飞鱼直播下载:从大润发透视大卖场制胜法宝：如何做到低价

2011-09-20 17:09:09　来源:中国企业家(北京)有74人参与手机看新闻转发到微博(26)
大润发与欧尚捆绑上市的消息不仅使大润发红了，也使大卖场这个稍显落伍的业态再次回到大众的严重。目前大卖场已进入竞争白热化状态，随着一二线中心城市市场的逐渐饱和，战争的硝烟已转移到三四线城市，竞争态势丝毫没有减弱。2010年沃尔玛、家乐福、大润发、乐购、吉之岛、欧尚、麦德龙等7家外资超市在华新开门店约139家，至此外资大型超市门店总数达到748家，外资零售业巨头规模近几年的扩张速度保持快速发展。
在大卖场不断攻城略地的同时，行业也经历着一阵阵痛，受零售业态更加多元化、多样化的影响，大卖场市场份额正遭蚕食。随着部分经销商羽翼逐渐丰满，大卖场强势地位已不保，如家乐福就不断爆出与经销商关系恶化的消息。单店营业额与经营利润也处于下滑边缘，典型品牌如家乐福不得不关闭门店以应对新的市场挑战。市场环境如此，出身东方工业世家的大润发却能后起直追，凭借更快的新开门店速度与单店营业额的领先，近期更与欧尚超市合并共同冲击资本市场。在大卖场发展面临颓势的行业环境中，大润发为何能脱颖而出，它找准了怎样的行业制胜法宝，本刊记者独家专访洲联集团（WWW5A）·五合智库总经理邹毅，为我们做了解读。
图：2010年全国部分外资零售业企业门店情况

资料来源：五合智库收集整理
“低价”下的大卖场发展困局
各零售业巨头在市场份额上大快朵颐的同时，也意味着其自身诸业态饱和的局面正加速到来。随着三四线城市中的各类零售业态身影的显现，即使传统意义上有价格杀手之称的大卖场也不得不面临着扩张乏力与利润下滑的困局。
深陷传统零售业竞争红海
首先，连锁专业化市场分解了大卖场部分高利润部门。从较早的苏宁、国美等家电商场为起点，逐渐出现的IT手机、家居家饰、建材等专业店再到类似于特力屋以主题化经营的门店出现，这类市场以更加专业化的产品品类和更加专业化的服务正在赢得越来越多的市场份额，综合性大卖场面临着被各类专业店左右夹击的竞争态势。
其次，与社区有着零距离的小型超市、便利店和各类便民农贸市场相对大卖场具有优势。这些无处不在的便利店和各类便民农贸市场活跃在大街小巷，这种近似于“润物细无声”的市场渗透毫不留情的在家庭日常用品和饮食品类上给予大卖场仅存价格优势重大打击。加上强调“农超对接”的生鲜超市以更具有特色及个性化的模样出现，既具备卖场的购物环境，也具有农贸市场的价格优势。而未来生鲜食品加工和配送中心的形成规模化和专业化后，连锁性的生鲜食品超市会在品种、价格、新鲜度等各方面对大卖场形成绝对优势。
大卖场在核心商圈中的主力业态地位摇摇欲坠
大卖场往往被开发商看作吸引人气，开启一方商业繁荣的钥匙。尤其是在中国城市化进程中，新城商业中心不断崛起，大卖场往往作为新商圈的首发者，起到凝聚人气，培育商圈市场的作用。以往地方政府往往给予外资超市较为优惠的政策，这为大卖场持续扩张提供了客观发展条件。
然而，随我国零售业业态的不断丰富和商业运营的不断成熟，购物广场和城市综合体开发的日趋成熟和运营模式的新变化，使得开发商对于商业中心的启动业态有了更高的要求和标准。大卖场作为集聚商圈人气，拉升商圈地位的作用似乎已不再那么明显。不仅如此，大卖场相对较低的租金以及本身对于商业体的一些特殊要求，比如占地过大等要求使得大卖场越来越不适合作为现代商业圈的启动器和主力业态。这进一步制约了大卖场在城市中心区的发展和扩张。
大润发异军突起
在大卖场面临整个行业发展困局之时，大润发则创造了超过同行业的发展速度，并且营业效益居于行业前列。大润发2010年营业收入达502 亿元，已超越家乐福的402 亿元居在华外资零售企业营业额冠军，全年利润约18 亿元。并且，大润发的单店营业收入平均成长率逾10%，净利率约3%，均超出行业平均水平。截至目前，大润发的门店数量是157家。
图：2007年—2010年大润发门店数量和新开门店情况

数据来源：五合智库搜集整理
与沃尔玛、家乐福等综合型大卖场相比，大润发在业态构成、商品品类、经营模式上并无区别，企业发展策略、流程打造、门店设置与服务标准是大润发区别于传统卖场的典型标志，在很大意义上来说，也是大润发在大卖场经营中制胜的关键。
选址谨慎成就黄金法则
从大区域选址来看，大润发门店集中于东部发达地区，东部沿海的二三线城市是布局的重点城市。从门店分布来看，华东区仍然是目前外资超市最重要的发展区域。大润发在华东区的门店数量更是占据其在华门店总数的61.5％。发达地区商业发展成熟，无论是客流量还是居民消费能力，都能够支撑大卖场的运营。而中小城市作为重点，则有效控制了租金成本。
另外，大润发的选址一般避开核心商圈，但必须靠近居民区，核心范围内居民多寡成为选址关键。以大润发上海大宁广场店为例，此店紧邻地铁一号线马戏城站，与大宁国际商业广场互为依托，周边3公里范围内有效消费人口超过20万。而该商圈距市中心超过6公里，原理上海中心城区任何一个中心次中心商圈。此举既保证了门店租金能控制在合理范围，客流量也得到了保证，大卖场对购物中心人流量的贡献使大润发在与发展商合作中能够得到极为有利的条件。
表：大润发等在华外资零售业门店分布
家乐福
沃尔玛
乐购
大润发
2010年新开门店
30
47
21
22
华东地区总数
56
57
53
88
华北地区
35
23
11
5
华南区总数
27
58
9
24
华中区总数
11
28
0
7
东北地区总数
22
17
17
17
西南区总数
22
37
0
0
西北区总数
3
4
0
2
门店总数
176
224
90
143
数据来源：联商网
标准化模式加快卖场的扩张
大润发的标准化经营主要体现在：第一，统一培训管理。大润发的业态模式比较单一，在整个业态运作模式和经验积累方面都能做到高效的培训和传递。大润发的运作管理培训周期比竞争对手要短得多。第二，大润发的门店设置具备标准化的特点。一般其内部交通流线有着严格限定，基本上每家店都实行上下分层结构，出入口设置、平面流线与垂直交通都遵循消费逗留时间与客户体验的平衡。标准化的店面结构有利于和开发商前期建造的沟通，提前介入商业地产的开发，为其迅速开店和贯彻店面风格做出了有力保证。
图：大润发上海大宁广场店平面结构图

大润发如何做到低价？
大润发的成本控制一直为业界所称道，在严格的成本控制标准下，从采购、员工培训、防损、售后服务，所有的业务流程都遵循标准。大润发将从商品采购与防损中节省下的成本转化为商品低价来源，成了大润发制胜的不二法门。
透明的供货商关系保证了采购成本下降空间
与其他大卖场经营者对于上游供应商糟糕的供应关系不同。大润发始终致力于保持良好的零供关系。通过向供应商提供服务与收取费用直接挂钩，一旦供应商和总部达成协议，门店不能再以各种名目收取费用。而且供货商进入大润发卖场的费用比较透明，既约束了采购员的不当行为，供货商对供货费用也更加清晰明了，从而能给大润发较低的供货价格。同时，受益于大润发的商品高周转率，货款结算时间平均不会超过30天，在所有外资超市中最低，因此能进一步降低采购价格。大润发通过以退为进、改善合作关系的策略反而获利更多。
表2：知名外资零售企业经营模式比较

国内连锁商业、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。大润发顺势而为，在激烈的市场竞争自然获得了稳步发展。
组合措施控制经营成本
无论是在采购还是在防损降耗方面，大润发始终严格控制各流程环节，以确保其销售商品在价格上的绝对优势。
大润发采取中央采购战略，在以量治价的优势下以最便宜的价格逼退同业。同时为了维持商品质量则采取源头采购政策，尤其是在生鲜领域，尽可能缩短采购链条，确保低价。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取买断策略，大米、猪肉、水果等，直接从源头上确保商品的品质和价格符合自己的竞争战略。
在防损降损方面大润发则采取了一种将损耗率与奖金挂钩的制度，这激发了员工为降低损耗率而采取创新办法的积极性。大润发的损耗率就一直控制在2‰~3‰，远低于同业10‰的水平。
自有品牌商品确保低价格
大润发拥有“大润发”和“大拇指”两个品牌，其中仅大拇指品牌就涉及到2000多种商品。根据对大润发上海大宁广场店的调查发现，在同规格、含量下，与飘柔这样的一线品牌洗发用品比肩的“大润发”洗发露，价格比飘柔低约25%；与夏士莲等二线品牌并列的“大拇指”，价格比它们低约65%；与正搞优惠促销活动的雕牌洗衣粉相比，“大拇指”的价格也要便宜约26%。整体来看，大卖场自主品牌商品价格一般比领导品牌价格便宜30%左右,低廉的自有品牌商品尽管给大润发带来的利润不是很大，但是低廉的价格确实为大润发聚集了大量的人气，并且直接拉低了市场领导品牌在卖场渠道的定价，维持大卖场低价这一核心竞争优势。
从大润发解码未来大卖场发展之路
 
大润发之所以取得今天如此的成功，有着多方面因素：带有深深工业烙印的标准化使得大润发在规模扩张上极具竞争力；选址谨慎和黄金原则的把握为大润发在每一处的安身立命总是那么恰到好处；生鲜区的再塑造，为大润发的未来发展提前拓宽道路，保持了自身发展活力的源泉；“低价”原则，始终坚守行业的传统阵地，汇聚充足的人气。与此同时，紧握价格形象的塑造这把利器，大润发在行业内始终扮演着低价捍卫者形象。
未来大卖场的发展必将体现以下趋势：大卖场整体业态将逐渐从城市商业中心区淡出，大卖场的选址将更多的集中在城市商业中心的边缘地段或者城乡结合部；大型连锁超市将建立自己的生鲜物流配送体系；低价永远是大卖场的核心价值所在，这是大卖场赖以存在的根本条件；继续保持持久的低廉价格形象的同时，不断提高购物环境，从服务入手，尽可能地满足顾客的购物需求和提升消费者购物体验，也是未来大卖场发展的必经之路。
(本文来源：中国企业家 作者：王琦)