闪电借款无信用卡预约:公信危机与企业治理

　　在微博上我看到了被疯转的“达芬奇的眼泪”，以为与艺术有关，近眼一看，才知是中国某高端家具代理涉嫌大规模“进口家具”造假，企业掌门人泪洒新闻发布会，央求公众再给她一次机会。由此联想到新闻集团窃听丑闻，还有前一阵子由草根微博玩家周亚武掀起的“郭美美事件”，以及因此而造成的中国红十字会空前的公信危机。

　　说这三家机构几乎走到了生死存亡的关头，一点也不为过。这三家机构的共性就是：过度依赖经营过程的不透明性，通过透支公众的信任和权益，来追求经营者利益的最大化。在微博，面簿和公民消费主义兴起的今天，经营过程的不透明性从过去可以帮助企业浑水摸鱼盈利的法宝，变成了一座随时可能喷发的活火山。危机管理显得前所未有的重要，但更重要的是在亡羊补牢之前，企业应该如何在当下的透明度危机下调整管理思路，防患于未然，并确保企业长期的竞争优势和发展。

　　这里借用一个经济学概念：外部效应（externality）指的是产品对其经营者和消费者之外的受众（环境、社区、员工或个人等）造成的影响。比如达芬奇家具的造假行为，影响的不仅是达芬奇的短期利润，还会带动整个行业的造假风气，因为不造假的话就不具备成本竞争优势。随着全球化和经营范围的扩大，企业的外部效应已经越来越具备规模效应，从容易遮掩的地区瑕疵，演变成了全国性甚至是全球性的公关危机。为了追逐利润和竞争优势而不择手段的经营信仰，因此到了必须改弦易张的时候。通过透支公众的信任和权益来赚取第一桶金，第N桶金，这样建立的企业不管多强大，也不过是火山边的庞贝古城，盛极一时，灰飞烟灭却只一瞬间。

　　所以我们必须把危机管理的被动性，变成外部效应管理的主动性。做到这一点的关键，在于准确确认及衡量企业的社会责任和外部效应，自愿并持之以恒地内化负面的外部效应。但很多企业对此存在认知误区，在媒体、公众和政府的监督下，做一些与主营业务缺乏关联，为慈善而慈善的善举。这样做既对企业产销帮助不大，在企业遭遇公信危机的时候，也起不到功过相抵的保险作用。

企业确认社会责任的三个变量

　　那么我们应该如何准确确认及衡量企业的社会责任和外部效应呢？这取决于三个变量：对事件的责任度、弥补的能力、品牌关联度。

　　如果一个事件的直接责任在你，而不是其他机构，那么你应该勇于宣称对事件负责，调动所有资源对其负面外部效应进行内化。1996年6月份的《生活》杂志，报道了耐克在巴基斯坦使用童工的恶劣状况，反耐克运动在全球范围风起云涌。耐克迅速致歉，并通过其巨大的市场影响力，要求其世界各地的供应商禁止雇用童工并改善工作条件。十多年过去了，耐克的品牌已经深深地和社会责任结合在一起，并牢牢地把持着世界第一运动品牌的宝座。致歉、负责、更正、复兴，而不是事情搞砸了就流眼泪扮可怜来乞求原谅，原谅是用行动挣来的，这就是耐克给我们的启示。管理学大师彼得·德鲁克说过：“对你行为的影响负责，不管你是有意还是无意的。这是首要原则。管理层必须对企业的社会影响负责，这一点不容置疑。”

　　如果一个事件你负有间接或部分责任，你没有必要宣称负责，但必须依据你弥补的能力和品牌关联度，采取适当的行动。2003年，印度南部喀拉拉邦佩鲁马蒂村的居民将可口可乐告上了法庭，指出由于工厂过度开采地下水，严重影响了村民的生活用水和农业灌溉，要求法院下令关闭这家工厂。2005年8月，喀拉拉邦环境控制委员会以污染问题，责令可口可乐关闭了当地的灌装工厂。可口可乐在印度面临着空前严重的公关危机。可口可乐为此在全球范围内展开对饮用水资源匮乏的研究，并积极采取应对措施。虽然无法确切衡量可口可乐生产用水，在多大程度上影响了当地居民用水，但可口可乐并没有否认问题的严重性和推脱干系。不管公众在多大程度上认定你是问题的一部分，如果你有企业资源去投入问题的解决，采取行动都是有益的，因为你在公众的眼中，就从问题的一部分变成了解决方案的一部分，这将在很多时候产生竞争对手所没有的优势。 　　如果一个事件很难确认你的责任，但是仍有可能与你的主营业务发生联系，你可以表示出适当的关切，并通过较直接的组织机构去为问题的解决出力。这并不是你负有责任的心虚表现，只是传达出对企业经营范围内公益的热诚。这并不是漫无目的的慈善，而是对企业产销有积极影响的智举。比如壳牌基金会捐助的范围，主要在干净节约的能源应用上，和壳牌产品发展的战略完全一致，很好地发挥了壳牌的资源和品牌优势。 　　自所有权经营权分离以来，现代企业管理经历了由经营者利益最大化，到所有者利益者最大化的革命。如今公民消费主义兴起，公民社会在企业永续经营中的话语权越来越大，企业经营必须完成受众利益最大化的转变，否则企业迟早将面临严峻的公信危机。最好的危机管理就是最好的外部效应管理。受众价值最大化，才是真正的永续经营之道！