韩金英西游记书:房地产项目成本控制的 现状与对策研究

摘要：成本控制是房地产项目实施过程中的关键环节，是解决商品房开发成本过高的根本途径，也是保证开发项目经济效益的重要条件。本文分析了目前成本控制的难点和现状，明确了解决房地产开发项目成本控制的思路；通过对房地产项目成本控制特点的说明奠定了成本的全过程控制及成本动态控制的实现基础，并对控制过程进行了深入地探讨；同时结合房地产开发项目的各个环节与成本控制的关系，详细阐述了房地产开发项目成本控制的内容及控制程序，提出了房地产开发项目成本控制的思路以及主要的技术方法。
关键词：全过程成本控制,动态控制,成本控制,价值工程
1.引言
经过二十多年的发展，中国房地产开发竞争的关键因素正经历“获取项目批文—获取土地—产品概念营造—综合性价比—企业品牌营销”的变迁轨迹，消费观念与政府管理手段的成熟化推动了房地产开发管理的成熟化。在市场逐渐成熟和严厉的宏观调控下，房地产开发企业再想依靠不规范的模式去获取暴利己经非常困难。同时，房地产开发专业性强，从购买土地、开发建设到市场销售及售后服务，涉及面广，操作过程相当复杂，并且房地产是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高的特性，而且随着房地产开发规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，在日益激烈的市场竞争中，如果不能有效控制成本已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。因此，房地产开发成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位。
2.房地产开发项目成本控制的难点分析
2.1 开发周期长
由于房地产项目从项目论证—取得土地—设计—施工开发周期长，所以成本控制的周期也较长。这给目标成本的设定、信息的收集与分析、绩效考核都带来了不少的困难。此外由于整个项目的开发周期长、成本的信息涉及面广、信息量大而且角度多容易造成信息处理费用增加、管理困难，信息泛滥和误导。
2.2 影响因素及不确定因素多
开发项目的成本主要包括:土地成本、拆迁成本、前期开发成本、建筑安装成本、基础设施成本、配套设施成本、开发间接费等。目前国家实行土地招拍挂制度，基本上是价高者得，地价随着市场的供求关系而变化，也受人对未来的心理预期的影响。这部分成本主要还是受市场因素影响。关于拆迁国家虽然有较详细的政策，但最终的金额主要还是开发商与拆迁者谈判的结果，其中的不确定性也较大，成本预算往往被突破。建筑安装成本、基础设施成本、配套设施成本主要受市场建筑材料价格波动的影响以及建筑市场供求关系的影响。
在整个开发过程中，无论是市场因素还是人为因素对成本都有较大的影响且不易预测，众多的影响因素和不确定因素增加了开发项目成本控制的难度。
2.3 对人员的素质要求高、责任划分难度大
项目开发的各个阶段都有相应的成本控制工作要做，所涉及的专业种类多，对人员的专业技能和管理技能要求都比较高。如要求设计人员既懂设计又懂经济，又懂现场工程管理。此外由于项目开发任务是由多个部门共同完成的所以成本控制绩效考核的难度较大，责任区分较困难。
3 房地产开发项目成本控制的现状研究
3.1 成本控制的理论及观念滞后
目前，房地产成本管理的理论研究与房地产开发初期相比有了长足的进步，但在成本控制研究方面的系统性较差。传统成本控制方法的研究都是针对单个成本控制方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本控制方法体系。另外，在成本控制上缺少系统管理和对项目各阶段成本支出的系统控制。如有的只注意成本的节约忽略了项目的质量与进度；有的因为单纯为了控制成本而忽略了企业的品牌效应等。这些现象都表明了对成本控制缺少系统的研究。
房地产开发企业在成本控制的范围、目的及手段等方面的认识也存在着偏差。很多企业仍将成本控制的范围局限于企业内部甚至只包括开发过程，而忽略了对其他相关领域成本行为的控制，开发商一般重视施工控制轻设计控制。但是项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。目前，设计合同一般只约定了设计范围、工程技术要求、设计进度、设计收费标准等，基本上不对设计单位进行成本造价约束。
3.2 成本控制的组织管理不当
长期以来，房地产企业将成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把项目从可行性研究到最终施工的各环节的相关部门排除在外，不能明确地确立成本控制的主体使得落实成本控制目标缺乏具体的实施者。在实际操作中出现成本超出预算时就很难划清责任，造成部门之间间或者同事之间互相推卸责任。
很多企业虽然认识到了成本控制的重要性，管理上也努力的将责、权、利相结合，也希望将成本控制的成果与个人绩效挂钩，为此也制定了一些考核制度与奖惩措施，但往往缺少配套的组织管理和实施细则，绩效考核流于形式。
3.3 成本控制的方法与手段不足
3.3.1 目前使用的成本控制方法比较传统
标准成本 、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，多数企业采用了目标成本法，先进的成本企画法等在企业未得到推广。成本企划法是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动，其实质是成本的前馈控制。它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤。而针对未来的目标对目前的方法与步骤进行弹性调整，是一种先导性和预防性的控制方法。
3.3.2 忽视开发项目的动态管理
目前，房地产开发商在施工前忽视设计阶段的成本控制，在有了施工图纸后，虽然严格的进行预算审核，对之后的招投标工作也非常重视，但是管理上不严谨，容易造成公司的成本不能达到理想状态，而个人从中受益。此外，在工程开工后，施工阶段的成本控制效果不如预期，在成本的管理总结方面做的较少。一般企业在项目结束后，虽然认真结算但很少有人对成本的控制情况进行后评价工作，也就是没能对每一个项目的管理经验和教训进行总结，以便下一个项目做的更精细。在实际操作过程中，当发现成本超出预算时往往己经过去比较长的时间了，一方面企业不能认真分析成本超支或节约的原因，另一方面由于分析的不及时未能对企业的管理起到应有的提示作用。动态管理的缺失也使得成本控制更多的流于形式。
4 房地产开发项目成本控制的对策研究
4.1 建立项目成本控制责任制
4.1.1 以房地产开发项目作为成本控制中心
项目，而每一个项目的管理者都可以根据其管理权限承担一定的经济责任，所以每一个项目都可以是一个责任中心，其发生的收入、成本、费用都是独立的，由于本文主要是讲述成本控制的问题，所以将每个房地产项目定义为一个成本控制中心。
该成本控制中心对本开发项目从项目可行性研究、项目设计、项目招投标、项目施工直至项目结算的全过程所发生的成本负责(根据房地产项目的特性，整个过程中所发生的成本均为可控成本)。一方面它可以通过自己的组织系统了解已经发生的和将要发生的成本，另一方面它可以动态的记录与核算成本以至于调节和控制所有的可控制成本并通过建立责任制的方式来对其成本控制效果进行考核。
4.1.2 建立成本控制标准
结合企业实际建立起以成本责任制为中心的规章制度以提高企业成本控制的能力，充分调动各部门职工挖潜降耗、提高效益的积极性、创造性。当企业决策把成本控制作为战略时应建立相应的成本责任制并将之制度化。在制度上明确成本控制主体及相关的责任并在项目开发前应签订成本责任书。
成本责任书中应有明确的成本控制标准，否则成本控制将成为空谈。因此每个开发项目均应建立可操作的成本控制标准。
(1) 以决策阶段的投资分析中的成本数据作为设计阶段的控制标准
 (2) 以初步设计的概算作为最终详细设计的控制标准
 (3) 以项目的施工预算作为招投标的控制标准
 (4) 以合同价格加上一定比例的不可预见费作为工程结算的控制标准
4.1.3 加强组织管理
实行开发成本控制设计的点多、面广、量大，单靠一个或几个部门是不能完成的，房地产企业建立成本控制的组织保证体系，强化企业各部门的成本意识，以成本控制及效益最大化为工作中心，使各部门明确各自在成本控制中的职责，理顺成本责任关系，形成成本控制的有机整体，其整体结构上分为:决策、管理、执行三个层次。
(1) 决策体系的建立
决策体系的主体是企业组织相关管理人员、技术人员、财务人员、人力资源部人员及相关专家。决策体系的责任和任务：一方面.对项目开发期内影响成本变化的各因素进行分析，科学地进行成本的预测、决策；另一方面是建立和完善成本控制一系列规章制度，制定奖惩制度。
(2) 管理体系的建立
管理体系的主体是由项目经理负责，各职能部门如投资部、规划设计部、招投标中心、预算合约部、工程部、财务部、人力资源部、计划经营部等构成的有机体。管理体系的职责和任务：一方面是搜集与整理与成本经营相关的资料，完成成本管理的事前、事中、事后的控制等；另一方面是编制成本计划，分解成本控制目标，监督考核成本控制执行情况，分析成本控制偏差，分配成本经营成果。
(3) 执行体系的建立
执行体系的主体是该项目具体负责的相关人员，包括投资测算师、规划师、设计师、造价工程师、现场各专业的工程师、会计师等。执行体系的职责和任务是从实际出发，保证项目成本目标的实现。
4.1.4 成本分析与考核
成本分析是通过对成本形成过程中各个阶段和各种要素进行分析以寻找降低成本的途径。成本考核是根据制定的成本目标和成本管理措施，对项目目标成本的实际完成情况及成本管理工作业绩进行审核与评定，它也是企业对项目成本的责任者进行奖惩的依据。
4.2 建立动态成本控制制度
所谓成本的动态控制，就是在项目建设实施过程中经常不断的实行实际成本值与目标成本的比较，若发现偏离目标的范围，则采取纠偏，不断的进行循环，以实现成本控制目标的要求。开发项目成本动态控制的流程可由图4.1表示






 
图4.1:动态控制原理
从图4.1中可以看出项目成本动态控制的过程是一个系统，它包括被控子系统和控制子系统，彼此依靠信息流联系在一起。控制子系统又包括两个单元，即制定目标控制单元和调节单元。前者是实现动态控制过程的基础，其任务是确定控制目标、建立控制机构和制定测量实际成本的标准，并对成本执行情况进行监督，后者是动态控制过程的关键，其任务是对实际成本数据的分析，找出偏差，并对其进行及时纠正。
4.3 实施全过程成本控制
4.3.1 决策阶段的成本控制
决策过程中的成本控制是全过程控制的具体表现。在项目决策投资过程中，首先策划人员要认真进行市场调研，提出既符合消费者需求又利润水平较高的投资方案，分析人员依据现有的资料和特定的方法，对建设项目的投资数额进行估计(即投资估算)，投资估算是项目建设前期编制项目建议书和可行性研究报告的重要组成部分，是项目决策的重要依据之一。决策者依据科学严谨的策划报告书，对拟建项目的建设标准、项目地点、建设周期、资源价格、容积率、市场需求、设计方案、财务评价、风险分析及最重要的成本目标等进行科学地分析和研究，最终决定决策是否可行。
决定项目可以实施后，相关人员必须全面准确地估算建设项目的工程造价，这也是整个决策阶段造价管理的重要任务。是后面各阶段成本控制的起点和基础。
4.3.2 设计阶段的成本控制
设计阶段的成本控制也是全过程控制的重要体现。
4.3.2.1 积极推行限额设计
从房地产开发项目成本控制的原则第一条“以设计阶段为重点的建设全过程造价控制”可以看出设计阶段的控制的重要性。加强设计阶段的成本控制也是主动控制、经济与技术相结合原则的具体表现。


 
图3.2：限额设计框图
4.3.2.2 控制设计变更
对于非发生不可的设计变更，应尽量提前，以减少变更对工程造成的损失。对影响工程造价的重大设计变更，更要采取先预算后变更的办法解决，以使工程造价得到有效控制。
4.3.3 招投标阶段的成本控制
招标工作是房地产开发过程中成本控制的重要环节，在开发企业的业务流程中招标工作贯穿全过程，从土地的竞拍、规划设计、施工总承包、专业分包、甲供材料设备到销售代理、物业委托都要通过招投标。房地产各阶段的专业种类繁多，招投标部门的人员很难对各专业都掌握，而且对各个阶段的专业工作必然没有专业部门熟悉，因此，在招投标过程中首先要发挥各专业部门的作用和积极性，这样就要求各专业主管部门必须设有专业业务能力强，责任心强的人员，能积极配合招投标部门做好工作。既能保证项目良好的质量又能有效的控制成本。该过程的关键在于出图时间、各部门职责范围内的招标文件的审核、入围单位的选择、商务条件及现场情况的充分对接、商务和技术标的分析、商务谈判的技巧等。
4.3.4 施工阶段的成本控制
建设资金的投入主要发生在施工阶段，施工阶段的成本控制是动态控制的具体体现。施工过程中的设计变更、现场签证、隐蔽工程签证都是今后工程结算的重要依据，而且也是承包商最好钻空子的阶段。以下主要从组织、经济、技术、合同、变更管理措施等方面采取控制。 
5.结束语
房地产开发项目成本控制贯穿于项目开发全过程，要在项目决策和实施的各个阶段，从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理、物业管理等多方面采取措施，通过技术方案比选，经济分析等，把成本控制的观念和手段渗透、运用到开发各环节的措施之中，从而有效地控制成本。