诺基亚摩天大楼游戏:创新者的两难选择--读新书《创新者的窘境》 李晨晔

多数成熟企业在策略选择时犯了一个致命的错误：在破坏性创新的可能失败与继续在竞争市场中挣扎之间，大家都选择了后者

----李晨晔，索奥中国

《创新者的窘境》这本书的副标题是：当新技术让伟大的公司倒下之时??。作者克里斯坦森在序言中开宗明义地说，这本书研究的起点是“伟大的公司为什么会破产。”这与吉姆·科林斯在《基业长青》中的研究方向正好相反，科林斯试图去总结“为什么伟大的企业能够持续地成为伟大的企业”，而克里斯坦森说的则是伟大企业倒下的尘埃之中，如何寻找成功创新者的足迹。   

持续创新与破坏性创新

《创新者的窘境》提出的核心观点是“破坏性技术变革”，也是让当年（1997年）只是哈佛商学院助理教授的克里斯坦森“扬名”的观点。通过对硬盘驱动器行业从1952年到1995年发展经历的研究和分析，克里斯坦森发现，这个行业在近五十年的发展中，成熟企业总是在技术和市场的发展中倒下。比如：在1976年主导这个行业的17家企业中，到1995年，除IBM之外的另外16家企业的硬盘驱动器业务都已失败或被收购。另外，这个行业中除IBM、富士通、日立和NEC公司之外，所有存活到1996年的企业都是在1976年之后成立的新兴企业。

克里斯坦森认为，这个行业的历次变革表明，“存在着两种类型的技术变革。一种延续了硬盘驱动器行业对产品性能的改善幅度，而且性能改善的难度可划分一个从渐进到突破的范围。硬盘驱动器行业的主流企业在研发和采用这类技术方面，总是处于领先地位。与之相比，第二种创新则破坏或重新定义了性能改善模式，这种变革常常导致行业领先企业的失败。”

破坏性创新概念的提出，也来自于克里斯坦森对自己的另一个假说的证伪。克里斯坦森曾经认为，企业在面对永无休止的科技变革的时候，就像在泥石流上面求生，稍稍停顿下来，就会遭遇灭顶之灾——克里斯坦森称之为“泥石流理论”。然而，经过对实证案例和数据的分析，克里斯坦森发现，科技变革的速度和难度，都不是领先企业失败的原因。也就是说，“泥石流理论”是错误的。实际情况是，当新的延续性创新的可能性出现时，成熟企业和新兴企业都会投入资源、开发产品；并且成熟企业在这样的研发中，总是处于领先地位。或许可以这样描述，在行业发生“线性”变化过程中，领先企业无论是在渐进或者突破性创新方面，都是可以持续保持领先地位的。

那么，究竟是什么导致了领先企业的失败呢？首先要说明的是，大多数技术创新都是延续性创新，而只有少数几项创新，才可以称作是破坏性创新。这也就是为什么“领先企业”可以成为“领先企业”。但是，正是“突变的”、“非线性”的破坏性创新颠覆了领先企业。值得注意的是，“破坏性创新本身，并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式是将成品元件组装在一起。但相比之前的产品，产品结构会变得更加简单。破坏性产品并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此，这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性。”

苹果公司iPod的成功，应该是破坏性创新最近十年中最好的案例。

iPod与克里斯坦森的描述几乎完全一致。iPod本身并“不是特别复杂的技术变革”，是将已有的“成品元件组装在一起”（iPod组装的成品组件之中，还包括了互联网下载音乐的商业模式）。在iPod出现之前，网络音乐的模式是“MP3+网上的音乐下载”。这个模式在技术上已经非常成熟——低价格的存储芯片，似乎为MP3类的产品提供了最广阔的市场。虽然网上音乐的盗版令音乐出版公司十分头痛，然而在当时，似乎已经是“法不责众”的局面，即便同是音乐出版商和MP3品牌产品提供企业的索尼公司，也似乎对这个问题抱着视而不见的态度。然而，当iPod出现之时，提供的是一种与MP3“完全不同的产品组合。”

创新的市场障碍

克里斯坦森又进一步论证说，在持续性的技术方面处于领先地位并不重要，因为当行业进行扩张性发展的时候，持续性技术上的领先并不能保证（甚至可以完全不能保证）成熟企业持续处于行业的领先地位。相形之下，在破坏性创新方面的领先，却由于进入的是新兴的、迅速发展的市场，通常反倒可以获得巨大的价值。

对于破坏性创新造成的行业的重新洗牌，克里斯坦森勾画出了一种几乎令人扼腕的演变图。第一步，是破坏性创新技术首先在领先企业中研发成功；第二步，是市场人员收集主要客户的反馈；第三步，成熟企业加快对延续性技术的开发步伐；第四步，新企业已经出现，破坏性技术在市场的反复试验中逐渐成形；第五步，新兴企业逐渐向高端市场迁移；第六步，成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。克里斯坦森不动声色，就描述出一个惊心动魄的过程：领先企业由内到外，从能力到市场、从决策到执行，一步一步走向溃败。

仔细去看这个过程可以发现，领先在启动破坏性研发的时候，实际上处于领先地位。但是从第二步开始，就走向了歧途。S曲线，也就是通常说的“产品生命周期”曲线是克里斯坦森开展讨论的重要工具。对比“常规技术的S曲线”和“破坏性技术的S曲线”，他特别强调的是：让破坏性创新获得成功的是“另一个新的市场”，是从原有的市场分析曲线中，无法找到的增长市场。这种市场的出现，往往是由更大的行业的“生态条件”的变化导致的。比如，影响硬盘驱动器行业生态环境的是整个IT硬件产业的变迁，其中小型计算机、微型计算机（上世纪80年代“微机”——今天个人计算机的前身）和手提电脑的发展，都是导致了破坏性创新的、整个行业的生态环境重大变化。

在克里斯坦森看来，破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场，而其本身的特征是“需求无法预测”。对此，克里斯坦森在书的前言干脆明确地说：无法对不存在的市场进行预测。在发现了破坏性创新的机会之后，领先企业总是去“现有”客户那里，获得需求的反馈；完全没有考虑到，破坏性创新的需求恰恰不是存在于“现有”客户的“现有”需求之中。不仅如此，从现有客户中得到的反馈，往往还会“证实”破坏性创新的市场并不存在。

克里斯坦森发现的另一个现象是：大多数新公司在获得了其最初的策略的市场反馈之后，都放弃了其最初的策略设想。因此，失败与成功的公司的区别并不在于初始策略的精明与否；而在于经历了第一次失败之后，是否还留有资源和信用，进行第二次、第三次乃至更多次的尝试。

创新的组织障碍

在否定了自己的泥石流理论之后，克里斯坦森也基本上否定了对领先企业创新的“组织和管理障碍”的一般性描述。

在克里斯坦森之前，关于领先企业在组织上的创新障碍的分析，一般“浅止于官僚主义、傲慢自大、或者是‘风险规避’文化的简单理由。”

以客户需求为导向是几乎所有企业组织的核心价值观之一，但是客户需求与企业决策之间的关系究竟是什么呢？克里斯坦森对此的描述是，客户需求从本质上看是影响了企业的资源决策——决定了哪些项目和工作可以获得资源，包括人和钱。而企业的创新模式与资源分配模式是一个硬币的两面，只有形成了持续为破坏性创新项目投资的模式的组织，才有可能获得破坏性创新的成功。

克里斯坦森注意到，企业的项目决策（也就是投资决策）并不是一般人认为的是“自上而下”的过程。一方面，在高层经理进行创新项目的决策选择时，他们“看到的”其实只是组织中提出来的一部分（很可能是一小部分）的选择，其他的创新项目已经被各个部门的中层经理“筛选出局”了。另一方面，由高层经理做出的投资决策，也并非是完整的“全案”，还有许多与项目的资源分配相关的关键决策，需要由中层经理人员做出。由于中层经理获得奖励和升迁一般是由项目的成功，特别是获利水平来决定的，中层经理的“趋利避害”的态度，就往往成为决定破坏性创新前途的关键因素。

谈及创新，失败是一个不可回避的问题。对于这个问题，资本市场的回应是形成了创业投资（或者翻译成“风险投资”）的机制。创业投资家一般假设在投出的十个项目中，只有2-3个有可能通过企业上市，获得理想的投资回报。在创业投资的框架中，创业投资家是用资本成本的杠杆（对每个投资项目要求获得远高于商业贷利率的回报）来管理失败的风险的。也就是说，创业投资者投资的假设是“创新大都会失败。”虽然从投资与创业的关系中，创业投资通过市场形成了解决创新失败的一种机制。但是，对于成熟企业的内部创新，这种机制就显得无能为力。

在探讨成熟企业创新失败的时候，“风险规避”是多数人的看法。克里斯坦森发现了一个有趣的现象：进入一个新的市场（克里斯坦森称之为“新价值体系”）的公司成功的机会是36%（这略高于风险投资家的假设），而进入已经存在的市场（“价值体系”）的企业的成功机会只有6%。这与大多数管理人员对于创新的“直觉”上的认识，恰恰相反，因为对于大多数管理人员来说，创造一个新的市场是风险极高的“豪赌”行为。通俗一点讲就是：与其在现有的竞争中，做优化改善（只有6%的成功率），不如下定决心另辟蹊径（有36%）。虽然，成功机会都在50%以下，后者的机会要高6倍之多。在克里斯坦森看来，多数成熟企业在策略选择时犯了一个致命的错误：在破坏性创新的可能失败与继续在竞争市场中挣扎（直觉上似乎风险小得多）之间，大家都选择了后者。

克里斯坦森在最后总结他的研究时提出，“小型企业能够获得成功的最有力的保障就是，它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事。尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、营销网络以及现金数量方面都具有优势，但成熟企业在应对不符合其盈利模式的项目上举步维艰。由于破坏性技术的投资的最佳时点大都没有引起成熟企业太多的关注，因此成熟企业的传统管理智慧便构成了创业家和投资者可以依赖的堡垒。”也就是说成功企业面对破坏性创新而一再崩溃的原因是：作茧自缚。

选自《智囊阅读》2010年9月 刊