进口黑色电木板:2008管理新思維：去中心化時代

2008管理新思維：去中心化時代（轉）

（這是很值得一讀的文章，拿來與大家分享）　　

在紐約，人們短暫停留在麥當勞汽車餐廳，把頭伸進服務視窗，要兩個漢堡包、刷信用卡，接受服務人員溫柔的問候，然後開車到下一個視窗取食物。而這時，排隊來到服務視窗的下一個人發現，裏面竟空無一人。當然，你並非在和空氣交易，和你對話的是來自菲律賓馬尼拉的客戶服務和呼叫中心。這意味著，你在向一萬公里之外的人發號施令之後，幾秒鐘的時間內，你眼前會出現所要的一切東西。

　　越來越多的消費者正在習慣這種異地、同步式的商業交易或合作。諾基亞在印度的工廠為滿足中東客戶需求，可能要同時整合美國、中國、印度當地的資源同步工作，從而能在最快時間內交付來自中東的訂單；而Google開發的手機作業系統，也調動了全球的研發資源，然後在中國臺灣和韓國等地交付訂單……

　　對真正意義上的跨國公司來說，它們正享受著全球化帶來新一輪好處。在通常意義上，一個完整的跨國公司全球組織架構，必需是有某個區域中心作為總部，而且這個總部往往設立在歐美等發達市場，然後再向全球各個分支機搆發號施令，來協同開發市場和客戶。

　　但現在，更進一步的做法是，淡化中心總部的作用，或乾脆將某個業務、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場，以真正發掘和利用全球性資源。

　　最激進的實踐者是IBM，它將全球服務交付中心放在了巴西聖保羅市、將全球採購總部遷往了中國深圳（這是IBM成立90多年以來，首次將負責全球某一項具體職能的部門遷移到美國之外的地區）；人力資源總部在菲律賓的馬尼拉、客戶支援總部在澳大利亞的布里斯班、技術銷售支援總部在馬來西亞的吉隆玻和印度的班加羅爾——幾乎沒有傳統意義上的完整“全球總部”了。

　　這意味著，IBM已不再是20世紀“跨國公司”的代表。在舊體制下，“藍色巨人”完全依靠分佈在不同國家和地區的160多個“迷你IBM”運行，它們各自“植根”於當地市場，彼此鮮有關聯。但現在IBM完全顛覆了這一規則，來自任何一個國家的客戶需求都可能被交付到其他國家和地區處理——IBM將選擇最適合完成該項目的地方，因為那裏有最匹配的人才、最合適的成本，或兩者兼而有之。

　　英代爾也是這個思路的支持者，它曾在去年將管道平臺事業總部遷移到上海。除了IT行業，而另一家全球知名的製造業公司霍尼韋爾，於2007年11月宣佈將其全球電子材料總部遷移到上海。“將某一個全球的事業總部遷移到別的國家，我想現在這麼做的公司不多，但它會成為一個未來的趨勢”，霍尼韋爾大中華區總裁沈達理對《環球企業家》說。

痛苦轉型

　　巴西聖保羅市的IBM全球服務交付中心曾是IBM生產大型主機的工廠，而如今在光潔的金屬架構屋頂下面，取代生產和裝配流水線的是數百個小隔間的辦公區域，一排排地延伸，幾乎有一個球場的大小。幾年前，這個歷史上的“大型主機工廠”不過為了滿足巴西用戶的需要。而今天，它承擔包括軟體發展、程式設計、運營維護等不同的功能，為來自加拿大、墨西哥、南非和美國等40多個國家的100個客戶提供交付服務。

　　這是IBM全球CEO彭明盛（Samuel. J. Palmisano）願意看到的。IBM近三年以來一直致力於轉型成一家“全球整合企業”，這種商業運作形態日漸成熟：巴西聖保羅的IBM諮詢顧問為加拿大皇家銀行設計金融系統解決方案，以色列團隊維護某南非港口的資料中心，北京的工程師為日本客戶進行軟體測試……總之，全球的資源要用來整合服務於全球市場。

　　三年前，在經歷了公司利潤增長下滑和裁員的震盪後，IBM開始了這個有些“冒險”的探索。彭明盛委任羅伯特。莫菲特（Robert W. Moffat）作為負責全球整合的副總裁，羅伯特和他的團隊歷時數年考察不同國家和地區的人才技能、教育狀況、語言分佈、市場特徵、經濟發展環境甚至政治穩定狀況等多重因素，最終確定將在哪些地方建設哪些職能總部。

　　深圳成為IBM全球採購總部所在，除了成本原因，還包括其開放的經濟環境和供應鏈體系；菲律賓的人力資源管理和服務較為成熟，因此人力資源總部設於菲律賓，而班加羅爾則被認為是印度科技外包的“搖籃”，加之先天的語言優勢，因此，它適合銷售技術支援中心。

　　可以想像，最初IBM老員工們面對這一切是如何地錯愕，甚至痛苦。當西班牙的一家銀行客戶提出讓IBM通過兩個不同的資料中心提供服務，從而降低風險這一要求時，IBM西班牙分公司的員工們本能地想到，“我們需要在這個國家裏另建機房了。”而當公司管理層最終決定由IBM位於阿根廷的另一個資料中心提供此項服務時，很多西班牙員工覺得難以想像和接受——儘管他們承認，阿根廷同樣適用西班牙語，而且成本更低。“很多人仍然習慣性地把自己所在國家的分支機搆看作一家獨立的公司”，羅伯特。莫非特無奈地說。

　　而且從另一方面來說，“全球整合”確實挑戰著大多數人的傳統工作模式。舉個例子，在紐約負責採購的IBM員工在向美國的直線經理報告工作的同時，他必須同時向萬餘公里之外深圳全球採購總部的指定經理彙報工作。當然，它對於那些閱歷豐富的IBM職業經理人來說更是個艱難的轉變。羅。奧利維拉（Rogerio Oliveira）已經在IBM工作35年了，在2007年底被提升為IBM拉丁美洲總裁之前，他一直擔任IBM的巴西總裁。“我的工作成績需要用IBM在巴西的業務額來衡量；但這裏現在有一個6000人的全球服務執行中心，考量它的運作效果需要另一種完全不同的方式，這讓人有點神經分裂”。奧利維拉說。

　　這個艱巨且複雜的任務的效應已經顯現。IBM2007年第三季度財報顯示，營收為241億美元，比去年同期的226億美元增長7%，淨利潤為23.6億美元，每股收益1.68美元，超過分析師預期。值得注意的是，受“全球整合”影響最為明顯的全球科技服務部和全球商業諮詢服務部，其收入為137億美元，超過IBM收入的一半，比去年同期增長14%，也超過了公司總體收入漲幅的一倍。

　　中國因素

　　沈達理並不認為這種“去中心化”具有節省成本的功能。“如果是因為成本問題，為什麼不搬到辛巴威去？”他反問《環球企業家》。因為實際上，上海不比紐約的成本低，而且按照一般規律，如果是外派人員的話，人員成本的支出會是原來的三倍。

　　在他看來，遷移總部也並不意味著供應鏈的遷移，跨國公司們只需要提取核心環節並放置在合適的地方。他傾向於讓市場力量推動公司自發遷移總部，“更換辦公室並非什麼大不了的事。”

　　一個頗為有趣的事實是，在霍尼韋爾最初的電子材料總部遷移方案中，最優先的選擇並非上海，而是韓國或中國臺灣。因為亞洲已占霍尼韋爾全球市場份額的40%，而電子業的中心仍然在韓國或中國臺灣。但霍尼韋爾堅信如果遷往韓國或者中國臺灣，可能看起來現在是正確的，但五年後可能就會是錯誤。因為“我們所在領域的中心正在向上海轉移”，沈達理說。

　　對這些“去中心化”的跨國公司來說，中國的崛起無疑是加速這一進程的重要力量。要知道，像巴西聖保羅市那樣的全球服務執行中心，在中國有四個。它們分佈於上海、深圳、成都和大連，為日本、亞太和歐美的客戶提供不同層級和需求的支援。他們的工作超越了軟體編程，包括資料中心運營，呼叫中心系統甚至和財務運算。

　　“去中心化”模式能在中國暢通運行的另一個原因是，人們的資訊溝通工具已足夠發達。在IBM大中華區首席執行總裁錢大群對此深有體會。作為IBM在中國的最高負責人，他以前只要把中國國內事情做好，而現在他卻發現，業務跟全球息息相關，某個動作可能會影響到全球業務，“比如來自日本和美國的客戶把任務交到IBM在大連的服務執行中心，你在做任何事情的時候都要考慮到他們”。錢大群對《環球企業家》說。

　　當然，這種“去中心化”體制的另一個結果，是中國更加深入成為全球的一部分。換句話說，IBM在中國招聘的員工可能不再僅僅是一名中國員工，而同樣會參與到西班牙的專案中；同樣，IBM加拿大的同仁也經常會出現在日本東京的IBM客戶服務團隊中。

　　而更新的例子是，比如IBM全球的會計部門在馬來西亞，中國區會派資深的主管到當地去，協助馬來西亞的同事共同進行中國的會計事務。同時中國區這邊也有為馬來西亞培養諸如採購、服務的人才，然後再送回到馬來西亞，“互動變得十分頻繁”， 錢大群說。

　　熟悉的陌生人

　　在這種新的組織架構中，不可避免出現複雜的操作模式。當IBM在美國費尼克斯的經理需要為一家大型美國客戶組建軟體測試團隊時，他會向巴西的一名經理提出要求，後者選擇當地的工程師，並從IBM全球的人才資源中選擇相應的人員，一周後，這支具有30名軟體測試人員的團隊開始為美國的客戶工作。

　　這個過程中的挑戰在於，如何在IBM全球37萬員工中找到合適人選？為此，IBM建設了一個相當龐大的資料庫，“專業人才市場庫”（Professional Marketplace），用來記錄並隨時更新全球17萬名員工的技能範疇、職業專長、教育培訓經歷、薪酬情況和是否處於可被調用的狀態。該資料庫目前已為全球團隊的組建節省了20%的時間，更重要的是，它至少節約了5億美元的成本。

　　同樣，除了借助盡可能完善的資料庫在全球範圍內尋找匹配的人才外，對於一些大型專案或戰略型專案，IBM的經理人們會預先做出規劃——他們需要什麼樣的技能、什麼性格的人才組成一個怎樣的團隊，組建這個團隊需要花費多少時間？之後，在約定的時間內，IBM會協調其他國家的同事，展開招聘，或在目前的基礎上，培養那些具有潛質的某一類人才，使他們勝任未來的工作。

　　因此，你看到越來越多的情形是，一支成熟的IBM專案團隊，其成員可能此前來自不同的部門，以及不同的國家。在一個專案組的辦公區域內，你會聽到不同的隔間內傳來英語、漢語、西班牙語甚至葡萄牙語的聲音，一些員工甚至會在自己的隔間掛上自己的國旗。

　　當然，一些專案組仍需要由分佈在全球各個國家的員工構成，而他們通常只是被某一項工作聯繫在了一起，而並不是經常有機會見面。可以想像，冷冰冰的電子郵件溝通究竟會在多大程度上增進彼此的默契？最尷尬的莫過於，北京的程式師在視頻會議時“見到”以色列的程式師，儘管他們通過電子郵件和電話已來往了數月之久，卻還是不清楚對方究竟是什麼樣子。

　　它會造成溝通的障礙，因為“陌生人”之間的溝通難以真誠。通常情況下，大家都更習慣和那些一起出去吃晚餐並痛飲啤酒的傢伙們共事。為此，“藍色巨人”IBM正致力於用企業內部的“社交網路”來彌合這種溝通上的鴻溝。不久前一項名為“Beehive”的項目在IBM內部啟動了——Beehive可以被看作是一個“企業級”的Facebook，IBM的員工們可以在上面創建個人檔案、張貼照片、分享興趣愛好，談論各種關於IBM的話題並在公司內部發起各種活動，甚至暴露他們的私人生活。……IBM希望通過社交網路將全球的員工“整合”在一起，以便更順暢地協同工作，徹底結束那個各自“割據”的時代。

　　同時，IBM還“發明”了另一個被稱為“Small Blue”的工具，它是一個IBM內部的搜索引擎工具。它用來通過搜集員工博客、電子郵件、企業即時通信的資訊。當其他員工用這個“企業版”Google搜索相關話題時，生成的結果會列出來所有與此話題相關的IBM員工名單（其中可能就有彭明盛）。這讓人們更容易找到自己的“同類”——更重要的是，找到參加合適項目的合適的人。