_{周济谱：国企领导频繁更迭的弊端}

进入周济谱专栏主页>>

“换头手术”岂能儿戏？

——国企领导频繁更迭的弊端

周济谱

国企领导是一个比较特殊的群体，有着“亦商亦官”的双重身份。他们必须有过硬的经营意识和能力，才能在惨烈的市场竞争中带领企业站稳脚跟。更重要的是，他们必须谙熟处理企业内部的人事平衡的技巧，并要善于维系同上级主管机关之间的人际关系。因此，国企领导者难以将心思全都扑在市场上，国企里跑位置、争位置、保位置、换位置的现象司空见惯。然而，国企领导的更迭对企业来说是生死攸关的大事，如果这种更迭不是市场选择的结果，而是源于国企内部的民主测评或主管上级的行政意志，其危险性也就可想而知了。笔者认为：建立对国企领导合理的选择与聘任机制，为企业发展创造良好的体制环境，才是对企业更高水平的管理。毕竟，市场的问题最好还是用市场的办法来解决。

甲领导升迁或调离，主管部门就换乙领导接任，乙领导工作变动了，再换上丙领导补缺，丙又有问题了，那就再派个丁，如此往复。凡是在国企工作过几年的人，对这种铁打的营盘流水的“官”早已经司空见惯，国企领导也在频繁的更迭中“千锤百炼、死皮心态”了。但是，这种X代替Y——从一个未知到另一个未知的频繁转换，必然导致企业人脉资源随之发生断裂和更迭，各种经济信息渠道对接发生错位。同时，新领导熟悉企业情况需要时间，新人与老人之间磨合需要时间，加之前后任领导认识问题的角度和处理问题的方法不同以及价值观的差异等因素，往往使企业文化发生短路，工作秩序不可避免地经历一段紊乱期，企业很可能会错过许多商机。如果个别后任再搞个一朝天子一朝臣，带来几个“嫡系”安插在要害部门，企业的人气、心气产生动荡也就在所难免，重新聚集则非三天两月之功。

经营企业并使之发展壮大是个循序渐进的过程，不是一朝一夕、一蹴而就的事。笔者认为，如果能在任用企业领导时明确其任职年限、工作目标和奖惩标准，让其能够安心做好企业的中长期工作计划，让他吃下定心丸踏踏实实工作，别再左顾右盼，企业领导就能根据任职目标，编写和运行一套切实可行的程序，使企业围绕战略目标充分运转。

企业如同一台高速运行的主机，程序的突然中止和外界的强行切入，往往会引发难以预料的故障。所以，企业领导的更迭不是玩游戏，每次更迭对企业来说都可能是生死攸关的一道坎儿。即便企业领导真的“生病”，领导更迭的基本原则也应当是评估在先、“手术”在后。唯有如此，才能使领导更迭起到为企业的长远发展注入新鲜血液、带来创新活力和提供更为强大智力支持的作用，才能进一步促进企业经营管理能力和经济效益水平的提高。否则，更迭的意义何在？

可见，绝不能将国企领导的更迭仅仅看作是简单的权利移交和人事重组，它应该是为实现企业的长远发展和效益最大化的一种市场需求与决策。而现行国企领导的更迭方式主要是强制性退休制度和政府意志下的调入调出，这样的做法无异于给企业实施“换头手术”，显然是违背市场经济规律和企业发展需求的。企业领导如同是企业的大脑，“移植”不慎而引起的排异现象，轻则让企业机能紊乱，重则可能会使企业有“性命之忧”。因此，笔者要向现行的国企干部管理体制大声疾呼：国企的“换头术”要慎之又慎！同时建议：国企领导更迭的决策出台前，主管机关应该尝试聘请两家评估公司，从不同角度做出两份评估报告，而且“人物评价、数字说话”应当是评估的核心内容。如果再说句犯上的话，笔者认为，对于主管机关在企业主要领导更迭上的决策，也应该匹配个问责制度来监督。

◎ 移植大脑排异严重——基因配型何时成功

企业是一个经济组织，其生产经营活动具有极强的连贯性和延续性；它又是一个有机体，每一个企业都有自己独特的企业文化、行为习惯和价值取向。

海尔有句话叫“没有思路就没有出路”。或许职工能够在工作思路方面有所作为，但是从企业战略决策方面看，说到底还是企业的主要领导者，尤其是一把手的思路决定着企业的走向和命运。然而，现在“拔葱”式的强制退休机制和“洗牌”式的领导调动方式，使企业自身在文化和战略上的连续性被强行“断臂截肢”。

有人会说：世界500强公司中70%的CEO任期一般也只是3年左右，与我们国企领导的任期相差无几，对于这些跨国公司来说，高管的更迭好像没对企业造成什么大的影响啊？这种说法听上去似乎很有说服力，但实际上却是无视跨国公司与国有企业巨大不同的不当类比。跨国公司的现代企业制度形成已久，企业文化已经不是一把手的个人文化。而我们的国企则不同，其企业文化深深地烙着企业领导的“DNA”。那些跨国公司的员工是不折不扣的打工者心态，而国企员工的“主人翁”思想根深蒂固；跨国公司的法人治理结构成熟完善，而我们国企的法人治理结构实在让人难以理解——国企的员工每人手中都有一支给领导者打勾画叉的笔，随时可以“颠覆”国企经营者的地位；还有一个最大的区别就是：国企领导的职业生涯中罕有“将功补过”的机会，国企的评价机制要求领导干部“完美无瑕”，不能犯错误。特别是在经济方面，假如你曾经为国企实现过100亿的利润，那是上级的正确领导、全体员工共同努力的结果，跟你本人的能力和努力没多大关系，但如果你有5万块钱“没掰开镊子”，对不起，送你坐牢没商量。可见，国有企业和跨国公司虽然都是经济组织，但两者的企业文化、评价体系、价值观念区别巨大，没有太多可比性。

另外，那些跨国公司的一把手们一般并不直接参与企业的经营公关，他们的工作重点是在企业的宏观战略上，微观经营活动受其影响不很明显；同时跨国公司长期以来一直倡导 “企业不会因为缺少任何一个人而影响经营”的文化，再加上他们成熟和完善的企业管理，从一定程度上更加弱化了个人因素对企业发展的影响；而且这些企业一般自身有着比较悠久的发展历史，与其积淀深厚的企业文化相比，那些只不过呆上两三年的CEO个人的来去对企业的影响不过是雁过留声罢了。

国企则不同。国企的领导们往往奋战在公关一线，尤其是在中国讲究级别对等的政府公关中，国企领导的作用举足轻重，加之目前国有企业的管理水平还没有达到在规范下“自动运行”的程度，企业治理在很大程度上依靠领导者的个人能力和人格魅力。企业领导，尤其是优秀的企业领导，其本身就是凝聚员工、鼓舞斗志、协调行动的无形动力，他们的价值取向、思维态势、行为方式很大程度上影响着企业文化的内涵和发展，以至于企业的目标宗旨、价值观念、作风习惯、制度规范……都深深地打上了企业家的个人烙印。所以，对于国企来说，基因配型很难成功，“换头手术”风险巨大。

况且，一般情况下，人们对空降来的干部本能地存在一定的戒心，也难免存在“要看看这小子到底有多大能耐”的观望心态，这导致在一定时间内，企业的各项工作会产生停顿和动荡。更主要的是，有的国企在主要领导变更后，新任领导对实质性和关键性的工作往往心中无底，对当前现状缺乏明晰的工作思路和发展对策，日常工作往往局限于应付日常事务，头痛医头，脚痛医脚，不知所措，更谈不上形成企业发展的长远规划。有的新任领导虽有自己的一套工作计划和实施方案，但往往与前任领导的工作规划严重脱节，甚至互不关联；有的“移植”来的新领导的理念和方法自成体系，与企业原有文化“不兼容”，经营战略与企业原有的发展目标不一致，甚至新领导为了推行自己的一套体系采用某些“强力”，包括调整中高层领导班子、实施强制性的政策规范，于是企业原有人员不得不转变思路、调整工作方法，以适应新的管理思路和行为模式，这个磨合的过程必然产生时间的浪费、效率的降低、利益的减损、文化的重建，甚至引发冲突而造成严重内耗。

所以，我们看到有的企业自领导更换后，经营形势如自由落体般下滑。这确实令人心痛，但这种痛绝非市场竞争等外力强加于国企的，而是现有的国企的领导更迭制度在作践自己。比如四川长虹[4.20 -1.87%]2000年换掉倪润峰选择袁邦伟和赵勇，然而随着倪润峰退居二线，长虹似乎也一度失去了方向感和霸气，直到倪润峰再度复出，才扭转颓势。

◎ 保险措施漏洞百出——无形资产怎能安全

现行体制下，国企领导者与国有企业的关系就像“情人”，在一起的时候有着千丝万缕的联系难舍难分，一旦分手就成为毫不相干的两个人，没有道义责任、没有共同利益。但是这样的离别还远远达不到“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”的境界。伴随着企业领导离去而流失的企业信誉、商业秘密、公关网络等无形资产就是国企支付给离去领导的“分手费”。

优秀的企业往往有一位优秀的领导者，他的名气与价值同企业的商誉和品牌已经融为一体密不可分，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、搜狐的张朝阳，在很大程度上，他们的名字就是企业的金字招牌，他们的声誉就代表了社会对企业的认知度、忠诚度、美誉度，他们的名望就表明了人们对企业经营理念、管理水平、战略眼光和决策能力的认可和信赖。

不仅如此，企业的领导者往往掌握着一个企业最为核心的商业秘密和公共网络，包括技术秘密、会计信息、经营战略、营销策略、关系渠道、社会资源等等，一旦泄露给竞争对手或是自己另起山头与原企业竞争，后果都非常严重。尤其在中国当前“关系就是生产力”的市场现状下，人际关系，特别是与政府部门之间的往来渠道和关系网络，能够为企业带来意想不到的方便和利益。这些都是与领导个人密切相关的。

然而，国企领导的故事情节是扑朔迷离、蹿蹦跳跃式的，或许他们能够看到“一条大河波浪宽”，但未必能等到“风吹稻花香两岸”就已经退休或调离。可是，有一点可以肯定，国企领导不论是退休还是行政调离，企业后续的经营及发展就与他们彻底割裂开了，一般来说他们手中既没有企业的股份也没有与企业签订有关保密或竞业禁止等协议，他们可以自由支配自己掌握的秘密和资源。一些国企领导的“剩余价值”足以让人“垂涎三尺”，这也就是为什么一些国企领导退下来以后，立刻成为民营企业的抢手货——请来了国企领导就等于夺走了那家国有企业原来拥有的资源优势[2400.12 -0.38%]。 2004年初，联通执行董事兼常务副总裁石萃鸣将到规定的退休年龄，此前中信泰富[15.74 -2.48%]闻知此消息后，立即准备邀请石萃鸣加盟，希望凭借其丰富的经验及人际网络，为中信泰富的内地电信业务帮上一把。果不其然，在石萃鸣退休的第三天，中信泰富就向媒体证实了他加盟的消息。

◎ 干今年、想明年、不管后年——短期行为怎能踏实？

由于企业主要领导干部变动的随意性，容易在思想上造成领导干部对用人机制的“错误”理解，认为这是一种规律，其在位工作只是权宜之事，不会长久，直接导致他们思想上不能静下心来，工作上不能扎下根来，“当一天和尚撞一天钟”,容易产生干今年、想明年、不管后年的价值取向，甚至造成“三不三专”的腐败现象——不跑市场、专跑官场，不想企业增效、专想个人增收，不搞正业、专搞副业；容易造成企业领导缺乏进取心和开拓创新精神——求安逸、图享乐，不求有功，但求无过；容易造成企业领导形成不良的政绩观——出于短期任职的考虑，不愿做回报大但见效慢的工作，专搞形式主义，爱摆花架子，不顾企业实际大搞形象工程，欺上瞒下，夸大政绩，职务腐败，广交“朋友”，为自己精心构筑关系网以图升迁。这样的思想意识必然损害企业的长远利益，给下任留下一个烂摊子，如果下任领导再继承这种价值观、政绩观，如法炮制、恶性循环，那么向企业下半旗致哀就只不过是早晚的事了。

有人可能会问：通过思想政治工作，靠人的精神境界提升来解决短期行为的问题是否有效呢？不能说绝对没有，但是，在市场经济条件下，如果不承认思想和价值观念的多元化，就是一种以自我为中心的妄想，其结果必然使在位者时而爱抚事业，时而强奸事业，诱发使人哭笑不得的阴阳短路。同样，严格的要求和监管也未必奏效，就好比传统观念普遍认为“棍棒底下出孝子”，但有时也还是会“种瓜得豆”，收获更加刀枪不入的“逆子”。尤其是在价值观多元化的今天，这种“基因突变”的情况恐怕会更为多见。

对于企业而言，一个能够使企业实现长远发展的战略需要几年甚至几十年的一以贯之，频繁地调换国企领导使得企业最多只能保证短期目标的实现，长期目标的频繁中断和变换不定最终只会让企业迷失方向。所以，“国企主要领导的更迭要慎之又慎”绝不是一句官话、套话。

看看清代晋商的做法吧。山西票号“日升昌”的大掌柜退休后有一笔丰厚的退休金，但是这笔钱不是一退休就可以拿到的，大掌柜在退休前要先物色好接班人，并且在新掌柜接任后的四年内，票号的经营水平要超过原大掌柜主持经营的时期，大掌柜才能得到这笔退休金。这样就保证了大掌柜在离任之时已经培养出了一个优秀的接班人，并且主动将手中的商业秘密和人际资源完全移交到接班人的手中，保证了企业不会因为一个人的离去而流失大量无形资产。

再看看世界知名企业的做法。GE的接班人制度是非常令人称道的，他们遴选和培养一位接班人一般要花费七年，从中我们不难看出GE高层的良苦用心，也不难看出接班人对企业发展的重要性。几任高层的平稳过渡和企业的持续上升发展充分证明，GE在对待接班人问题上保持高度谨慎态度的必要性和正确性。

总而言之，企业主要领导的一次更替很可能就是一次企业命运的转折，它既能使企业由衰转兴，从死亡的边缘爬起，也能使一个经营正常或是蒸蒸日上的企业由兴转衰，甚至面临灭亡的危机。企业及其上级主管部门应该尊重现代企业发展规律，通过完善以业绩评价为主的选择聘用机制、以职责为中心的分层管理体制、以滞后兑现为约束的长效激励机制等实现对企业领导适度分权与科学监督，用市场竞争配置替代组织安排，用经济指标和经营业绩替代政治评价，用聘用协议和管理契约替代组织调动和强行退休。如果用一句话来概括，那就是——管理经济组织要用经济手段而非政治手段。

作者简介：

周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任中国市场学会副会长、中央财经大学客座教授、研究生导师。

曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动(民族)模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。

曾著有《商谏》，《商诫》，《一家之说》(上下册)，文学专集《失落的岁月》。

本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。