啤酒集团迈进。

近年来，冰纯嘉士伯在创新营销方面做了不少尝试，例如在最近一次的城市开心指数测试活动中，他们并没有动用巨大的常规媒体宣传资源，而是在传统的候车亭媒体中植入互动装置，鼓励行人投票，并对事件进行公关整合营销，最终引起社会和大众传媒的广泛关注。“开心候车亭”项目获得了巨大的成功后，嘉士伯坚持开心营销的战略路线，并且尝试以创新的手法和传播手段继续阐释“不准不开心”理念。

2010年年初，大胆创新的冰纯嘉士伯开始尝试新的传播平台，选择了与自己契合度非常高、理念相近的开心网进行战略合作。作为首批进驻开心网的品牌，冰纯嘉士伯显然不只是为了寻找一个“新媒体”投放自己的创意广告，他们感兴趣的是一个全新的互动平台，一个能延伸出许多可能性的舞台。

冰纯嘉士伯并没有在开心网上按照传统的套路投放广告，或者进行简单的植入营销，他们除了经营品牌账号外，还将“开心指数测试”这张王牌搬上开心网，把“开心指数”的搜集手段与开心网的最核心组件——“状态签名”关联，任何一个开心网用户只要在更新状态时使用了特别定制的表情符号，该账户就会为其所在城市的“开心”或“不开心指数”做出贡献。冰纯嘉士伯并没有大力宣传这个结合、植入程度已经高到让人难以分辨的营销行动，但却能得到真实的数据和达到强烈的创意震撼。

为了能将与开心网的结合做到极致，冰纯嘉士伯运用各种新的想法，除了开心指数测试外，冰纯嘉士伯还在品牌主页上挂出了“10万月薪工作机会”招募信息，与此同时，推出全新的“100%开心酿造”系列广告，线上线下大打“开心牌”。

2010年南非世界杯、上海世博会，冰纯嘉士伯抓住这些难得的大事件作为突破点，顺势传达开心的品牌观念。其在开心网上征募最开心工作，胜出者可担任世博丹麦馆美人鱼大使，畅游世博场馆；世界杯期间，冰纯嘉士伯在各大视频网站推出一系列恶搞足球视频，推出后得到网友们自发的“病毒式”传播，不到一个月，3条搞笑视频短片在各大视频网站上获得10000万点击，引起了平面媒体和电视台的关注。系列视频中的“开心世界杯之火锅篇”得到业内人士肯定，荣获国内最具权威的中国国际广告节长城奖之影视类金奖。正如评委点评时所说：“在世界杯期间做广告本就不容易，更何况没有任何球星代言，但冰纯嘉士伯却成功了。冰纯嘉士伯此次的突破式创新，将足球和中国元素融为一体，让整个广告诙谐有趣。”

作为面向“城市年轻时尚人群”的高端啤酒品牌，在短短的几年内，冰纯嘉士伯从一个面市不久的新产品，依靠灵活的差异化营销策略，迅速成长为国内高端啤酒市场最富有生命力和活力的品牌。冰纯嘉士伯保持着对市场需求高度的敏感以及对营销策略的时时创新，通过形式多样的“开心”营销，其“开心”的品牌内核受到了越来越多的年轻消费者喜爱，在竞争日益激烈的市场上独树一帜。

4.红牛：“小众”到“大众”的营销升级

“困了，累了，喝红牛”，从红牛的广告语中就可以知道，红牛的定位为功能性饮料。事实上，红牛也是当之无愧的功能性饮料的鼻祖，不仅如此，红牛一度占有功能性饮料细分市场70%以上的份额。

但是，红牛却发现，功能性饮料的市场定位成为自己进一步发展的“紧箍咒”。市场细分是一把“双刃剑”，分得好可以很快做出市场区隔，占据优势，成为消费者心智中的第一品牌；但是分得不好，很容易就此画地为牢。红牛虽然在功能性饮料市场花了非常多的心思培育消费者，也确实占有了市场的绝对份额，但是如果跳出这个圈，放眼望去，这个细分领域的“大王”根本没法与那些大众饮料品牌相比。在这样的情况下，红牛选择了主动出击，迈出了从功能性饮料的小众市场向大众消费市场转变的步伐。

首先，红牛的广告语悄然发生了变化， 从“困了、累了，喝红牛”到“谁能阻挡你”，再到“我的能量，我的梦想”，红牛希望实现从功能性定位向一种精神诉求的转变，并且很显然精神性的诉求能够脱离以往所定位的汽车司机、经常熬夜的人、夜场消费者、运动爱好者等比较狭窄的消费人群，进而覆盖所有需要补充能量、追逐梦想的人群。

红牛没有抛弃自己的历史，依然延续着“能量”，但是又生发出依靠能量实现梦想的联系，将产品消费从小众群体向大众群体扩展，特别是囊括进数量庞大、具有消费能力的城市白领。与此对应的是，红牛的营销主题逐渐跳出了其比较擅长、专注的运动赛事，进入更为广阔的领域，赞助音乐会、电影等，举办“2010红牛不插电音乐会”，成为《十月围城》的主赞助商。

从2010年7月23日起，红牛更是在中国市场发起了一场声势浩大的营销活动——“红牛时间到”，针对需要培育的白领人群，红牛采用互动方式，制作了官方活动网页，申请赠饮的过程全都在网络上完成。根据白领们的工作、生活习惯，红牛专门制定了一套配送赠品方案。白领甚至不需要离开座位，只要敲击键盘，登陆“红牛时间到”官方网站，填写个人信息以及所在的写字楼位置，穿着红黄色相间的制服、负责配送的红牛能量小队就会赶往白领们所在的写字楼，将红牛免费递送到他们手中。此次活动吸引了北京、上海、广州、深圳等18个城市的60余万网友参与，免费派发40余万罐红牛饮料。

可以说，为完成品牌升级、定位的适度转移，红牛打了一场漂亮的营销升级战。

5. 红谷皮具：娱乐营销，强势崛起

短短的8年间，红谷由云南丽江束河的一家手工皮具特色店，发展成为拥有红谷(HONGU)和曼蒙特(MANMONT)两大自主品牌，覆盖全国31个省、市、自治区的150多个城市的庞大销售网络。

红谷之所以能够在如此短的时间内强势崛起，成为中国本土皮具行业的领导者，得益于其独特的手工工艺和营销模式。红谷品牌创建之初，就以弘扬“中华民族皮具品牌”为己任，致力于将束河600年来代代传承的皮具制作工艺发扬光大。在讲究制作工艺和品牌血统的皮具行业，红谷品牌脱颖而出，成为民族皮具品牌的新兴力量。在营销方面，红谷的品牌传播策略非常灵活，借助国际大事件、名人效应，参与公益事业等不断扩大品牌影响力；采取“特许加盟、连锁专卖”模式，将自己的渠道不断下沉，深度营销，销售网络遍及全国；其渠道管理模式为与经销商一起做终端，因此，与经销商形成了良好的互动关系，以协同拼搏、追求卓越、共创共享为目标。

2010年，红谷全面实施品牌升级战略，以娱乐营销为手段，通过上海世博会、中央电视台进行品牌传播，充分展示了内生型中国民族皮具企业的实力。

3月，红谷企业主题歌词征集活动圆满落下帷幕，此次活动不仅得到了海内外词曲创作者的积极响应，还吸引了众多音乐界专业人士加盟参与。

6月18日，红谷与歌手谭维维合作拍摄的红谷品牌MV《太阳刚刚升起》完成了MV拍摄工作。《太阳刚刚升起》MV融合了600年历史的束河皮匠文化，将红谷品牌倡导的真实、自然的休闲生活理念贯穿始终，重点传播红谷“精于质、朴于心”的品牌内涵。

8月17日，红谷作为上海世博会“世博四川周” 的重要展示企业，再次携手谭维维在世博园区宝钢大舞台举办音乐会，取得了良好的品牌传播效果。

12月，红谷将与中央电视台《红星艺苑》栏目合作举办“CCTV走进广州花都第十届中国（狮岭）皮革皮具节开幕式暨红谷之夜大型文艺晚会”，以强势媒体为平台，整合各方资源，为红谷品牌升级确立了战略方向。通过娱乐营销，红谷的品牌知名度、美誉度得到了极大的提升。

5.汇源果汁：创新营销引领果汁消费潮流

汇源果汁作为中国果汁行业第一品牌，通过对与消费者需求及市场脉络的不断把控，在产品开发、市场开拓、营销推广等方面，始终坚持创新理念。

在产品开发创新方面，2010年，汇源果汁集团推出了创新性的果汁饮料——果汁果乐，以“果汁加汽”的差异化市场定位给消费者带来的全新味觉体验。与此同时，汇源大幅度地扩大产品品类，推出了果汁奶、果汁乳酸菌饮料、矿泉水等多个跨度的产品。目前，除了占据绝对优势地位的果蔬汁产品外，汇源果汁集团推出的众多新产品都呈现出良好的成长态势，市场份额在不断攀升。

在营销体系创新方面，汇源果汁集团果断调整营销战略及市场布局，在全国各地相继设立销售大区及区域营销中心，形成了经销、直营、分销多种形式共存的销售模式，使销售指挥和决策更靠近市场一线。与此同时，汇源果汁集团还针对二、三线市场，以及部分特通渠道进行拓展，实现销售渠道的开拓与下沉。

在营销手段创新方面，汇源果汁集团充分利用广告、公关、市场三架马车联动，通过资源整合和合理配置资源，实现营销效果最大化。

2010年南非世界杯期间，汇源果汁集团针对果汁果乐市场进行推广，开展“果汁果乐，为世界杯打打汽”营销推广活动，精准锁定年轻受众群体，满足年轻人对于激爽和健康的双重需求，传递“果汁生汽了”的产品诉求，有效地提升了果汁果乐的知名度、美誉度和市场销量。

与此同时，汇源果汁集团与北京电视台《名人堂》、湖南卫视《勇往直前》《80，90》、旅游卫视《第一时尚》等知名栏目进行合作，利用多种媒体形式，配合线下销售进行营销推广。

据AC尼尔森最新发布的数据，按销量计算，汇源果汁集团在百分百果汁及中浓度果蔬汁市场上，分别占有56.4%、46.4%的市场份额，市场领导地位相当稳固。

7.伊利：大事件整合营销彰显品牌价值

借势大事件，伊利世博营销彰显成效

作为目前中国规模最大、产品线最丰富的乳业领导者，同时也是唯一一家同时符合奥运及世博标准、先后为北京奥运会及上海世博会提供乳制品的中国企业，在上海世博会期间，伊利通过一系列事件营销，在最短的时间内将伊利的世博身份广而告之。

世博伊始，伴随着“领跑中国乳业、款待7000万世博来宾”的广告语，一个小女孩身着“中国红”裙子站在世博中国馆旁边，其生动的形象在电视、广告灯箱等媒介上频繁出现。与此同时，伊利全产品线的所有产品都穿上了“世博服装”，策划了一系列世博宣传活动，对伊利品牌及其重点产品进行主题宣传，突显伊利与上海世博会的价值契合点，极为有力地提升了品牌认知度，其“中国乳业代表”的形象得到了广泛认可。

除了广告投放，伊利在世博园里也下足了工夫。可以说，伊利得到了上海世博会特别的“偏爱”。世博会期间，正是上海最热的时候，这给伊利的冷饮销售带来了得天独厚的良机。在世博园内，伊利不仅拥有40多个固定售货亭，而且还配备了130多个流动售卖车，使每日数十万世博参观者很容易感觉到伊利离自己最近。统计数据显示，5月份以来，伊利在世博园内的冷饮销售量累计为1500万包，而且创下了日均销售10万包的记录。几乎每4位世博参观者，就有一人在世博园内享用过伊利的产品。

正是通过一系列事件营销，伊利长时间吸引了媒体、经销商和消费者的眼球，书写了世博营销传奇。据伊利2010年三季度财报，伊利2010年1-9月的营业收入为235.25亿元，净利润为5.63亿，再次创下中国乳业发展的新记录。

新媒体助力，伊利启动微博营销

创新驱动是伊利实现可持续发展的动力之源。伊利的创新涵盖了各个领域，包括科技创新、管理创新、产业创新、需求创新、渠道创新等。而在世博营销中，伊利的创新意识得以充分展现。据悉，伊利以微博这一时尚流行的新媒体为平台，推出了首个由企业主导的“绿社会”公益微博，开创了微博公益营销之先河。

为了将新媒体的应用更大化，同时也为了将线上的绿色环保活动落实到线下，实现新媒体与传统媒体的完美结合，伊利打出了新媒体和传统媒体相互响应的组合拳。

8月18日，“‘冰工厂’带你看世博——发现世博之绿”公益活动暨伊利“关爱志愿者大行动”在世博园拉开帷幕，很快便吸引了线上众多网友的关注与支持，同时引起了上海传统媒体的高度关注。9月22日，伊利联合北京、上海、西安、呼和浩特等地的媒体，发起“绿色出行接力活动”，倡导市民积极参与绿色出行活动——骑自行车出行，将新媒体与传统媒体的互动传播推向了一个新的高度。伊利无车日“绿色出行接力活动”，将微博传播的快速、便捷和传统媒体的详尽、稳健完美地结合到了一起。这一做法，得到了营销专家(查看营销专家博客)的肯定，被评为企业利用微博与传统媒体相结合营销的经典案例。

体育营销，传承大事件营销

2010年9月13日，主题为“八年助力，品质唯伊——中国体育代表团连续八年唯一专用乳制品签约仪式暨中国奥委会合作伙伴新闻发布会”在北京国际饭店隆重举行自此，伊利再次举起“奥运公民”大旗，将继续为中国运动员征战广州亚运会、2012年伦敦奥运会等世界级体育赛事助力，为奥利匹克事业在中国的传承和发展做出贡献。至此，北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、伦敦奥运会，正加速驶入世界乳业十强的伊利，其营销路径进一步清晰。

上海世博会的主题为“绿色、低碳”，通过一系列线上线下推广活动，伊利将这一主题发挥得淋漓尽致，无论是其绿色供应链，还是其绿色快乐服务，都赢得了社会的高度认可。11月17日，广州市发展和改革委员会在亚组委新闻中心举行绿色亚运和广州发展低碳经济新闻发布会，再一次将“绿色”、“亚运”、“低碳经济”三个关键词紧密联系起来，强调并凸显亚运“绿色生态、节能环保”理念。由此可见，亚运“绿色生态、节能环保”理念与伊利首倡并践行的“绿色产业链”战略高度契合，再次突显了伊利“绿色营销”战略的前瞻性。

亚运组委会发言人如此评价伊利：经过奥运和世博的锤炼，伊利日趋成熟，拥有世界级的产品和服务，等待伊利的将是一个精彩的开始。

8.维他奶：低碳风潮下“轻”营销

豆奶饮品被称为“朝阳行业”，特别是中国乳品市场发生三聚氰胺事故后，可以降低胆固醇、促进脂肪分解、营养健康的豆奶就成为一种替代性的选择，市场得以迅速扩大。但是，在这样一个成长性较好的快速消费品行业，市场竞争压力不小。

创建于1923年的维他奶，从香港的大街小巷一直走上国际大舞台。在新时期的市场竞争环境中，维他奶依托自己的低碳绿色豆奶、维他奶，从低碳的社会风潮中获取灵感，创新性地以“轻”字为谋，开展一系列“轻”营销：“轻”脂肪，“轻”胆固醇，“轻”运动，“轻”瑜伽……无所不在的“轻”代表了一种营养和一种生活态度，构成了维他奶独树一帜的“轻”营销，让维他奶从激烈的市场竞争中杀出一条路。

一直以来，维他奶坚持采用国产的天然非转基因大豆作为主要原料，力求为消费者提供绿色健康的植物豆奶饮料。脂肪与胆固醇含量极低的豆奶却含有丰富的植物蛋白，能够使身体轻盈无负担，堪称“轻”脂肪、“轻”胆固醇的低碳绿色饮品，这也得到了整个行业的认可。

在低碳绿色产品的基础上，维他奶结合低碳社会风潮，让品牌从产品到意识，真正上升到“轻”的层面。

首先，借势社会舆论，维他奶成功地将原来的广告语“天然有营养，健康无负担”，更新为“绿色营养，轻松生活”，进而从产品的绿色健康功能层面上升到追求绿色轻松生活的意识层面。

与此同时，维他奶产品启用了新包装。其新包装以天蓝色为主要背景色，相比旧包装，更简洁、更年轻、更时尚，传达出维他奶欣欣向荣、朝气蓬勃的年轻气息。

在销售终端，绿色、轻松同样是耀眼的主角。在各大商超销售点，凡是在KA及BC卖场购买维他奶250mL*16包装产品，就有机会获得一个绿色种植盒，让消费者在家中就能践行环保，感受绿意，为自己和家人营造出绿色、轻松的心情与生活。

为了让消费者真正领会“绿色营养，轻松生活”，维他奶选择瑜伽这种介质传达自己倡导的绿色、轻松生活理念。与豆奶契合度非常高的瑜伽，清新时尚，受到不少都市人青睐，但由于瑜伽的高难度动作，又令很多人望而却步。究竟有什么办法可以让普通的消费者能够轻松练习呢？为此，维他奶将瑜伽“减负”，把动作难度降低，使之成为名副其实的“轻瑜伽”。轻瑜伽操简单易做，消费者在家里、公园、办公室等场所都可以轻松练习。其中最受欢迎的维他奶办公室轻瑜伽，只需用办公室的一把椅子、一张桌子就能轻松完成，堪称最低碳的轻运动。

以轻瑜伽为载体，维他奶打造了广州2010年万人瞩目的“维他奶首届千人轻瑜伽派对”，吸引了众多消费者参与。千人轻瑜伽活动官网，短短一个月，总浏览量就接近50万，访客超过13万。活动举办当天，共有1000多人到现场参与，气氛热烈。

“轻”营销的品牌资产构建及市场区隔对维他奶还有更为重要的意义。调查数据显示，目前维他奶是市场上最知名的豆奶品牌之一，品牌认知度很高。虽说现在市场上有维他奶到底是品牌名还是品类名之争，不过在维他奶看来，即使是品类名，这个品类名也会是最大的涵盖，如果能做到细分市场第一位，就完全可以通过这种方式实现对心智的强势占有，比如提到在豆奶粉中添加了维他命的高级豆奶，消费者能在第一时间联想到维他奶。对于提出中国豆饮第一品牌定位的维他奶而言，后来者的跟进只会是对自己的巩固。比如，在德国“TEMPO”泛称所有的面纸巾，但是，TEMPO品牌在全球的运作却取得了成功。一个品牌的成功，虽然命名很重要，但绝对不仅仅是一个命名，而其品牌综合运营能力特别强。 

9.无限极：文化营销塑造健康品牌

于1992年成立的无限极（中国）有限公司（原南方李锦记有限公司），专注于中草药健康产品领域，将“弘扬中国优秀养生文化”当作使命，坚持不懈地进行“文化营销”。基于使命感，无限极研发出四大系列几十种产品，拥有33家分公司、25家服务中心、2000多家专卖店及20余家自营店，形成了强大的销售和服务网络。

无限极实施文化营销，把文化当成一种产品，将物质产品和文化产品一同经营，在满足消费者物质需求的同时满足其精神需求，给物质产品注入文化内涵。无限极从5000年中华养生理论中提炼出“养生固本”的“三调养、四合理”和“健康人生”的“三平衡、三富足、三和谐”，通过健康理念的具体细化和清晰聚焦，深度挖掘养生文化的内涵。

近年来，无限极开展了一系列文化营销活动，“养生文化进万家”活动以四季养生为主线，“以产品带动文化传播，以文化促进产品销售，以产品强壮国民素质”为目标，广泛传播中草药健康理念、深化业务伙伴的中医药养生知识，并借助养生文化知识展、产品体验活动、健康讲座、小型活动等形式，让中国优秀的养生文化走进千家万户。

在无限极的文化营销战略布局中，全国第一个中草药养生文化体验中心“无限极养生文化体验中心”在新会落成，每年吸引了数以万计的参观者，是一个向消费者推广与传播健康理念和养生知识的重要平台。2010年8月，无限极服务中心启动形象升级工程，以更加突出传统养生文化的张力，传播博大精深的中华养生文化。

2010年，无限极与《南方周末》合作推出“无限极四叶草健康计划”，以中国农历二十四节气为线索，突出简单可行的养生要点，向公众宣传“养生固本”之道。在中华全国体育总会主办、无限极独家合作的“2010世界行走日（中国）活动”中，“千人千米赤足行”活动刷新了吉尼斯世界纪录。

无限极以文化营销为切入点，在推广中华养生文化和积极健康、文明环保的生活方式的同时，以人性化、个性化兼具社会性、生动性、公益性的形式，把文化融入产品与品牌中，使其健康的品牌得以最大化传播，真实地传播了无限极的品牌价值和内涵，为其可持续发展提供了强大的动力。

2009年3月22日，无限极发布“使命升级暨品牌国际化”战略。无限极董事长李惠森表示，无限极正奋力前行，要将优秀的中华养生文化通过中草药健康产品传播到全世界。

10.汤臣倍健：深挖渠道广布局

2003-2007年期间，我国膳食营养补充剂非直销领域的市场规模增长迅速，平均增速达到了77.8%。2008年，在国际金融危机等诸多不利因素的影响下，我国膳食营养补充剂行业非直销领域市场规模达到60亿元，仍然比2007年增长了20%，呈现出良好的发展态势。

从一开始，汤臣倍健便将自己区别于安利，选择了渠道驱动的策略，致力于挖掘优质的渠道网络资源。在选择以渠道作为突破口并进行深耕之后，汤臣倍健为扭转中国的渠道经销商和消费者对于保健品行业的刻板观念，在2003年12月正式引入职业的注册营养师对经销商进行培训，并通过“终端专柜+营养顾问”的模式，向消费者进行营养及健康知识、观念的普及教育。这种销售模式很快作为成功经验被业内复制。

目前，汤臣倍健在渠道方面主要采取三种营销模式，分别为经销商代理模式、全国性跨区域合作模式和连锁专卖店模式。截止2010年6月30日，汤臣倍健在全国拥有了240多家经销商（含区域经销商和直供终端）；产品进入了63个全国百强连锁药店和6个全国百强商业超市，在国内200多个城市总共约9000多个零售终端进行销售，其中在3900多个终端设置了销售专柜，且每个专柜均配有经专门培训的营养顾问；164家汤臣倍健营养中心分布在各大中城市，为消费者提供专业的营养健康产品与健康咨询和售后服务。

根据汤臣倍健的战略规划，预计到2012年汤臣倍健产品的零售终端将达到20,000个左右，连锁经营店将达到600余家。除此以外，汤臣倍健还计划未来三年投入1.23亿元进行渠道建设，一方面实现传统终端从目前的9000多个扩展到20000个，另一方面大力发展具备消费者体验功能的“汤臣倍健营养中心”，每个店中都有专业的营养师进行消费咨询和健康指导，这种营养中心将从目前的164家扩展到600余家。（周再宇）

11.雷士：渠道模式开拓者

如同一位战将，雷士一直在照明领域的蒿草间披荆斩棘，寻找突破点和最终通往光明的坦途。然而坦途并不存在，它需要战将的脚步去磨平，为此，雷士对渠道进行了一系列变革，最终得到成功的眷顾。

在业内，雷士首创并推行专卖店模式，根据加盟商的销量和影响力的大小等，采取一定的形式给予现金补贴，给予装修费，使其零成本开张。每开一家店，雷士补贴3万多元，并且为店员发放基本工资。正因为条件如此优厚，雷士筛选出许多优质经销商，迅速在全国范围内构建了一个庞大的销售网络，在中高端照明市场建立起自己的竞争优势和品牌形象。同时，为了减少专卖店之间不必要的内耗和竞争，雷士在各省相继成立了运营中心，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作等工作。

通过运营中心模式，雷士将区域管理工作在一定程度上下放给渠道运营商，让经销商在获得稳定收益的同时承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。

正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了百安居等超级终端，在大幅度降低渠道运营成本的同时，把市场牢牢地掌握在自己手中。

雷士还在业内率先推出厂家和渠道商现款现货交易模式，一方面确保厂家资金回笼和货物安全，同时约束渠道商，使其理性地拓展市场，按需进货，降低库存，并激发其销售热情；另一方面，雷士对产品不断创新和精确做出市场定位，让渠道商积极进货，产品进入市场后快速销售，这样，厂家和渠道商的资金流、物流周转速度加快，双方的经营非常良性。

可以说，雷士把大部分利润让给了渠道商，使其成为雷士的忠诚客户。2006年，当中国明行业还紧盯着现款现货的时候，雷士却拿出近1亿元巨额授信回报渠道商。

近年来，雷士一边加大力度铺设专卖店网点，向二、三级市场渗透，一边加强隐形渠道开拓，利用工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等拓展渠道体系，在无形之中拥有了庞大的间接消费群，极大地提高了产品销量。

12.慕思：创意先锋，跨界营销 

早在2005年举办的东莞名家具展上，当所有的家具厂家还在展示家具产品时，慕思寝室用品有限公司标新立异地展示了一个蒸汽机时代的老爷火车头－—慕思号列车。在随后的各大展会上，包括Mini埃菲尔铁塔、打谷场露天电影、模拟太空站、法拉利概念床、健康睡眠实验室、慕思健康睡眠测试系统，一如泉喷浪涌，源源不断地从慕思的“创意工厂”喷涌而出。这些似乎与家具产品不相关的创意，却极为有效地传播了慕思品牌，慕思得以快速发展，推出了歌蒂娅、凯奇、0769、3D四个知名寝具品牌，短短数年间，专卖店扩张到600多家。

从一开始，慕思就确立了自己的品牌理念，掌控最重要的设计、渠道环节，在产业链上占据了有利的位置，“整合世界先进的技术及中国的制造优势，建立企业独立的营销网络，打造自有品牌”，将“中国制造”升级为“中国创造”。慕思首席文化官邱浩洋表示：“慕思的定位是成为中国的创意先锋，要把创意和资源整合做深做透，我们认为只有这样，才能上升到更高的高度，才能走得更远，这是慕思对未来的一个定位。”

作为健康睡眠资源的整合者，慕思改变了中国寝具企业为外国企业贴牌生产的传统，在德国、意大利、法国、比利时等寝具大国寻找有实力的品牌企业，结成长年战略合作伙伴关系。在家具行业，慕思率先实施“睡眠文化”品牌战略，将技术竞争引向文化竞争的战略高度。

慕思针对数万高端用户进行市场调查，于2010年年初与中国一线城市的五星级酒店合作推出“慕思健康睡眠私人会所”，尝试“节点式”服务模式。慕思发起的“欧洲睡眠文化之旅”活动，不仅向国内消费者传播欧洲人的睡眠健康知识，而且把慕思品牌推向欧洲睡眠用具市场，既取悦国内用户，又吸引了国外用户关注。“欧洲睡眠文化之旅”充分显示了慕思的战略远见，通过牵手世界豪车品牌兰博基尼，慕思以跨界合作的方式，与其高端消费者的目标市场定位高度吻合，在更为广阔的空间塑造自己的高端品牌形象。

13. 百度：引领中小企业搜索营销价值创新

作为全球最大的中文搜索引擎、中国最大的网络营销服务提供商，百度凭借先进的技术和对中文的深刻理解，为4亿网民提供高品质的搜索服务，依托每天数十亿次的搜索请求，为企业客户带来营销方式的革命。2010年，百度深耕中小企业市场，致力于产品创新、市场培育、服务升级及营销价值挖掘，为推动中小企业信息化建设和营销创新做出了巨大的贡献。

百度继去年推出“凤巢”完成搜索营销平台升级后，凤巢系统紧贴中小企业的营销需求， 2010年百度进行了产品、服务升级，推出百度统计、百度推广助手、百度商桥等免费增值服务产品，使企业在营销的前、中、后阶段都可以显著提高营销效率，获得更高的投资回报。

百度推广不仅是一个创新的营销平台，更打造了一个由系列化营销工具和功能组成的企业网络营销一体化解决方案，组建了超过万人的专业营销顾问队伍。今年3月，百度启动“客户服务升级行动”，开通“400 890 0088”全国售后服务热线和百度推广官方空间；6月，百度上海地区千人电话营销服务中心建成；11月，首家百度营销客户体验中心在上海正式开放。2010年百度在服务提升和营销价值创新领域取得了诸多突破。

百度还积极参与、组织一系列专业的网络营销知识普及活动，2010年推出百度“营销中国行”大型巡讲活动和“客户成长计划”，帮助中小企业深入了解搜索引擎营销知识，挖掘业务增长潜力。如今，拥有80%中国搜索引擎市场份额的百度推广已成为越来越多企业首选的营销方式。

在商业领域，百度致力于为中小企业提供低成本、高回报、高附加值的搜索营销服务，目前已有30多万家中小企业选择百度开展网络营销。据百度今年三季度的业绩显示：第三季度百度的收入为22.56亿元，较去年同期增长76.4%；百度共为27.2万家客户提供了服务，较去年同期增长25.9%；每家企业在百度投入的营销费用平均为8300元，较去年同期增长40.7%。百度还拥有中国最大的网站联盟，35万多家联盟网站每天贡献80亿次以上的展示机会，是一个重要的营销平台。这些数字足以证明百度搜索引擎营销平台的巨大能量和潜力，广大企业客户对搜索营销市场前景的价值认同。

14.奇艺：Hulu模式营造纯粹的广告环境

奇艺（QIYI.COM）是国内首家专注于提供免费、高清网络视频服务的大型专业网站，于2010年1月由百度创立，美国私募股权投资公司普罗维登斯资本（Providence Equity Partners）投资。

奇艺诞生之时正值国内网络视频兴起正版浪潮。2010年4月22日，奇艺正式运营，Hulu模式在中国开始落地生根，视频网站由此分化为Hulu模式和分享模式两大阵营，已经为众多国际领导品牌所青睐的基于正版高清影视内容进行的高品质品牌营销，在中国成为触手可及的现实。奇艺上线的同时就有金融客户投放贴片广告，证明了高品质品牌视频营销是一个大趋势。

奇艺自始至终坚持Hulu模式，并确信这种正版高清模式能够在中国取得成功，而优质的正版长视频内容一直是其最专注的投入所在。在广告主对视频网站的广告投放已经成为一种趋势的情况下，盗版现象和良莠不齐的内容质量让极为重视品牌形象的广告主望而却步。奇艺播出正版、高清的高品质内容，以此为基础实现了更为精准的品牌传播效果，受到了品牌广告主的欢迎。在价格方面，无论是定价还是实际成交价，奇艺都比同行高出20%-50%，然而却得到了广告主和广告代理公司的认可。由于坚持播出正版、高清的高品质内容，奇艺自上线之日起就引起了广告主的普遍关注，并得到了他们的支持，上线的同时便获得了银行类客户的首单投放。

奇艺以独立公司的体制运作，既成功地导入全球最大的中文搜索引擎百度丰富的资源，又能充分发挥独立管理的优势，迅速发展成为中国视频行业的领导企业。奇艺的内容丰富而多元，涵盖电影、电视剧、综艺、纪录片、动画片、音乐、娱乐等众多领域；视频播放清晰、流畅，操作界面简单、友好。

奇艺开辟了传统影视产业与互联网融合之后的营销新天地。作为中国第一影视门户，奇艺为广告主营造了一个更加纯粹、更有可信性、更加精准的广告投放环境。

15.天涯社区：原创互动，生态营销

自1999年3月创立以来，天涯社区从一个小小的论坛开始，经过11年发展，如今已经成为以论坛、部落、博客为基础交流方式，综合提供个人空间、相册、音乐盒子、分类信息、站内消息、虚拟商店、来吧、问答、企业空间等一系列功能服务，并以人文情感为特色的综合性虚拟社区和大型网络社交平台，是中国社区营销的领导者。目前，天涯社区每月覆盖品质用户过亿，注册用户达3200万，拥有上千万高忠诚度、高质量用户群所产生的超强人气、人文内涵和互动原创内容，中国80％的社会热点话题出自天涯社区。

天涯社区总裁邢明表示，社会化网络、网络社区是与门户、搜索引擎不一样的网络模式，是更有效果的营销平台。社会化网络、网络社区存在着一种生态，而其开展的营销活动应该以不损害社区生态为前提。基于此，天涯社区启动开放平台战略，构建天涯生态营销体系，并提出不作假、不作恶、不掠夺的生态营销理论，给需要的人最大的帮助，给不需要的人最少的打扰。2010年11月初，天涯社区开通了国内第一个有社区特色的微博——鸭脖（网友对天涯微博的昵称），该产品继承了天涯社区多年来积累的人际关系，是天涯社区布局社会化网络营销的关键产品。而且，“鸭脖”与天涯社区的无线平台——掌中天涯也已打通，微博+论坛+无线终端的产品组合，可以极大地提高信息传播的速度、深度和广度，为天涯社区倡导的“生态营销”提供有力的支撑。

在天涯社区，从论坛到SNS，再到微博和3G下的无线社区，这些社会化媒体让信息的传播速度更快，传播范围更广，且具有更大的不可预知性。然而，企业要真正赢得消费者信任并不容易。为此，天涯社区引入企业公民概念，帮助企业进行网络营销，与消费者建立平等互动的关系，及时、充分地沟通，以赢得好感与信任。

天涯社区倡导和实践基于社区基础的生态营销，充分表现了自己的社会责任意识。中国国际公关协会公关公司委员会秘书长田大勇指出：“天涯社区做得最成功的地方是把价值观放在了社区基础作用之上，把它的价值观凌驾于方法论之上。”

16. 苏宁电器：引领下一个十年

2010年，苏宁电器成立20周年。除了欢欣于20年来取得的巨大成就之外，作为一家完全在市场竞争环境中一步步发展起来的民营企业，苏宁电器面临一个新的战略拐点。

回顾苏宁电器的发展历史，可以看出其清晰的发展路径。在每一个关键的发展时期，苏宁电器总是能够实现华丽转身，走向一个新的战略高地，裂变出更强大的生命力。从空调专营、综合经营家电、连锁发展、信息化建设、营销变革等，苏宁电器不断调整自己的步伐，以期找到最适合自己和最契合市场的发展节奏。在20周年的关口，苏宁电器急切要做的是，梳理自己的战略思路，确立未来十年的发展愿景。

凡事预则立。多年来，苏宁电器以前瞻性的战略部署实现了跨越式发展。但苏宁同时认为：“把正确的事情做对了、做成了还不叫本事，能够把错的事情做对那才是真本事。”不难看出，苏宁特别强调在正确的方向下团队的执行能力，以应对市场环境变化，顺势而为。

下一个十年，面对更多的市场变数，苏宁电器正在积极进行营销变革，以期主动把握自己未来的命运。苏宁在信息化道路上的步伐更为坚定，以清晰的战略思路指导企业的发展。苏宁电器甚至将自己定义为一家科技企业，建设智慧化总部，把企业的基础性运作纳入到先进的信息系统中，以彻底颠覆人们以往形成的零售企业只是劳动密集型、资本密集型企业的传统看法。

苏宁电器明白，自己必须站在一个制高点上，特别是在超越国美成为中国家电连锁行业的领头羊之后，苏宁电器要领导整个行业健康、可持续地发展，就像自己以往所做的哪样，承担更多的社会责任，树立良好的品牌形象。

17．红云红河：工商协同，深度营销

烟草行业的营销是“戴着镣铐跳舞”，有诸多的限制性条件。比如，国家烟草专卖局明确界定的最根本的一条：终端市场，工业企业不准进入。比如，《烟草控制框架条约》的施行。但是红云红河集团作为烟草工业企业却在工商协同营销方面不断探索、实践，对市场进行深度营销。通过深入思考工商协同应该如何做、如何细致地梳理与商业企业的关系，如何对价值链进行构建，如何确保自己与商业企业形成既分工又协作的良好关系，如何提高自己对市场的反应能力，红云红河集团最终为自己的发展找准了方向。

据初步测算，2010年1-7月，红云红河集团品牌累计调拨销售完成282万箱，不含税单箱销售额为1.18万元，同比增长11.02%。红云红河集团本部实现税利214.56亿元，同比增长10.7%，比上年同期提高6.7个百分点，比去年全年提高5.6个百分点。在全国卷烟重点骨干品牌主要经济指标排序前10位中，云烟品牌销量、市场占有率的排位明显上升，目前位居第6位，销售额排名首次进入前10位；红河品牌销量、市场份额的排名继续稳固在第3位。

能在风云变幻的市场上取得优异的成绩，红云红河集团围绕工商协同，在市场、品牌、渠道、推广和信息等五个方面，卓有成效地做了一系列工作。

特别是在品牌形象宣传推广方面，红云红河集团通过调整宣传促销模块库，策划制作云烟印象广告宣传片，发布品牌手册规范品牌形象传播，圈定年度宣传推广重点，协同商业企业举办营销技能竞赛，召开云烟（印象红）新品上市推介会，在各大机场、高端消费场所进行终端形象展示，开展团购激励、积分赠礼等一系列面向零售户、消费者的宣传促销活动，持续提高零售户的积极性。通过市场精耕细作，深度营销，红云红河集团有力地将品牌美誉度转化为消费者的忠诚度。

18.谭木匠：“我善治木”，以小制胜

谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”的经营理念，致力于天然、手工，既有民族传统文化韵味，也有现代时尚风格的高端木制品的研发、制造及销售，历经十余年，现已发展成为集家具、梳理用品、饰品于一体的木制品专业化公司。

谭木匠品牌的古朴形象总会在不经意间赫然在目。它只有13年的历史，却给人以“百年老店”的感觉，这正是谭木匠努力营造的。

谭木匠找准定位，让木梳逐步摆脱单纯的实用性，在文化和创意中求得附加值。

为了更好地演绎品牌文化，谭木匠采用了“讲故事”的独特方法，把谭木匠的品牌故事、梳子史话和健康忠告等编成“小人书”式的连环画，作为附加赠品送给消费者。这些“小人书”并无一句说谭木匠的梳子好，但它颇有文化情趣，常常令顾客爱不释手。 

谭木匠的东西虽小，但做得专业。小木块在谭木匠的手中就像变戏法一样，千姿百态，身价不菲。由于受到制作工艺流程的限制，谭木匠的梳子与其他制造企业相比，每年的产量要低很多。但它的售价高于市场上的同类产品，颇受那些对生活品质有所追求的女性“小资”喜爱。

在产品定价上，不分区域、城市，谭木匠在所有专卖店中实行统一价格，明码标价，不得浮动。相对给出加盟商很大浮动空间的连锁品牌而言，谭木匠在价格政策上可谓铁板一块，没有丝毫弹性。谭木匠对加盟商的选择看得尤为重要，对加盟商的人品、性格、心态以及真实的想法都会加以考量，认为这是维护其连锁品牌形象的首要控制系统，避免浮躁的人进入。

与其他消费品品牌不同，谭木匠极少借助广告营销，而是以出色的产品制造口碑效应。谭木匠根据不同的用户和市场需求，先后开发出礼盒系列、木梳系列、角梳系列、镜子系列、饰品系列等数百个品种。而每一个新品都是基于满足不同用户的独特体验感受，如“新婚对梳”针对结婚人群，很好地满足了新人对婚嫁用品的需求，使之成为婚嫁必备品。 

一把小木梳造就了一个神话，谭木匠用小木梳做出了大文章，实现了以小制胜。

19.卡姿兰：以“系统化营销”谋求突破式发展

2002年，卡姿兰尚处于襁褓之中的培育期。彼时，国内彩妆市场正在起步发展。时至今日，卡姿兰已经成为了中国彩妆市场的一线品牌。在产品风靡市场之时，卡姿兰几乎成为彩妆的代名词，能够与美宝莲在市场上进行正面竞争。卡姿兰是如何做到的？

事实上，2003年前后，卡姿兰才开始在彩妆市场进行终端操作。庆幸的是，当时国内彩妆品牌屈指可数，更不要说成系列的彩妆品牌了。而美宝莲从进入中国市场之日起就以商场和KA系统为主，今天美宝莲的渠道格局是，80%左右的销售集中在商场、超市以及A类专营店，专营店渠道的销售相对占比有限，对专营店渠道的渗透也不尽如人意。这对卡姿兰来说，是一个很好的机遇。

在卡姿兰起初的发展中，“跟随”成为其营销战略的核心。而卡姿兰跟随的就是美宝莲。卡姿兰巧妙地借助“老大哥”美宝莲的广告气势为自己造势，与美宝莲极其相似的卡姿兰产品，却以相对便宜的价格出售，激发了很多消费者的购买欲望。模仿、跟进美宝莲的策略，使卡姿兰节省了市场开拓费用，少走弯路，突出重点，得以迅速窜红。

但是，当卡姿兰逐渐成长为行业的领导品牌，成为竞争者跟随学习的对象时，卡姿兰只有自己进行营销创新。作为国内的彩妆领头羊，在广告高举高打策略下，卡姿兰强力出击，在央视、湖南卫视投入巨额资金做广告。在市场上，卡姿兰一方面更加积极地拓展渠道，在进入百货渠道的同时覆盖超市网络，显现出其全面覆盖市场的野心；另一方面，不断调整营销策略，谋求突破式发展。

卡姿兰在大手笔投放广告进行形象宣传的基础上，进一步加强团队建设、新品开发、终端形象升级、人才培养培训等工作，采用“系统化营销”方法，通过大力度的投入和系统化的规范操作，使得卡姿兰得以继续保持“中国大众时尚彩妆第一品牌”的强势市场地位。

从产品设计到广告投放，从市场流程到营销细节，从渠道拓展到消费者培育，卡姿兰正在从最初的追随者角色不断蜕变、突破，超越自己。

20.爱这茶语：茶品类的创新者 

中国茶叶市场始终有一个尴尬的现实，中国茶历史悠久，但知名品牌却屈指可数。并且，女性和年轻人群体大多不买中国茶的账，也许是中国茶文化过于厚重，她们更倾向于果汁、可乐等饮料。

因此，爱这茶语在诞生之初，并没有把自己归类为茶叶，而是定位于饮品、快速消费品；同时，侧重于满足女性消费者的首要诉求——美容养颜，将自己定位为最天然、最健康、最环保、最小资的女性养颜花果茶第一品牌。

爱这茶语从做B2C网站起家，但是很快发现了一个问题：如果不是很大的B2C网站，用户的信任度是很有限的。这就需要通过实体店或商场专柜提高消费者的信任度，提高用户购买转化率以及产生二次购买等行为，同时也有助于强化品牌形象。目前，爱这茶语线上和线下产品销售的比例各为一半，在线上运作趋于稳定的前提下，爱这茶语加大了线下投入，将有计划开拓和扩展具有旗舰性质的自营店，选址目标锁定为新光天地、世贸天街、大悦城等高端商场所在的区域，与SPA会所等养生休闲机构的合作也在进行中。目前，爱这茶语蓝色港湾旗舰店已开始营业。

2010中国营销标志人物

1. 秦皖民：另辟蹊径的品牌破局

云南白药集团副总经理兼健康事业部总经理

多年来，秦皖民带领云南白药健康产品事业部实现了飞速发展。秦皖民认为，医药行业进军日化领域会遇到很多困难，云南白药走过了很多弯路也有很多教训，一路走过来便积累了很多经验。云南白药上市几年来，已经累计有2亿消费者使用过云南白药牙膏，调查显示，80%以上的消费者对其品牌表示认可。

在2000年以前，云南白药是一个有着悠久历史但已经落魄的品牌，真正重新实现飞速发展是在2000年以后，云南白药寻找到新的利润增长点——开发健康产品。

目前，云南白药下设药品事业部、健康产品事业部和透皮产品事业部。其中，健康产品事业部和透皮产品事业部被视为未来的业绩增长点，而健康产品事业部的经营重点就是白药牙膏、洗护产品以及即将推出的药妆。

2005年，云南白药健康产品事业部推出了首个日化产品云南白药牙膏，以此为标志，云南白药开始进入日化领域，短短5年时间，云南白药牙膏的销售额从3000万上升为10亿元，跻身行业前五位，云南白药牙膏由此成为唯一一个能够与外资牙膏品牌抗衡的第一民族品牌。

云南白药借鉴保健品“药店+商超”的渠道模式，利用药品渠道，让牙膏破天荒地进入药店。虽然这种铺货方式并不完美，因为药店的辐射力远不如商超渠道强，而且客流量有限，前期难以迅速起量，但进入药店渠道费用低，同时可以暂时避免与牙膏巨头正面交锋，为其开拓其他渠道争取到宝贵的时间。

随后，云南白药牙膏面向全国进行市场推广，划分重点市场，迅速开展招商工作，与实力强、有合作诚意的经销商进行合作。招商工作让云南白药牙膏迅速扩大了铺货面，进入全国各大超市。

在全面上市后，云南白药牙膏进行了一系列终端生动化设计，通过海报、广告片等传达品牌诉求，只用了3年时间，不仅在药店渠道站稳了脚跟，而且在商超渠道取得了不俗的业绩，销售额从3000万元迅速攀升到6亿元。2009年6月，云南白药牙膏在全国市场的销售额进入前5名，预计到2010年年底，云南白药牙膏的销售额将进入前4名，成为牙膏市场唯一进入第一阵营的民族品牌。

2.周成建：从推销式向顾问式转变

美特斯·邦威总裁

美特斯·邦威旗下有“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大时尚休闲服饰品牌，在国内首创生产外包、直营销售和特许加盟相结合的运作模式，与300多家生产供应商建立了合作关系。

在周成建的领导下，美特斯·邦威瞄准品牌运营商这一核心定位，用直接运营品牌和管理数据的独特经营方式，在没有1平方米生产车间、只有不到13%直营终端属于自己的情况下，却能将年销售额做到数十亿元，成就了美特斯·邦威品牌神话。

2008年，美特斯·邦威推出新品牌“ME&CITY”，预示着长期专注于单品牌运作的美特斯·邦威开始向多品牌战略发展。周建成坚持“虚拟经营”模式，美特斯·邦威的服装由国内300多家服装厂代加工，销售则由3000家连锁加盟店完成，只有最核心的高附加值的品牌经营和产品设计由美特斯·邦威自己完成。

由于生产和销售两头在外，美特斯·邦威如何随时知道千里之外的上游工厂以及终端运营情况？如何根据市场状况及时调整设计和生产？

在思科的帮助下，美特斯·邦威在构建自己的信息系统的同时，完成了对上、下游厂商的信息化建设，将整个产业链紧密连接在一起，实现了交易网络化、流程网络化和智能化联网生产。

为突出中国年轻一代“时尚顾问”的品牌形象，美特斯·邦威要求产品设计力求为目标消费群体提供整体而非局部的着装选择，满足不同性别的消费者从服装到配饰的综合性需要，为消费者带来美特斯·邦威品牌服饰着力体现的整体时尚形象，在提升消费者购物体验的同时，促进各类服装、服饰产品的销售。

美特斯·邦威的产品设计正越来越从“年轻活力”向“流行时尚”转变，这也带动了美特斯·邦威的产品销售逐步从推销式向顾问式转变。美特斯·邦威不仅在产品设计上走不寻常之路，而且借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，开展高频率、多层次的整合营销活动，不断提升其品牌和产品形象。

3. 曲敬东：“三驾马车”的营销驱动力

爱国者电子总裁兼CEO

曲敬东毕业于清华大学EMBA，为中国IT业最知名的职业经理人之一，曾先后任职于联想集团、三星电子等世界著名企业。在三星电子担任营销副总裁期间，曲敬东带领营销团队取得了不俗的业绩，2008年三星销售额比上一年增长了100%，并且保持了快速增长的势头。

进入爱国者电子，曲敬东由职业经理人转型为创业者，也就有了更高的目标。曲敬东明确提出，爱国者电子将在未来3年上市，在未来5年销售额达到50亿元，发展成为国际一流的高科技企业。

曲敬东认为，企业要可持续发展，人才、品牌和资本是三个关键要素。他以客户为导向，强调以人为本，主张针对消费者的喜好研发产品，进而通过技术创新、营销创新赢得市场和竞争对手的尊重。

为了实现自己确立的战略目标，曲敬东将爱国者电子定位于数字产品和解决方案提供商，倡导“愉悦生活、高效办公”，力求带领消费者和商用客户进入一个全新的时代。为此，曲敬东推出了自己的“三驾马车”－－以市场为驱动的产品研发体系、高效率的市场推广策略和服务细分客户的销售体系，加大营销投入，将更多的资源前移，以贴近客户、服务客户。

2010年6月，爱国者电子推出aigopad平板电脑，可以满足用户浏览电子书、彩色电子杂志等需求，同时内置了FLASH和偷菜游戏等。与此同时，曲敬东与渠道商合作，通过爱国者电子的“百城千店计划”，在很短的时间内将aigopad平板电脑覆盖到四、六级城市。11月9日，爱国者电子推出新一代aigopad平板电脑 N700。作为一款以3G无线宽带技术为基础，拥有共享、互换等功能的第二代平板电脑，N700不仅可以玩3D游戏，还能语音通话，同时支持多个任务处理，充分展示了爱国者电子的“实力”。伴随着新产品的不断推出，是市场份额的不断扩大，2010年爱国者电子的销售额有望突破20亿元。

曲敬东认为，在移动互联时代，愉悦的生活、高效的工作将通过平板电脑有机结合，融为一体。因此，曲敬东相信，移动互联是未来十年IT企业最好的发展机会，它一定会在中国培养很多世界级的企业，爱国者电子一定会抓住这个机会，在这个领域得到更大的发展。

4．李书福：让吉利脱胎换骨

吉利控股集团创始人兼董事长李书福从来不让机会白白溜走。他把握全球金融危机带来的机会，收购了全球第二大汽车变速器生产企业澳大利亚的DSI。加上2006年收购的英国最大出租车制造企业锰铜公司，李书福手里有了更多的王牌。当时外界风传，吉利可能并购沃尔沃，对这个猜测，他这样回答：“我只能用一个形象的比喻，沃尔沃是一个非常神秘、非常靓丽的一个女孩，是福特培养出来的，它现在亭亭玉立，站在世界的西方，虽然她也开口讲出了条件，可是她内心世界是怎样的，我们搞不清楚，所以不敢轻易地靠近，慢慢来。”

2010年，中国汽车制造商吉利收购沃尔沃的消息如同一枚重爆炸弹，引爆了汽车界。因为谁也没有想到，出身草根的李书福真的能把沃尔沃收购。然而，自从李书福签订了收购协议，他就闭口不谈沃尔沃。

十几年前，李书福一门心思造“老百姓买得起的汽车”。人们都认为，这个“汽车疯子”终究会在市场的大浪中自生自灭。十几年后，吉利不仅活了下来，还不断壮大。曾经是“廉价和粗糙代名词”的吉利汽车，居然“迎娶”了全球汽车业的顶级明星沃尔沃。

在李书福看来，吉利收购沃尔沃得以成功的关键在于金融危机。“福特很喜欢沃尔沃，没有全球金融危机，它是不会卖的。出售沃尔沃实属‘壮士断臂’。”

当然，不仅仅是吉利一家看上了沃尔沃，还有很多企业对沃尔沃垂涎欲滴。“谁快谁就赢，速度决定胜负。”李书福感慨地说。2010年3月28日，在瑞典哥德堡，李书福宣布以18亿美元收购沃尔沃100%的股权及其资产，包括知识产权。一时间，各种评论铺天盖地，其中质疑最多地是作为国内低挡轿车品牌，吉利收购沃尔沃之后，如何解决整合难题。

李书福并不会以“救世主”自居，为了使沃尔沃尽快扭亏为盈，他制定了一个5年规划。对此李书福表示：“这是新的商业计划，涉及的面很广，不便深入讲。”但是之前李书福在接受媒体采访时曾流露出整合的“窍门”，从中可以窥见他对整合沃尔沃的思考。“这个就像香港回归祖国，要搞一国两制，这个道理与企业并购是非常相似的，它原来形成的架构，习惯的思维，人与人之间的链条，不要轻易把它打乱。我们既要考虑长远，也要顾及眼前，两者相结合。”

工会问题、品牌鸿沟、文化差异、技术壁垒等一道道整合难题，横亘在吉利和沃尔沃之间。分析人士指出，吉利如果顺利整合沃尔沃，无疑将增加品牌附加值，而沃尔沃被吉利收购后，拥有成本优势，双方成功联姻的背后，是正在迅速崛起的中国市场。2010年，中国已经超过美国成为全球最大的汽车消费市场，并以每年50%以上的速度增长。这也让李书福做事变得特别自信，特别有底气，他相信未来吉利施展的空间将更加广阔。

5．史玉柱：继续缔造传奇

史玉柱是少有的几个能挑动所有中国人情绪的企业家中的一个。史玉柱的很多商业行为让大家爱他、恨他、模仿他、崇拜他。在商言商的话，巨人网络董事长兼CEO史玉柱是典型的中国企业家进化的样板，他选择的永远是极具争议性的产业，史玉柱的企业在消费者和市场层面是成功而有争议的。从史玉柱身上可以读出这个时代所有的矛盾。

从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱一直没有停止缔造传奇的脚步。史玉柱在网游领域蛰伏待发之时，他并没有沿袭当时盛大网络董事长陈天桥和第九城市董事长朱骏代理韩国游戏的做法，而是像网易创始人丁磊一样走上自主研发之路。在避开了竞争之后，史玉柱的网络游戏如期问世。

2005年4月18日，史玉柱宣布巨人投资集团投资的新项目——网络游戏《征途》。他不盲目追求技术创新，找准切入点和定位之后，不等《征途》杀青就开始进行渠道推广。

史玉柱如法炮制了脑白金的方式，采用农村包围城市的做法，推广团队是行业内最大的，共有2000人，目标是铺遍1800个市、县、乡镇。“我只贴免费的网吧，收钱的一律不进。”史玉柱说。

《征途》的“革命性的模式”，让玩家知道了玩游戏的“好处”，虽然这个好处只是一个甜蜜的陷阱。随之而来，“免费游戏+收费道具”模式在中国网游业有了效仿者，但是如史玉柱般“一卖到底”的尚且没有。

凭借一款《征途》奠定了巨人在业内的地位。就在《征途》的增长边际效应递减的时候，史玉柱将《征途》进行拆解，推出《征途怀旧版》、《征途免费版》等多个衍生版本。但是，主管部门监管政策的变化影响了巨人的市场收益。

2009年，史玉柱开始求之于内，进行一系列变革。这一改革的效果在今年5月得到了印证，取消“开箱子”给巨人带来的影响基本结束。与此同时，巨人打造的《仙途》在杭州发布。

之后不久，史玉柱又召集团队全力打造拳头产品《征途2》。目前《征途2》正处于谋求更多关注、集中人气的阶段。史玉柱一边启动收费模式变革，争取更为广泛的收入来源；一边在“后大作时代”努力形成核心产品的竞争力，以应对同质化竞争。

6．严旭：最具创新营销精神的营销总裁

青岛啤酒股份有限公司全球营销总裁

严旭，自大学毕业便进入啤酒行业，纵横驰骋20余年。曾在珠江啤酒工作，当时青岛啤酒掌门人彭作义慧眼识珠，对她委以重任。迄今严旭在青岛啤酒工作十余年，带领营销团队及千余经销商，拓展国内及海外市场，使青岛啤酒品牌在短短数年间拥有一批忠实的拥趸。

中国啤酒行业，历来以男性为主导力量，而严旭以其充满热情的酒红色短发、常常绽放的爽朗笑容、对待经销商如一家人般的亲切给啤酒行业增添了一抹亮丽的色彩。作为青岛啤酒全球营销总裁，严旭一直跟随营销跳动的脉搏，紧跟啤酒领域中层出不穷的新概念和新事物，并对其有针对性地加以利用和发展，使青岛啤酒品牌在不同的营销平台上展现出不同的风采。

作为拥有103万粉丝的微博达人，严旭充分利用微博平台，在展示自己魅力的同时，将青岛啤酒品牌广泛地传播开来。严旭曾笑言自己的常驻地是“飞机上”，连等飞机的时候也不忘记和博友互动，像猜谜、转发这样的小活动，都成为青岛啤酒品牌与网友深度接触的好机会。

严旭认为，厂家与经销商处在价值链的不同环节，是一个利益共同体，青岛啤酒与经销商通过一体化运作可以实现效率、利润、价值最大化。2010年青岛啤酒经销商年会，严旭和青岛啤酒领导层将“永久经销商”概念创造性地引入经销商管理体制，这在国内尚属首次。

2009年，严旭与青岛啤酒的啦啦宝贝一同征战南北，最后与她们一同踏上美国NBA赛场，在骑士队和湖人队主场，让美国观众感受了中国啦啦宝贝的激情和魅力。由于对体育营销及奥运精神有着特殊的感情，严旭通过独特的体育营销使得青岛啤酒品牌年轻化、时尚化，拉近了与年轻消费群体的距离。严旭认为：“做人和做企业是一样的，我要与青岛啤酒一起，永葆年轻和活力。”

正是这份自信和执着，严旭不仅用激情成就了自己的梦想，也以自己和企业的力量，帮助更多的年轻人实现了他们的梦想。青岛啤酒•QSL青少年体育发展基金“快乐篮球支教行动”成为很多年轻人实现梦想的舞台。

微博营销、渠道营销、体育营销、公益营销……严旭将各种营销要素分化组合，创新性地形成了一整套青岛啤酒特有的营销体系。除此以外，由于近年来全球对于环保问题日益关注，严旭开始将青岛啤酒的绿色营销提上日程。2009年10月1日，严旭应邀到哈佛大学演讲，介绍青岛啤酒在生产“低碳化”以及完善一整套“低碳运营模式”方面做出的努力，成为登上哈佛大学讲坛的中国企业第一位女性领导人。

多年来，被称为“商界木兰”、“营销铁娘子”的严旭，平均每两三天换一个地方，每天工作15个小时。而如此高强度、高效率的工作并没有让她忘记对美好生活的追求。 “工作中要忘记自己的性别，生活中要记住自己的性别。”她在微博中写道，一张张神采飞扬的照片传达出她对工作和生活的无比热爱。

2010年4月，严旭荣获“影响中国妇女百年发展事业的100位品牌女性”和2010年“商界木兰”两项大奖。2010年5月7日，在第19届广州日报华文报纸广告奖营销盛典上，经权威专家评审，青岛啤酒炫舞激情啦啦队项目一举夺得“年度十大营销案例奖”和“最佳实效”两项大奖，严旭本人荣获“年度决策领袖”奖，充分显示了青岛啤酒品牌的影响力。

7.陈荣华：高空拉动，渠道下沉

太阳雨太阳能有限公司营销总经理

刚刚落幕的2011年中央电视台黄金广告资源招标会上，江苏太阳雨太阳能公司再度中标，标的物包括《朝闻天下》、《天气预报》等栏目前后时段。

从去年在中央电视台黄金广告资源招标会上“一掷亿金蝉联新能源广告标王”到今年借势举世瞩目的上海世博会设立“生命阳光馆”等，太阳雨销售团队在全球经济低迷的背景下却逆势发力，增长80%。在品牌和渠道两个层面营造大势，身为太阳雨营销总经理的陈荣华是绝不含糊的。

“品牌要高举高打，渠道要精耕细作”，这是陈荣华营销工作的两大中心。对于太阳雨的成长，他认为，最重要的是在一些关键的节点上太阳雨把握住了机会。“家电下乡”就是这样一个千载难逢的机遇。去年5月，在首次太阳能热水器“下乡”招标中，太阳雨的30款产品在全国31个省、市、自治区中标。而这正是陈荣华所说的“企业分水岭”，很多品牌没有看到这个机遇，但是陈荣华抓住了。”

很多人认为太阳雨是“家电下乡”政策的最大赢家。“家电下乡”后，品牌的集中度进一步提高，这也使得太阳雨品牌从行业前三名直接跃进到第一名。陈荣华认为把握住了农村市场，营销就像战争一样，把握住大势，肯定会势不可挡。而太阳雨就是将太阳能热水器卖到更多的农村地区。太阳能热水器80%的市场在农村，所谓“得农村者得天下”。

实际上，在农村这个庞大而复杂的市场上做起来并不容易。针对农村市场，陈荣华精心推出了区别于家电企业和其他太阳能企业的渠道模式。而太阳雨创造性地构建了二级渠道模式：太阳雨在县级渠道设有物流中心；在乡镇设有二级经销商，为主要卖场；在村一级设有服务站。

陈荣华还提出了整合“农村意见领袖”的“斩首行动”方案，以流动大篷车为载体，100%覆盖中心村镇，做一次活动，占领一个市场。同时提出开拓农村市场的“9个1工程”，开展相应的市场推广活动。渠道下沉策略让太阳雨频频把握住市场先机。因为当其他品牌意识到问题重要性的时候，太阳雨早就完成了市场布局——以县为大纲，以集市为节点，太阳雨的“渠道织网工程”早已“蓄势待发”。

同时，陈荣华特别强调服务体系建设，服务是太阳雨营销体系的重要环节。现在太阳雨有2000多个一级经销商，上千人的营销队伍做得正是服务、支持经销商的工作。这在同等规模的企业中是极其少见的。他相信任何忽视服务环节的营销方式注定是急功近利的，因此是没有真正市场竞争力的。

通过一系列切实有效的营销操作手法，太阳雨营销团队在陈荣华的带领下，在国内市场实现了销售额、销量连年100%增长，在国际市场上保持了近300%的增长速度。2009年太阳雨的销售额高达20亿元，2010年1—6月销量就突破2009年全年销量，有望于2010年年底产销量突破200万台，为光热产业首家。

太阳雨从一个区域品牌一跃成为中国太阳能光热产业的领导企业，是中国太阳能行业增长速度最快的企业，连续4年增长率位居行业第一。陈荣华自己也创造了太阳雨单月销量10万台的历史纪录。

谈到太阳雨接下来的发展，陈荣华说，公司有一个未来5年计划，简称为“533100”，这个计划中的数字代表了在未来5年内，太阳雨将努力实现员工人数达3万人，创造30万个就业机会，实现销售额100亿元。在今后5年至更长的时间内，太阳雨将继续拓展市场、引进人才、扩大规模，在行业领导品牌的道路上走得更远。

作为快速成长的太阳雨营销总经理，陈荣华在工作中是一个饱含激情、极富感染力的人：说话噼里啪啦，工作雷厉风行，和下属并肩作战、身体力行。他是个心细的人。2009年年底，太阳雨2010年经销商年会在一所高校体育馆召开，陈荣华嘱咐会务工作人员为经销商每人准备了一个暖身体的“暖宝宝”。

陈荣华30%的时间花在和营销团队成员一对一的沟通上，而用在老板身上的时间只有5%。他的理想是在太阳雨内部塑造一支充满激情的英雄团队，因为“只有当你拥有一个最有战斗力、最具创新意识的团队后，企业才会稳步、高速发展”。

有着完美主义倾向的陈荣华难免会累，但他乐在其中。他认为，一个理想的职业经理人就应该是在“合适的平台上做合适的事情，和企业、品牌、团队一起持续成长”。因此，对于目前的平台、工作和营销团队，陈荣华无比珍惜。

8.茅忠群：儒家理念，人文营销

方太集团总裁

中国传统文化能够指导中国企业持续、健康发展吗？近几年来，茅忠群不断学习和探索，把国学中的精华导入方太集团的经营与管理实践中，使之成为精神动力，促进企业跨越式发展。

茅忠群曾系统地学习过西方的管理学理论，参照西方先进的管理方法管理、运营方太集团。方太集团原本是一个传统的家族企业，但在茅忠群的带领下，发展成为管理严谨的现代企业。为避免竞争对手的价格战纠缠，他为方太集团确立了专业化的高端品牌路线。在中欧商学院读过MBA的茅忠群，非常认同杰克·特劳特（Jack Trout）的定位理论，认为要建立真正意义上的高端品牌，就必须让品牌与消费者建立“一一对应”的关系，走专业化道路，在目标消费者心中树立非常清晰的形象。基于此，茅忠群给方太品牌做出了战略定位－－方太要成为世界级专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，“成为受人尊敬的世界一流企业”。为了实现自己宏大的目标，他开始了新的探索：以国学指导企业经营与管理，破解企业品牌长盛不衰的生命密码。

从2009年起，茅忠群在方太集团推行“国学精粹”，以此作为企业管理的指导思想，并在企业内部设立孔子堂，对员工进行国学教育。这种文化甚至渗透到方太集团的品牌理念和营销活动中。方太集团每年都开展各种公益活动，传承、宣扬中国传统文化。理工科出身，自称“从前不要说国学，连语文都不好”的茅忠群如今对国学经典如数家珍，并且有着深刻的理解。方太集团如此大力推崇儒家文化的“仁、义、礼、智、信”，其睿智之处在于透彻地领悟到做企业的最高境界就是“做人”和“树人”。茅忠群说：“一直以来，方太都将人品、企品、产品三品合一作为自己的价值观，其中，又以人品最为重要。”

茅忠群把“仁、义、礼、智、信”的人文内涵引入方太集团，在企业内部营造了健康、良性的人文环境，使企业、品牌拥有健康的肌体和强大的凝聚力、向心力。方太集团以儒家思想为管理主线营造了一个生态系统，其产品研发、生产制造、市场营销和品牌传播得以高效率地运转，成为中国式企业发展的范本。

9.刘迎建：开辟中国电纸书新天地

汉王科技股份有限公司董事长

汉王科技股份有限公司创始人，多年来在文字识别领域取得多项突出成就：汉王联机手写识别技术荣获2000年北京市科学技术进步奖一等奖、2001年度国家科技进步一等奖、信息产业重大技术发明奖。刘迎建本人先后获得中国科学院首届杰出科技成就奖、中国企业管理特殊贡献奖、中关村科技园区成立二十周年突出贡献奖和中关村科技园区第三届优秀企业家、第五届北京优秀创业企业家、全国优秀社会主义建设者称号。

自1984年底起，刘迎建就踏上了解决中国人汉字输入问题的科技攻关之路。1985年，他主持研制了全球第一台“联机手写汉字识别在线装置”，开辟了一个全新的汉字手写识别领域。

直至1993年，刘迎建响应“教授带着技术下海”的号召，成立汉王科技股份有限公司，以振兴民族软件业为己任，研发推出了非键盘输入领域的几项关键核心技术，推动技术进步，带领汉王走出了一条民族软件业生存、发展、壮大的成功之路。 他提出的“忠诚敬业、永争第一”公司文化成为汉王的灵魂和动力，推动着汉王由最初十几个人的小课题组发展成为拥有800多名员工的著名公司。

十几年来，刘迎建率领汉王筚路蓝缕，开疆辟土，曾经濒临崩溃的边缘，险些全军覆没。直至涉足电纸书领域，终于柳暗花明，汉王进入了一片新天地。

汉王电纸书面世后，每月投入七八百万元广告费，尤其是让汉王电纸书搭载神舟七号飞船上天，赚足了眼球。通过空中广告传播，汉王迅速成为市场焦点。基于传统IT产品渠道的升级，汉王将原有的渠道进行细分，让每个经销商专注于一种或几种产品，尤其是电纸书。为了让电纸书与读书人亲密接触，汉王开拓了新华书店渠道。此外，汉王瞄准了政府采购。到2008年年底，汉王电纸书的销量达到了5万台，单月销量甚至高于Kindle在2007年的销量。

把电纸书列为“一号工程”，刘迎建整合公司的优势资源将电纸书强力推向市场，一举扭转了IT产品市场低迷的态势，销售业绩逆势增长，取得了巨大的成功。

刘迎建主动担负社会责任，个人率先垂范，组织公司员工为北京周边地区的希望小学捐物，为南方雪灾、汶川地震等灾区捐款，促进社会公益事业发展。

10.蔡达标：挑战洋快餐第一人

真功夫餐饮连锁机构董事长

真功夫，这个由“双种子”演变而来的快餐品牌，在其掌门人蔡达标的带领下，真功夫以独特的“蒸”文化为其在同质化的竞争中赢得了出路。如今，真功夫中式快餐直营店已达300多家，凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫成功走出了区域发展模式，成为中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。在品牌诉求上，蔡达标明确了真功夫“蒸的营养专家”的核心价值，并宣布“真功夫坚决不做油炸食品”，以“蒸”文化和营养美味向洋快餐发起挑战，将真功夫与薯条、鸡翅、汉堡、可乐等油炸及高热量西式快餐区隔开来。

在产品开发上，蔡达标通过技术研发攻克了烹饪标准化难题，通过一系列具有原创性的流程固化了食品质量和生产时间，甚至连米饭的颗粒大小和软硬度、鸡汤里的枸杞子数量都有统一的标准，使“无需厨师”、“百店一味”和定期推出新品成为真功夫保持竞争优势的资本。

在对外服务上，蔡达标洋为中用，学习洋快餐的标准化QSC（品质、服务、清洁）。针对麦当劳所谓的“59秒服务”，真功夫的“80秒服务”同样令人津津乐道，可口、卫生、营养、快速，所有的资源累加在一起，成为真功夫的“营销功夫”。

在店面选址上，蔡达标采用的是紧跟麦当劳、肯德基的选址策略，通过差异化竞争获取消费者，另一方面，针对快餐消费群逐步分化的特点，将一些社区、街道甚至二级城市变成真功夫驻扎的“根据地”。这种本土化的餐饮与本土化的扩张为真功夫的发展奠定了扎实的基础。

除此之外，蔡达标还巧妙地运用品牌联想策略，以类似中国功夫皇帝李小龙的LOGO，将李小龙的形象巧妙地转嫁到真功夫餐饮上，通过响亮的招牌、动感十足的形象以及独特的中餐“蒸”功夫，为真功夫在消费者心目中挣得了不少印象分，而一句“营养是蒸出来”的广告语，则向消费者揭示了真功夫的营养、健康、中式和“蒸”味道。

11.章荣中：构筑强有力的营销体系

合肥荣事达三洋电器股份有限公司副总裁兼营销公司总经理

近年来合肥三洋像是一个在比赛中突然加速奔跑的选手，摆脱了竞争对手，一跃进入第一阵营，从2007年的市场排名第九位到如今的第三位。而这些都是在金融危机的背景下，在家电行业的销售收入逆增长的背景下完成的。

“3351”战略的实施是合肥三洋发力的一个重要节点。2008年，合肥三洋改制，新的管理层提出了“3351”战略规划：3年翻3番，5年实现销售额100亿元。为此，合肥三洋变革管理制度和流程，调整发展战略、发展节奏，期望“引爆”市场。

自2008年下半年开始执掌合肥三洋营销公司的章荣中是“3年翻3番”目标的直接落实者，虽然这一目标在当时他自己都觉得有点疯狂。他到任后首先开展的工作就是建立了一个强有力的、面向未来发展的营销体系。章荣中通过建立一系列制度、流程，将合肥三洋拉上了飞驰的营销列车。

“2007年，6.9亿；2008年，13个亿左右：2009年，25个亿。预计2010年，内销40个亿，外销10个亿。”章荣中说，合肥三洋正在翻倍增长，到2012年合肥三洋的目标是销售收入100亿元和利润10亿元。

章荣中谈及合肥三洋的爆发，语气平淡，认为一切都在情理之中。在他看来，合肥三洋以往发展不快，主要是因为战略不清晰，营销比较弱，营销团队整体较弱。而从以前的第九位冲到市场前三甲，关键是合肥三洋做到了扬长避短，对自己的核心优势认识清晰，然后通过市场进行放大。作为一家老资历的家电制造企业，承袭日资企业重视技术研发、产品研究的传统，合肥三洋的优势就是技术研发和产品创新，而其短板则是市场营销。“我到任后，开始聚焦消费者，以竞争为导向，以消费者为导向。”章荣中说。

拥有多年家电行业从业经验的章荣中对行业竞争的关键点认识很清楚。他认为，中国家电产业经过多年发展，已经从无到有、从小到大、从弱到强，从产能布局看，目前中国已经是家电大国，但还不能说是家电强国，只有不断地通过技术升级，才能又大又强。而家电行业“产品力、品牌力、渠道力、资金力、组织力”的“五力”提升中，产品力是第一位的。国内家电企业迫切需要解决的问题就是产品力的提升，也就是基础创新的问题。

12.郭特利：5年100倍的经理人

奥图码（Optoma）亚洲区总经理

运输工程管理专业毕业，却常戏称自己主修体育；虽近视1000度以上，体量为丙等，却苦练成为跆拳道黑带高手。飞利浦十年，几乎每年都晋升，在34岁时成为飞利浦最年轻的业务副总，在最忙的时候，郭特利曾经同时兼三份差，管理三个业务完全不同的部门。

2001年，郭特利加入全球最大的投影机制造商中强光电集团，并于2003年接手中强光电集团下属的品牌公司奥图码在亚洲区的业务。当时奥图码处于艰苦创业阶段，郭特利为了推广品牌，在台湾一家五星级酒店首次举办媒体发布会。但是当天邀请的20多家媒体竟然无一人到场。为了打破市场冷遇，郭特利苦思冥想，灵机一动召开了场以跆拳道为主题的新闻发布会，引起当地很多媒体关注。郭特利曾身着跆拳道服，连续用回旋踢和手刀击破写着竞争对手名字的木板。奥图码以此成功亮相。

2003年，郭特利为奥图码设定了一个5年进入全球投影机行业前三位的发展目标，为达到这个目标，奥图码要在前三年每年业绩增长300%，最后两年每年业绩增长200%，而当时投影机市场的行业增长率仅为20%。无疑，这是一个狂妄的目标，是近乎不可能实现的任务，但郭特利并不认为其遥不可及。

“如果把目标对准月亮，那么你至少能射到老鹰。”也许，郭特利在博客中说的这句话，可以为他的目标设定做一个恰当的注解。

随后，郭特利带领奥图码进入中国内地。资源、预算不足是职场常态，为了让奥图码每块钱的投资都能创造更多的成长，郭特利确定奥图码要专注，只做一件事。在经费不足的情况下，尽可能将经费及资源的80%～90%投入关键环节，剩下的10%～20%则应付主要产品的外围开发和推广，以经营专卖店的方式，打败竞争者。

同时，精简经销层级，加快投入回报速度。传统的通路经营模式，都是通过总代理形成层层经销体系，绝少直接与零售通路接触。但是奥图码却采取多元化经营，直接与专业投影机通路、非专业零售通路接触，同时构建虚拟通路及直销营销业务。因为没有总代理，减少了中间营运成本，让产品更具价格优势，可以将省下来的费用直接回馈消费者，同时与通路的联系更快速 ，维修更便捷。

对于高层次的职业经理人来说，时间是最宝贵的资源，但他们的很多时间往往不是花在开会就是花在出差等候转机上，而造成决策延宕。郭特利更善于通过时间管理提高工作效率，并集众人之智，生发出新的构想。他认为，与员工通力合作发现及解决遇到的问题，注重合作的必要性，不但可以让众人之智倍增，进而产生正面又有创意的能量，最重要的是也可以缩短一个人苦思的时间，确保讯息统一。

郭特利很爱讲生活中的小故事，因为他认为有价值的构想有时就潜藏在故事之中，可以帮助营销人员加以发掘并运用于企业或产品推广。

一年后，奥图码果然实现了自己设定的销售目标。第二年，业绩是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增长了108倍，奥图码提前两年成为台湾投影机第一品牌，并且在连续4年里位居DLP投影机市场全球销量第一。连续几年业绩均以倍数增长，奥图码连续两年成为全球DLP投影机品牌第一名。奥图码于2007年获选中华征信“十大金砖企业”第4名，并被勤业众信评选为“台湾高科技FAST 50”，得到了“德勤亚太地区高科技FAST 500”的肯定。2009年第四季度奥图码在台湾首次击败盘踞业界龙头的日本品牌，成为市场占有率第一的品牌。

如果将奥图码5年的业绩增长用数字换算，总体增长竟然高达108倍。因此，郭特利被业内人士赞誉为“5年100倍的经理人”。

13.郭瑞平：谨慎务实的“计划有序营销”

美植化妆品有限公司总裁

曾经把日本植美村这一优秀品牌移植到中国，其所倡导的仿生概念开创了第四代化妆品之先河，同时对品牌进行本土化改造，使之更加适应了中国市场的需求，郭瑞平被评为“2008年中国美妆行业年度人物”。

美植公司于2000年9月8日在天津成立，自成立以来旗下逐渐拥有植美村、泉润、小家碧玉、肌情、秀吉、斑克六大品牌。早在2001年，郭瑞平率先在业内开始了品牌差异化运作方面的探索，2002年美植公司旗下的祛斑品牌“斑克”在市场上取得了巨大的成功，一时为业内企业竞相效仿。2001年，郭瑞平南下广州与享有盛名的“安尚秀”达成合作，强强联手使植美村获取了资金与技术方面的支持。从此，诞生于北国的美植公司迁至广州。

在市场运作的过程中，郭瑞平认识到产品才是营销的核心和载体，离开了高品质的产品，任何营销都是空中楼阁。企业提供给市场的是产品，通过产品才能延伸出服务。因此，郭瑞平开始着手买地、建工厂，提升产品质量，扩充产能。

继之而来的SARS则让郭瑞平意识到，企业必须要有抗风险的储备资金。这是他对企业未来可持续发展的一种思考，一是不要做冒进的事，二是留足抗风险资金，这样就可以为企业提供可持续发展的动力。为此，美植公司从2003年下半年开始提留抗风险基金。

在郭瑞平谨慎务实的领导下，美植公司在美容领域率先采用“以销定产”模式，经销商根据市场需求，对每一年每一月中“黄金单品”的销售量做出计划预估，而生产商根据预估的计划量按批按量进行生产，尽量做到零库存。“以销定产”模式，不仅使美植公司的单品数量急剧瘦身，而且运营体系也由臃肿转为精干，进而掌控了市场的重心与主动权。这种创新性的“计划有序营销”不仅让生产商游刃有余，也让经销商省心省力。自第二个5年计划开始，“计划有序营销”已成为美植公司基本的指导思想。

14.陈年：服装网购王国开拓者

凡客诚品(Vancl)创始人

2007年10月，陈年创办凡客诚品，在网上销售衬衫、T恤等服装用品。与时下电子商务网站淘宝、卓越、京东等截然不同的是，凡客所卖的衣服、鞋子、床上用品等都是凡客品牌的产品。

其中，丝袜、T恤、帆布鞋是凡客的主打单品，低价策略的目的在于培养潜在用户、提升知名度。当T恤被列入凡客诚品的产品计划时，这个单品类的开发思路与凡客诚品其他产品线的思路基本一致：靠性价比取胜。同时，这也是凡客诚品立足于服装行业的核心竞争力。目前，在凡客诚品十万多件的日销量中，主打单品的销售占到30%～40%，而更多的销售是因此被带动起来的其他产品。

创立之初，陈年放弃与传统媒体合作，将凡客的营销战场定位在互联网上。凡客采取和网络媒体分账的模式——凡客不支付广告费用，将广告悬挂在国内大大小小的网站上，通过网络技术追踪订单来源，当发生实际交易时，凡客再按照约定的比例和网站分账。据了解，凡客的分账比例在业内是比较高的，在15%～18%之间。

此外，除了推出货到付款、满59元免运费、30天无条件退换货等，凡客更是创造性地推出了当面验货、当面试穿的体验式服务。收到凡客的产品时，消费者可以在快递员面前验货和试穿，满意才收货。凡客的二次购买率高达50%以上，这比电子商务企业平均的二次购买率高出2倍多。

2010年4月，凡客诚品在陈年的带领下营销思路有了很大的变化。以斥资千万签约韩寒、王璐丹作为形象代言人开始，随后走到线下，把广告做到了公交站、地铁站，并把渠道延伸到实体体验店。陈年在江苏泰州开了第一家体验店，在大城市开体验店则选择了北京。如果体验店开店顺利，陈年将把成功的经验复制到上海、广州。

成立至今，以网上售卖服饰为主的凡客，2009年销售收入为5亿元，今年预计高达20亿元，每年的增长率高达300%。陈年认为，凡客的盈利并不遥远，或许就在明年。

“一个新的产品决策能够占据未来凡客诚品10%以上的销售量，那就值得做。”陈年曾谈论过关于产品线拓展的一些想法。随着T恤的推出，陈年缔造服装网购王国的决心与野心呼之欲出。也许，这从今年风靡网络的“凡客体”可见一斑。

15.王兴：互联网创业先驱者

美团网创始人

王兴，先后创办校内网、海内网、饭否网和美团网，人们称他为“创业永动机”。这位毕业于清华和特拉华大学的腼腆青年，思维敏锐、缜密，语速极快。王兴有着敏锐的互联网嗅觉，曾有过两次极好的机会问鼎中国互联网塔尖，因种种原因遗憾地错过了。虽屡经磨难，然而王兴却是愈挫愈勇的绝佳范本。

王兴最新的创业项目是美团网，2009年7月饭否网因故被关，直到2010年1月饭否依然开张无望，王兴萌发了创建一个类似Groupon网站的念头。但在做这个网站之前，王兴对投资存在的风险并未做太多的评估。

2010年3月4日，王兴的美团网刚一上线，立即引起广泛关注。美团网的推出加速了Groupon模式在中国遍地开花，一时间团购网站风起云涌，大量涌现，最终演变为“百团大战”、“千团大战”。人们普遍认为，99%的团购网站将会死掉。

在王兴看来，中国团购市场的预选赛基本结束，淘汰赛才刚刚开始。而团购在中国市场的需求非常大，将被越来越多的人接受。“从校内、海内、饭否到美团网，我一直在利用人际关系传播信息。只是以前做SNS（社区类网站），现在做电子商务的应用。”王兴认为，美团网秉承了其一脉相承的创业思路，只是应用角度有所调整。

王兴认为，互联网就是一张“四纵三横”的图。“四纵”是四大应用，分别为获取信息(如门户)、沟通互动(如IM、E-mail)、娱乐(如游戏)和商务(包括B2B、B2C、C2C、购物搜索)等。“三横”即搜索、社会化网络和移动互联网。无论是“四纵”还是“三横”，都可以独立发展，每过5年就会有新的浪潮出现，融合之后不断产生新的互联网增长点，而美团网就是社会化的电子商务融合产物。

目前美团网是中国最早、最具影响力的团购网站之一，已在全国9 个城市开设分站。2010年11月25日，感恩节，王兴的饭否网低调回归，网民热情点爆服务器，页面几度无法访问。

16、江志强：开创SNS营销新境界

千橡互动集团首席营销官

据艾瑞发布的数据，在中国的SNS网络应用服务中，以人人网为代表的SNS用户无论是日均访问次数，还是停留时间、活跃度和黏性都远远高于门户网站，也高于同行业其他网站。因为它真实的用户属性，以及通过自身的真实人际关系所产生的自传播病毒效应与威力， SNS给营销带来了巨大变革。目前人人网拥有超过1.5亿注册用户，其中白领超过9800万、高校大学生超过3000万，分享互动高达41亿次。

江志强加入千橡互动集团，就带领营销团队连续两年实现广告收入增长75%以上， 2009年实现了SNS媒体盈利目标，2010年第三季度达到“破亿”的新高度，为SNS商业模式发展发挥了关键的作用。

2009年以来，江志强在SNS营销领域大刀阔斧，凭借着敏锐的洞察力和先进的营销管理方法，持续在SNS营销方式与效果衡量上不断创新，推动着“真实关系放大营销价值”，成功地将品牌运作渗透到真实的用户人际关系网络中，让每个用户都成为品牌的传播者蔓延扩散品牌信息，引导中国SNS品牌营销走向成熟与标准化。

2010年通过用户调研了解需求、客户测试平衡功能，人人网成功拓展并创新社会化广告产品，例如，精准锁定目标消费者的“置顶新鲜事”、 聚合品牌粉丝实现长效营销的“公共主页”、让品牌成为用户情感纽带的“虚拟礼物”，以及人人网创新独有的“Social Widget社会化广告”等等。人人网社会化广告产品依托SNS传播，让广告主将各种广告创意与用户的社会化网络行为有机结合，不仅使广告成为内容的一部分，更是激励用户进一步行动和传播，将ROI最大化。江志强在中国进行的SNS营销创新，完善了SNS广告营销模式，带领中国SNS营销进入一个新阶段。

17.潘金生：家居生态的践行者

武汉金生家居董事长

中国泛家居行业与其他行业一样，由于竞争战略、渠道策略及产品日益同质化，导致价格竞争成为常态，价格战烽火不断，很多品牌失去了溢价空间。舆论氛围、行业特点、产品特性、目标消费人群、市场竞争格局，决定了泛家居行业生态营销的必然走向。英国Clownfish首席执行官Diana Verde Nieto说：“在赚钱的同时，有可能使世界变得更美好，应该是每一个营销活动的原则性目标。”

而潘金生创立的武汉合富金生聚集厂商营造了一个全息的生态环境，便符合Diana Verde Nieto对营销所下的定义。其一，伴随着中国城市化进程加快，城市规模扩大，城乡差距缩小，泛家居市场空间巨大。在一个爆发式增长的市场上，有钱可赚。其二，以生态营销为原则性目标，为消费者提供独特的价值，提高品牌美誉度，获取更多的品牌溢价，“使世界变得更美好”。

事实上，合富金生是中国市场上诞生的第一个家居建材生态城，作为大卖场，它还有更重要的标杆意义──行使渠道话语权，规范泛家居市场，贯通上下游产业，形成绿色产业链，主导消费潮流。家居生态的内涵除了产品品类涵括了泛家居整个产品链、让商户在和谐共赢的商业生态中盈利外，其中一层很重要的含义在于：所销售的产品符合环保健康潮流。类似的例子是，2009年4月，沃尔玛正式要求其10万家供应商必须在5年内建立环保机制，对其进行评级，达不到要求的，将取消其供应商资格。

从这个意义上讲，合富金生践行的不仅仅是企业社会责任，而是要向全社会推行生态文明价值观。合富金生用环保绿色的产品、全产业生态链、厂商关系和谐的新商业模式，重新定义中国家居卖场形态。

合富金生在营销上的独特之处在于，通过各种出奇制胜的营销活动协助入驻品牌打开销路：一是“室内装修设计大赛”，二是“能工巧匠大赛”，三是“快乐团购计划”，四是“概念洗手间大赛”。这四个活动被看成是合富金生为商户抢订单的精粹，也体现了其“商户利益第一”、“营销制胜”的市场理念。与此同时，为了打破现实mall的边界，合富金生还在网上开通了数字商城，用强大的品牌效应为入住商户解决产品销路问题。这些具有颠覆性的理念和营销策略让合富金生成为中国家居卖场的一匹黑马。

18.叶国富：小饰品营销的规模效应

哎呀呀饰品连锁股份有限公司董事长

仅仅经过5年的发展，叶国富的哎呀呀至今已经拥有2000多家店铺和12亿元的年零售额，成为时尚小饰品行业当之无愧的霸主。他的成功经验启示人们：即使在那些寻常的、不起眼的商业地带，也蕴藏不可限量的财富宝藏——小饰品也能做成大生意。

以往，售价低于10元的小饰品大都没什么品牌，且以街边地摊或小商小贩的商业形态与消费者接触。可是，叶国富创立的哎呀呀小饰品连锁加盟店却改变了这一局面。叶国富将哎呀呀小饰品的消费人群锁定为外来打工妹，年龄在12岁到28岁之间，她们月收入低于2000元，但又喜欢打扮，于是廉价小饰品便成了她们的首选。由于款式多且新颖，价格便宜，每天以“清仓大甩卖”的口号吸引顾客，哎呀呀一开张就生意兴隆。

为了将更多分散于路边小摊的小额消费聚合起来，叶国富带领哎呀呀不断进行扩张。基于连锁加盟业态，哎呀呀通过构建渠道优势聚合市场上众多的小额消费者，并建立起自己的渠道品牌。哎呀呀的每家店装修都以鲜艳的粉红色基调为主，在店面形象上体现统一而热情闹腾的哈日、哈韩风，并且配以足够炫的音乐，迎合目标消费群体。

在门店选址方面，叶国富总结了一套行之有效的评价体系：门店门宽必须在3米以上；门店可用的使用面积必须大于30平方米；必须确保每个门店平均每分钟60个人的客流量。因此，哎呀呀的门店大都选择在商业步行街，既有稳定且能够维系店门运营的客流，又有利于发挥品牌效应。

5年来，哎呀呀迅速积聚起了渠道、规模优势，平均每天新增两家门店，在未来的10年内计划在全国开1万家店。叶国富认为，在小饰品市场上，门店就是品牌，渠道建设是小饰品行业的竞争焦点。

19.陈生：品质至上，绿色营销

天地食品集团董事长

陈生是北京大学80级优秀学生，毕业后进入政府部门当过公务员，在地摊卖过衣服，倒腾过白酒，还曾涉足房地产业、生产苹果醋……如今以分众销售、精细化营销进入养猪业，卖猪肉成为千万富翁，被称为“猪肉大王”，而他创建的以“壹号土猪”为招牌产品的广东天地食品集团，则是广东最大的猪肉连锁店。

“我卖过无数种东西，但觉得最有科技含量的是卖猪肉。”陈生在接受《新营销》记者专访时说起杀猪头头是道。绿色的“壹号土猪”，采用公司+农户合作模式，从饲养到上餐桌，进行生猪饲养、分解、加工、销售产业链一体化运作。作为行业的后进入者，陈生无法与双汇、雨润等规模化运作的大型企业竞争，因此他将“壹号土猪”定位于中高端市场，价格比普通猪肉贵1倍左右。为了将市场不确定性和供求关系的影响降至最低，陈生积极开拓终端市场。他说：“我不奢望为所有人服务，我只为10%的人服务。我的顾客群对价格不敏感，他们只对品质敏感。”

很多人认为，养猪是一个低门槛和低成本进入的领域，可复制性强。对此，陈生的说法是：“统一装修、统一价格、工作人员统一着装、统一配送等，包括良好的服务和笑脸，这是那些个体户猪肉档口难以有的，这恰恰是我们的竞争力。”2009年4月，陈生将“壹号土猪”打入深圳市场，进而顺应“广佛同城”的发展趋势，向佛山等珠三角城市扩张。

2010年5月，陈生筹备了8个月的中国第一所屠夫学校开始招生。经过挑选，68名学员成为第一批“屠夫”学员，陈生亲自担任教官。他认为卖猪肉比卖电脑更有技术含量，“一头猪可以分解成28个种类的产品，分出的种类不同，质量和价格都不一样。我们要在最佳的品质下达到最佳效益”。

其实北京大学的毕业生卖猪肉的，陈生并不是第一个，但是把猪肉卖出北京大学的水平，成为“猪肉大王”的却只有陈生一个。陈生认为，养猪业市场前景很诱人，这一行业的大品牌整合时代还没有到来。他说：“我现在已经选定了，做猪肉等农产品生意，这是我安身立命的所在。”

20.滕俐：为B2B品牌植入公益基因

锐珂医疗大中华区对外事务部副总裁

锐珂医疗大中华区对外事务部副总裁滕俐，10年前开始独立负责柯达医疗集团的市场推广工作，从产品推广、PR、产品法律法规注册、政府关系沟通、营销、产品上市到医药监督管理局的准入程序、市场调查等，她几乎无所不参与。锐珂医疗脱离柯达转为独立运营，企业架构发生了彻底的改变，滕俐也面临前所未有的考验，但她临危不乱、沉着应对，为公司的平稳过渡起到了积极的宣传与沟通作用，创造了业界经典的品牌独立营销成功案例。

在滕俐的率领下，锐珂医疗的创新和服务在每一个方面、每一个细小环节都有体现，从产品的定位、市场的开拓、功能的创新、优质的客服中心、创新营销以及品牌建设等等，都渗透着创新和服务理念。从“魔卡”到“魔界”，锐珂医疗魔幻家族系列产品线不断延展；在中国新医改的大背景下，国内医疗领域在不断地变化，客户的需求也在不断地变化，滕俐所要做的创新就是随着环境和客户的变化推进锐珂医疗持续发展。

滕俐对于品牌营销非常看重，她最常说的一句话是“做B2B医疗，不代表没有品牌”——品牌能给企业带来难以预估的附加值，一个好的品牌，代表着实力、服务和安全，会让客户在进行甄选时优先考虑自己。“这就像Hermes的包，成本只是售价的1/50，但它更多的是‘精益求精’的象征。在市场化的环境中，各大公司占据主导位置，最后要比拼的就剩下品牌了。在欧美市场上，只有有品牌优势的企业才能存活下来，中国市场也正在逐渐步入这个阶段，让客户把日常消费变成习惯，这就是品牌的作用。”

在她的促进下，锐珂医疗以各种方式积极参与公益慈善活动。在过去的几年间，锐珂医疗一直活跃在中国公益事业的最前线，成立锐珂基金，致力于教育扶贫、抗震救灾、关爱妇女健康等事业，锐珂医疗用实际行动诠释了“扎根中国，奉献中国”的社会责任理念。滕俐热衷于慈善公益的个人形象，无疑对锐珂医疗的企业形象起到极大的提升作用。

2007年，在滕俐的倡议与促进下，锐珂医疗投资1000万元，与卫生部开展“宁夏医疗信息化试点项目”，为中国农村医改模式树立了样板，为解决当地人看病贵、看病难问题做出了贡献。

2008年，滕俐负责四川汶川抗震救灾项目，将锐珂医疗设备在第一时间送进灾区，积极参与抗震救灾。

2009年，滕俐建议锐珂医疗关注环保，向中国妇女发展基金会“大地之爱，母亲水窖”项目捐赠26万余元，用于宁夏固原地区一个村修建集中供水工程，帮助当地居民解决饮水困难、提高卫生健康状况。

2010年4月14日，在滕俐的组织下，锐珂医疗向青海玉树地震灾区紧急调配1000个防寒保暖睡袋，定向捐赠给壹基金用于赈灾。

滕俐说，公益之于医疗企业是一种社会责任，也是健康产业中不可或缺的一环，如果企业没有责任感，如果产品对人的健康有害，它就一定没有生存的可能。“对于医疗企业而言，在中国做慈善公益，更重要的是能不能和社会整体发展融合，能不能关注农村等基层市场，能不能为基层市场开发适合的产品。正如我们的口号：‘ In China, For China’。”

如今，锐珂医疗有300多位研发人员，设计、制造适合中国市场的医疗设备，融入到中国的医疗改革进程中；同时，锐珂医疗员工的爱心也在持续，他们建立的慈善基金会已经运转了5年，每年都有专门的项目，用自己的资源和投入帮助落后地区发展教育和环保等事业。

今年4月，滕俐荣获“2009年中国经济女性年度公益人物”奖。滕俐在其职业生涯中，表现出优秀的领导才能，并在多个大项目中突显了其在专业领域的特殊贡献。毫无疑问，滕俐个人取得的成就中，也蕴含了锐珂医疗的社会责任感和品牌内涵。

2010中国创新营销案例

1. 王老吉：媒体联动，深度整合亚运营销（1P）

2010年广州亚运会是中国文化亮相世界舞台的一次绝佳机会，而王老吉借助广州亚运会弘扬中国独具特色的岭南文化，把握住了北京奥运会后最有影响力的体育营销平台，成为广州亚运会高级合作伙伴，不仅充分展示了其强大的品牌实力，而且为民族饮料品牌在后奥运时代的体育营销提供了一个成功的范本。

2009年2月，王老吉与广州亚组委签署协议，正式成为2010年广州亚运会高级合作伙伴，并将亚运营销的主题确定为“亚运有我、精彩之吉”，一方面提高品牌传播活动的互动性，一方面将自己的品牌嵌入中国文化，提高参与者的民族责任和社会责任意识。

王老吉放弃了以往电视广告加主题活动的单一传播方式，而是将媒体联动作为突破口，以参与门槛低、互动性强的活动作为骨架，以电视、网络、平面媒体、户外媒体以及终端辐射作为配合，使得品牌信息通过多维媒体覆盖中国的每一个角落。同时，王老吉对全市场、全渠道进行整合，精心拍摄广告片，在各大媒体平台上投放广告，配以地面终端、城市路演，通过媒体组合策略扩大品牌传播的覆盖范围和影响力。

与传播渠道多元化、全面性紧密相连的是，王老吉重点突出品牌内涵及亚运精神，整合文化、体育、公益、娱乐元素，精心策划出具有强烈亚运色彩和品牌个性，同时具有广泛社会参与性的一系列互动性公众事件。

2009年下半年，王老吉推出具有广泛参与性的“先声夺金”唱响亚运歌手挑战赛。2010年6月，“举罐齐欢呼、开罐赢亚运”——王老吉亿万亚运欢呼大征集活动拉开帷幕，邀请千位明星为广州亚运会造势。在此期间，亚运歌曲MV《亚运有我，精彩之吉》在全国500多家电台打榜或播放，同时在全国几大知名连锁KTV进行推广。作为广州亚运会火炬传递特约合作伙伴，王老吉与亚运火炬手一起“点燃吉情，传递精彩”，并且在央视体育频道启动“亚运倒计时”活动。

王老吉策划实施的亚运营销系列活动，启动、延展、递进、高潮，将大事件推广与营销推广的频率巧妙地吻合在一起，实现了王老吉品牌与亚运精神的深度契合，不仅捍卫了王老吉在国内的市场领导地位，而且为其国际化运作奏响了强有力的序曲。

2.新浪黄加李泡：互联网原创节目反哺传统媒体（1P）

南非世界杯破天荒地第一次对全球新媒体开放全程直播。与之形成鲜明对比的是，4年前的德国世界杯，视频网站只拿到短短4分钟的比赛集锦。可以说，互联网作为新媒体，其影响力和价值日益得到社会的认可，随之而来的，是互联网日趋精湛和成熟的内容制作能力。

为了充分利用南非世界杯给予新媒体的“史无前例”的权力，同时也为了在更大的范围内扩大新浪网的影响力，新浪要抓取的目标受众已不仅仅是单纯的体育爱好者，而将其目标扩大到范围更加宽泛的泛球迷受众。

正是出于对泛球迷娱乐需求的洞察，新浪推出了互联网原创节目《黄加李泡世界杯》，邀请争议性和娱乐性都比较强的足球解说员黄健翔和体育评论员李承鹏作为节目的主持人，由此二人搭档，每期邀请不同的明星坐镇点评世界杯足球比赛，将专业性点评适当减弱，辅以更加大众化的娱乐性交流。

由于这档节目本身具有很强的原创性和眼球效应，引起了广泛的关注，从而引发了一系列的二次传播。新浪与陕西卫视、浙江影视频道、福建体育频道、北京人民广播电台、中央人民广播电台、鼎程传媒、航美传媒、华视传媒等近百家媒体合作，同步播出《黄加李泡世界杯》，与此同时，湖南卫视海外频道还将这档节目推广到海外市场。此外，新浪与中国联通合作，租用卫星设备，通过卫星上传方式，将节目信号同步传输给全国各地电视台同步播出。一档互联网原创节目获得如此全面且密集的传播和关注，实为互联网内容制作历史上的里程碑事件。

自5月17日首播以来，这档节目在关注世界杯比赛的电视观众和网友中拥有非常广泛的受众基础。据CTR央视市场研究发布的数据，这档节目仅覆盖电视观众就高达2.48亿人次；另据不完全统计，有超过4400万人次的网友通过新浪在线收看这档节目，创下由互联网公司制作的同类原创视频节目的收视新纪录。6月12日南非世界杯开幕战，艾瑞热点调研的数据显示，65%的网友表示收看过《黄加李泡世界杯》，其中80%的网友表示喜欢这档节目。

作为一档具有颠覆性意义的互联网报道南非世界杯的节目，《黄加李泡世界杯》引领了原创视频节目之风潮，将原创内容输出给传统媒体，反哺传统媒体，为传统的广播电视媒体提供素材和内容，首次实现了互联网从电视获取节目——向电视提供线索（拍客、互联网UGC视频）——向电视输出节目的颠覆性转变，是中国互联网原创视频节目制作历史上的一次重大飞跃，为互联网与传统媒体在网络原创视频节目上实现跨媒介传播树立了一个典范。

更为难得的是，这档原创视频节目从前期策划到录制加工，再到后期发行播出，均由新浪独立完成。《黄加李泡世界杯》的每个细胞都体现出新浪独特的基因。新浪首席运营官杜红认为，“黄加李泡”走红也是新浪自我推广的一次重大机会，“‘黄加李泡’的推广并不是简单的一档节目的推广，同时也是新浪以及新浪世界杯的一次品牌推广，能够通过这么多的电视台进行落地和播出，对于新浪品牌和新浪世界杯也是一种传播”。

与受众的广泛关注相伴而来的是企业传播品牌的强烈需求。《黄加李泡世界杯》节目一经推出，就吸引了众多企业的目光，包括节目总冠名、包框、插片、植入等广告形式都得到了广告主的认可，例如银华基金成为特约播出商，TCL成为冠名赞助商，包框、插片以及植入广告权益等分别由联想、东风日产等企业获得。至《黄加李泡世界杯》播出结束，这档节目的广告收入突破了千万元大关。

“这是新媒体打造的最有亮点的世界杯节目。一方面，这档节目落地执行好，包括与纸媒、电视台等进行合作；另一方面，形式很新颖，原来世界杯报道等，门户网站要向电视台购买内容，而新浪通过这档节目，实现了内容的双向提供。”互联网资深人士刘兴亮评论说。

3.中国郎与央视共铸品牌力量

美酒河畔，天宝洞藏，神采飞扬•中国郎，深入民心。自1898年诞生至今，经历了百年风雨历程的郎酒，以行业领军之姿式，成为中国白酒行业的优秀代表。

在郎酒集团董事长汪俊林的带领下，2004年，郎酒首次在央视投放广告，及时抓住雅典奥运会难得的历史契机，在开幕式和闭幕式上滚动发布3个内容的5秒广告，把“神采飞扬•中国郎”这一口号深深地印在中国观众的脑海中。

到2008年年初，郎酒除了延续前几年在央视进行广告投放外，调整了广告策略，通过央视平台，进行差异化品牌传播，实施以“头狼”——红花郎酒带动群狼的品牌战略。由于不同的产品价格差异较大，央视广告部为郎酒制定了精准的细分市场广告投放计划。

之后，郎酒继续坚定地开展体育营销、事件营销，配合央视大制作、大项目的品牌推广策略，获得了2010年世界杯《射手榜》独家冠名权。随后，郎酒集团又获得了2010年春节联欢晚会我最喜爱节目评选独家冠名权。

2010年，“郎酒时刻”、“郎酒红花郎为您报时”凸显了其红花国色、酱香典范的雍容大气，“情系玉树，大爱无疆”、“同心同德•中国郎”感动了中国，体现了“中国郎”强烈的社会责任感；在世界杯盛宴上，“郎酒为激情喝彩”，与广大球迷同庆，分享各国足球的风采……通过央视这个能将品牌价值最大化的权威媒体平台，郎酒与广大消费者实现了情感沟通，巩固了品牌形象，提升了观众的认同感。

自2004年到2009年，郎酒的销售额增长了560%，品牌价值增长了115%，2010年收入可望达到55亿元以上，本来计划2015年实现销售收入100亿元，预计在2012年即可实现。几年间，郎酒的品牌价值更是得到了迅猛增长，一跃进入中国白酒行业品牌价值前三甲。从“四川郎”变成家喻户晓的“中国郎”。

郎酒与央视的合作日益加深，把有限的资金投入到央视的大事件、大项目中，把品牌与重大事件结合，让品牌在与新闻事件的结合中不断滚动，让品牌在高谈论性中成长。郎酒在央视的大规模广告投放，不是企业的一时之念，而是经过了郎酒管理层深思熟虑后的战略思考，更是郎酒对未来充满了信心。

4.珂兰送裸钻

钻石电子商务仿佛是在一夜之间火起来的，人们猛然间发现身边冒出来很多钻石电子商务网站。珂兰钻石也是在这一波浪潮中成长起来的。2007年10月，珂兰钻石在北京成立，是目前国内最具影响力的网络钻石销售著名品牌之一。2008年，珂兰钻石获得300万美元首期投资，推动着珂兰钻石在国内钻石珠宝电子商务领域稳步前进。

目前国内与珂兰钻石类似的B2C钻石渠道商大约有34家，仅深圳就有四五家，它们都把美国乃至世界最大的钻石在线销售公司Blue Nile（蓝色尼罗河）作为学习对象。Blue Nile成立于1999年，没有实体店，只通过网站销售，但在2004年，其销售额比Bvlgari、Cartier和Tiffany & Co三大传统钻石零售商的销售总和还要高。由于销售完全透明化，钻石的价格比传统渠道便宜20%~40%，Blue Nile得以迅速做大。

2010年，珂兰钻石发起送裸钻活动。珂兰送裸钻活动最初的想法很简单，就是希望以比较低的门槛、比较低的成本吸引用户体验珂兰的产品。毕竟，免费的午餐还是很有吸引力的。事实上，活动的结果与珂兰的设想一致，很快就受到消费者追捧。从最初的送一分裸钻，到获得消费者认可后，逐步提高规格到3分、5分，直至现在的8分，珂兰以更优质的服务、更多的回馈赢得更大的市场，通过吸引消费者亲身体验最终促成消费。

珂兰钻石的企业宗旨是：“给客户带去高性价比、有幸福感的产品。”电子商务比传统的业务模式更强调体验，也更容易体验，与网上开展送裸钻活动一脉相承的是，珂兰钻石将线上活动与线下结合起来，逐步在全国各地开设体验中心，采用“在线选购+体验店”模式，以最低的钻石价格，为客户提供最好的钻石、钻戒定制选购服务。

5.酷6网：媒体视角的世界杯营销

自从2009年华友世纪和酷6网进行股权合并后，酷6网成为华友控股集团的全资子公司并继续保留其品牌。此次合并使酷6网实现了曲线上市，从而为其后来大批购买版权影视剧、实现正版化运营提供了必要的条件。2009年年底，酷6网创始人、 CEO李善友公布了“三个1个亿”计划，根据此计划，酷6网将投入3亿元资金用以提升网站的内容质量，包括正版化、内容整合和增加优质带宽等，使其成为中国拥有正版影视内容最多的网站。

在南非世界杯比赛期间，酷6网与中国网络电视台在世界杯播出事宜方面建立了整体合作关系。与央视网达成深度合作，酷6网得以在第一时间发布比赛结果，在第一时间更新相关资讯。

酷6网全方位整合资源，组建南非世界杯专题小组；对南非世界杯专题页面不断地进行改版、优化升级，以流畅、高清的视觉观看体验享受为宗旨，向亿万网友传递最快、最权威、最准确的南非世界杯资讯。同时，酷6网融合视频、图片、文字、声音等多媒体报道形式，整合线上、线下专业的报道手段和优势，通过竞猜、评论等在线互动活动，满足了网友全方位、多层次参与的需求。

酷6网制作南非世界杯原创节目，随着明星主持人的加入，强力打造了多档与球迷网友的互动节目，包括赛事、报道、评论、访谈、脱口秀等节目内容和形式，最大化提高广告客户的品牌传播力度和曝光度。其中“疯狂球迷真人秀”是最有代表性的一档互动节目。据C.R.尼尔森24小时全流量统计数据：南非世界杯揭幕战当天，酷6网的流量达到创纪录的3.87亿，为视频网站中的播放冠军。

除了全新的互动参与方式外，酷6网还针对广告主的品牌诉求和产品价值，量身定制营销传播方案。创新的互动广告形式，加上传统的贴片广告、通栏广告、UGA广告、背景广告等多种广告形式，以及中国网络电视台的独家新媒体转播资源，酷6网助力广告主将品牌传播覆盖面及渗透力最大化地整合到一起。截至6月12日，与酷6网进行世界杯营销合作的一线品牌多达40余个。

6.山水啤酒：事件营销，渠道下沉

没有哪个企业希望守着半壁江山“划地而治”，中国啤酒行业经过多年发展和并购，逐渐形成几大啤酒品牌争霸的态势。针对竞争对手雪花啤酒、燕京啤酒等咄咄逼人的进攻姿态，青岛啤酒采取事件营销策略来完成对中低端子品牌的推广塑造，并达到吸引中低端消费受众的目的。

“第一品牌盈利，第二品牌竞争”——青岛啤酒的总体品牌战略为“1+3”，即一个主品牌为青岛啤酒，三个子品牌或副品牌则为汉斯、崂山和山水。在各地区品牌布局上，青岛啤酒采取了“1+1”战略，即一个中高端品牌青岛啤酒加一个中低端品牌，利用聚众效应获得品牌认知。在此过程中，青岛啤酒通过口碑传递信息取得了很好的传播效果。

2010年8月，作为青岛啤酒第二品牌“线上+线下”传播的一种模式，青岛啤酒在北京、河北、江苏、安徽近百个县城、乡镇举办青岛啤酒第二品牌电影节。在电影节期间，互动游戏、喝啤酒比赛、有奖问答、赠饮试饮、现场买赠、户外展台、视频广告等市场推广手法与精彩的影片融合到一起形成了强大的吸引力，在文化生活相对单调的县城、乡镇掀起了一次绝无仅有的狂欢大派对。

活动前期通过海报张贴、传单发放、户外展台展示、现场音响播放等聚集大量的人气，而喝啤酒比赛、有奖问答、赠饮试饮等活动则降低了现场消费者参与的门槛，让路过的人进场，让在场的人互动，通过重复告知，让消费者全面了解青岛啤酒的各个子品牌。

在互动环节，配合青岛啤酒“1+1”品牌推广战略，互动游戏采用“一个主体游戏+一个品牌游戏”的模式。通过主题游戏，比如激情投篮等传递青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌主张；辅以三个品牌游戏，比如快乐套圈、好友结对行、挑战脚斗王等，分别传递三个区域子品牌——山水啤酒“快乐就是很简单”、崂山啤酒“好啤酒敬好朋友”和汉斯啤酒“痛快到底”的品牌主张。

同时，利用影片放映前观众集中的时段，放映长达15分钟的视频广告，将青岛啤酒的品牌信息高频次地灌输给消费者。

标准化的活动模式，标准化的执行，确保了活动的高品质；公益电影降低了活动成本，塑造了青岛啤酒及其子品牌良好的口碑；视频广告则帮助消费者了解青岛啤酒的生产工艺，赠饮试饮让消费者亲身体验青岛啤酒的产品魅力；最后，企业专场的设置，实现了青岛啤酒在半封闭环境中的品牌信息输出，最大程度地放大了事件营销的影响力，扩大了品牌信息的渗透范围。

7.中粮集团：微博营销，将“美好”嵌入消费者心智

2010年，微博勃兴。DCCI《2010年中国互联网微博与社区调研报告》预计：到今年年底中国互联网微博累计活跃注册账户数将超过6500万个。在微博这种新媒体工具蓬勃发展的同时，中粮集团敏锐地发现了微博平台的能量，希望将微博的“长尾效应”、人与人零距离沟通的特性运用到品牌传播中。

2010年年初，中粮集团初次试水大型而深入的网络营销。在网络上，中粮集团搭建了一个基于SNS社区游戏运用、主要面向年轻白领群体的“中粮生产队”互动体验平台并取得了很好的效果。由此，中粮集团开始在网络新媒体营销方面累积经验。

事实上，自2009年起，中粮集团发动“全产业链”品牌战役，向消费者传播“产业链、好产品，让生活更美好”的品牌理念。从传统的户外媒体开始，经由基于SNS游戏的“中粮生产队”，中粮集团“美好生活”的理念通过微博营销“美好生活@中粮”活动产生了前所未有的影响力。

中粮集团根据微博的传播特点，最终将品牌传播活动的关键词简化为三个，即：“美好生活”、“中粮”和“世博”。相应地，活动板块也围绕这三个关键词来构建，分别为发现美好（美好生活）、发现中粮(中粮)、相约世博（世博）、世博闪拍（世博）、粮呈美景（世博、中粮、美好）等。

在“相约世博”板块，用户可以输入自己的世博行程信息，从而发现和自己同时参观世博的人，还可以点对点选择与哪些名人一起参观世博；在“发现美好”板块，中粮集团设置了文字发表和图片转发两种形式，以符合微博用户不同的使用习惯；在“粮呈美景”板块，中粮集团搜集了世博园里的许多美好图片，鼓励消费者相互转发，同时融入品牌信息；在“发现中粮”板块，中粮集团每周设置一个“发现中粮好产品”的任务，用户可以在自家厨房、卖场、杂志广告等渠道“发现”当周确定的某款中粮集团产品，拍照上传并有机会获得“发现大奖”。

对于品牌而言，“中粮大家庭”通过微博营销平台进行统一展示，也在一定程度上解决了中粮集团旗下产品品类和品牌众多导致的消费者印象模糊等问题。截至9月20日，活动官方微博“中粮美好生活”的粉丝多达16万，有效地进行了品牌传播。在契合上海世博会“城市让生活更美好”理念的同时，在消费者的心智中，将“中粮”与“美好生活”完美地链接起来。

8.玫琳凯：上海世博会的粉红印记

举世瞩目的世博会第一次在中国举办，一些企业以巨额投入获取世博Logo的使用权。但玫琳凯（中国）深知品牌营销不仅仅是资金的投入，更重要的是用“心”营销才能加深消费者对产品、企业文化和品牌的认同。在进行世博营销的过程中，玫琳凯(中国)注重品牌、企业文化与世博主题的双重吻合，同时发挥直销企业的优势组织独立的销售队伍参与互动，以其口传心授影响更多的人。

玫琳凯(中国)始终希望自己成为中国与世界各国交流的桥梁与使者，2009年12月至2010年4月，玫琳凯(中国)组织发起“让世界聆听中国的声音—－华夏方言征集令”活动，向全国各地的独立销售队伍及员工征集用方言录制的上海世博会祝福语，通过中国之声电台面向全国听众播出。与此同时，将这些祝福在世博园区滚动播出，让前来参观的各国友人感受中国方言文化的独特魅力，加深他们对中国文化的了解。

上海世博会的价值诉求是“城市，让生活更美好”，而玫琳凯(中国)与网易合作推出的《城市，因女人而生动—－女人的世界》系列报道，不但紧扣“城市”、“世界”，更是与玫琳凯(中国)“美丽不只一面，心动不止一刻”的女性品牌文化高度契合，而且以各种互动方式吸引众多网友参与，仅征集的“女人梦想”就多达3000个。

在上海世博会期间，玫琳凯(中国)通过各种方式参与世博，共享世博精神。6月14日玫琳凯(中国)参与赞助世博会“向德克萨斯致敬周”系列活动之德克萨斯时装表演，当晚，Lela Rose、Oscar de la Renta、CH Carolina Herrera等高档品牌展示了其最新设计，来自美国德克萨斯州的玫琳凯希望向中国消费者展现德克萨斯州的独特时尚。为了参与“美化环境，爱护设施，让世博更精彩”宣传周活动，6月26日、27日，玫琳凯(中国)的员工及员工家人共120人分别到上海南汇海边和杭州西湖景区开展公益清洁活动，清除海洋及景区垃圾，身体力行地落实“低碳世博”理念。7月27日至29日，玫琳凯(中国)邀请来自中国贫困地区的40名小学女生在暑假期间到上海参观世博园，参加“春蕾看世界”活动，鼓励她们长大后为社会、为家乡做出力所能及的贡献。

上海世博会虽然落下了帷幕，但玫琳凯(中国)通过自己的世博“心”营销，以玫琳凯的企业文化为底色，给世人留下了美丽的粉红印记。

9.东风本田：巅峰之上，CR-V 车主口碑深度传播

随着中国汽车市场日益成熟，消费者沟通模式正在发生变化，沟通方式已从产品信息灌输转变为消费者选择性、主动地获取对自己有用的信息。同时，沟通渠道更为多样化，消费者更为注重产品体验，相信产品使用者的口碑，以此作为自己消费决策的重要参考。

东风本田CR-V自上市以来，共推出2004款、2007新世代CR-V和2010年新CR-V三款车型，凭借7个NO.1的综合实力和车主的强大口碑，累积用户35万，在SUV市场所向披靡。在CR-V不断突破的同时，车主与CR-V的故事也不尽相同。CR-V面向全国车主在线上开展“巅峰之上，V动我心”活动，凝聚35万车主口碑，向社会大众展现众多CR-V车主的精彩驾车故事。

“巅峰之上，V动我心”活动提供了一个平台，让车主亲自讲述与CR-V风雨兼程的故事，分享与CR-V一路相伴的喜悦心情，以车主的口碑力量展现CR-V非凡的性能。从线上传播到深入区域市场的近距离接触，以强有力的线下活动执行能力，综合运用多样化的传播手段，维护CR-V品牌的王者形象，引发车主的品牌崇拜和向往，提升CR-V品牌的美誉度。

从2010年5月到8月，在短短的4个月内，CR-V的销量多达48738辆。在竞争对手的夹击中，CR-V销量持续增长，创造了巅峰之上的销售神话。

“巅峰之上，V动我心”活动对CR-V品牌的维护和品牌忠诚度、品牌认知度、品牌美誉度的提高发挥了直接作用。此次活动在营销方式上有重大突破，掀起了网络投票旋风，致使服务器一度瘫痪：首次进行线上视频直播颁奖，并结合区域市场线下推广活动，活动网页点击率高达上千万。通过明暗手法相结合，以铺天盖地式的宣传方式，将车主真实的CR-V7个No.1故事进行深度传播，吸引了更多的潜在购车人群，将CR-V35万车主大家庭持续扩大。

10.华为E5的微博之旅

E5是华为开发的一种便携式3G无线猫。鉴于当时国内无线网络还无法做到随处可以登录，E5定位于解决用户旅途上网不便等问题。用户只要拥有3G手机卡，就能在绝大多数地方上网，可以将个人上网转换为群体上网。

2009年，由于3G网络刚开始在中国流行，国内运营商关注的焦点仍在手机无线上网的流量上，忽视了终端路由设备。为了吸引运营商的注意力，华为决定将连接点锁定在风靡国内的微博平台上。

他们找到了20多位主编级别的微博名人，分别来自于财经、商业、IT等行业，让他们试用E5，体验新技术带来的好处。这些人拥有较大的话语权，同时有很高的社会关注度，其粉丝素质较高，对网络的需求非常强烈，其微博上真实的感受、负责任的内容影响了很多潜在的用户，海量网友参与评论，扩大了E5在市场上的影响力。

之后，华为与传统媒体合作，通过区域媒体宣传E5，以弥补微博影响力的不足。广泛的舆论氛围，调动了市场对E5的热情，E5最终得到了运营商的认可。目前华为与中国联通、中国移动、中国电信三大运营商合作推出的E5已经在营业厅售卖。

华为还借助了另一个市场热点iPad。由于今年年初苹果的平板电脑iPad水货进入中国市场时很火热，但当时iPad只有WiFi版，离开WiFi环境它就无法上网，而华为E5正好可以弥补iPad的短处。E5后来受到用户广泛追捧，与iPad有着非常紧密的联系，正是通过iPad，更多的人了解了E5的功能。

经过一番努力，华为E5在国内上市3个月的销量是其预期销量的670%，因此今年下半年华为对E5的供货量做了大幅度调整。三大运营商的渠道范围很广，深入到三、四级市场，它们对E5大力推广，再一次推高了E5的销量。

华为在没有任何广告投入的情况下，只投入了很少的宣传费用，就成功地将E5推向了市场。这是华为终端在营销上的一次成功尝试和实践，不仅实现了四两拨千斤的投入产出比，也让更多的企业进一步发现了新媒体的商业价值。更重要的是，此次通过新媒体与消费者沟通，让很多人感受到了不一样的华为。