诛仙张小凡与碧瑶h文:中信再出发

　　“放我出海，中信可以到境外再拿100亿美元回来。”中信集团董事长孔丹说。但他还不愿给出集团整体上市的时间表。

　　现在是中信30年来财务数据最拿得出手的时刻。在中国最大的金融和非金融国企序列中，2009年总资产超过2.1万亿元、净利润近190亿元的中信集团，地位仅次于工农中建交五大国有银行，排在中石油、中移动等大型垄断行业央企之后，位列第12位。中信集团亦首次跻身美国《财富》杂志2009年度“世界500强”排行榜，位列第415位。

　　6月21日下午，在京城大厦50楼的京城俱乐部，孔丹接受了本刊专访。他衣着考究、健谈幽默却异常严谨，轻啜一杯加了柠檬的健怡可乐，不见部级干部的官气。1947年出生的孔丹，在少年时期便是北京四中名人，被视为“未来接班人”的榜样。1978年，孔丹考上社科院研究生院经济系政治经济学专业，师从经济学家吴敬琏。在2000年加入中信之前，他曾在与中信齐名的另一家窗口公司——光大集团工作了14年，辅佐了四任董事长，看尽光大沉浮。

　　2006年夏，在前任董事长王军退休后，孔丹正式接掌中信集团，成为第四任董事长，常振明担任副董事长兼总经理。从2006年至今，在孔丹主持下，占到集团总资产八成的中信银行（00998.HK）完成重组、引资上市，中信集团的整体财务状况彻底改观，加之中信重工改制成功，中信承建的“鸟巢”顺利竣工，中信国金（00183.HK）完成转型进程，中信集团跻身“世界500强”，一切都渐入佳境，但2008年10月发生的中信泰富衍生品交易巨亏则如平地惊雷，惊醒梦中人。

　　常振明火线出任了中信泰富董事长。常振明生性淡泊、不修边幅，在接受财新《新世纪》记者采访落座时，孔丹淡淡提醒：“你的西装和裤子颜色又不一样”，他便付之一哂：“我好像没有成套的（西装）。”今年54岁的常振明，1983年毕业于北京第二外国语学院，后获美国纽约保险学院工商管理专业硕士学位。除了2004年9月调任建行（601939.SH）行长、完成首家国有大型银行上市的22个月，他的职业生涯均在中信集团度过。从整合证券资产担任中信证券（600030.SH）首任董事长，到解救濒于破产的中信嘉华银行；从几度解决中信泰富危机，到现在亲自处理澳洲磁铁矿项目，常振明是著名的“救火队长”，曾获王军“举重若轻”的评价。

　　在常振明的办公室里，中国围棋协会授予他的围棋七段证书和一些字画一起随意靠在墙边。“我下棋那会儿还没有段位呢，现在就是一个业余的（棋手）。”他自谦。常振明15岁进入北京棋类专业队，19岁时加入中国围棋集训队，与日后的围棋大师聂卫平为队友。

　　中信领导层向来以连续性著称。在摄影师拍照时，孔丹和常振明微笑着互相搂着对方的肩膀照了一张合影。

　　无论是孔丹还是常振明，他们位于中信集团北京总部的办公室均不甚豪华。

　　孔丹的办公室内摆满了反映中信历史及其与各级领导的合影，显示中信仍是一家不失特殊背景的国企。不过，孔、常二人更愿意强调，中信是一家没有得到国家持续的资金支持和补贴、少有垄断资源、是在改革开放、市场竞争中摸爬滚打发展起来的“另类”国企。

　　两人说起中信的未来，都出奇冷静：“还有很多事要做。”中信集团已经颠覆了2002年以来要做首家金融控股集团的计划，重新规划多元化战略。这条路，不易走。

自费改革

“别再说是GE还是百仕通了，就做中信吧”

　　中信集团或许是国企异类。

　　它是惟一一家生存至今、以多元化投资为基本业态的国有企业集团。从1979年成为中国第一家窗口公司，到改革开放初期突破计划经济的限制而来的多元化投资，从2002年铺陈第一家金融控股集团的计划，再变身集团控股加子公司专业化经营的新多元化之路，中信一直在变。

　　中信很奇特。可以上达国务院为一个项目、投资拿到路条，但即使最困难的时候，从国家也拿不回一分钱资本金和补贴；有国企四平八稳的一面，但也有国企少见的内部竞争和进取；大多数中高层英文流利，国际化程度较高，但也有些许草莽气息。

　　30年间，中信的成长中危与机相伴。

　　1982年1月，中信公司第一次在日本市场发行100亿日元武士债券，创下中国在外发债的纪录。从1982年到1993年，中信公司每年的本息偿付额平均在5亿美元左右。而中信公司此前投资建立的绝大多数企业并未产生正效益，现金流岌岌可危。

　　此时，上个世纪80年代中后期成立的中信嘉华银行和中信实业银行（后更名为中信银行），成为中信多元化投资最重要的资产、利润以及资金调配来源。但到1997年，中信嘉华濒于破产重组；2002年，中信银行资本金不足，不良资产高达270亿元，不能满足银行监管要求。中信集团倾全力支持银行重组，不惜放弃了一些重要行业的投资，如房地产。2007年，中信集团两次发债230亿元注资中信银行，并成功推动其重组上市，中信嘉华最终被并入中信银行。

　　今非昔比。2009年底，中信集团的总资产达到21538亿元，净资产达到1350亿元，实现营业收入2091亿元；利润总额354亿元，净利润近190亿元，比上年均有30％以上的增长。

　　《新世纪》：历史上资金不足是困扰中信的老大难问题。为什么现在变得如此盈利，巨变从何而来？

　　孔丹：2009年中信集团实现了“弯道超车”，中信积蓄的力量在特定情况下获得成功。2009年金融危机中，中信多元化模式的优势有所体现——它的互补性。比如，资源价格在2008年到2009年震荡巨大，但在中国经济体制稳定的情况下，金融机构的盈利能力都还很强。中信集团整体而言，比一些单一行业的大型央企生存状态更好。30年来，我们的复合增长率超过了其他企业，超过了整个国民经济的增长。

　　常振明：中信的转型之所以能够走到今天，主要得益于中国经济从计划经济到市场经济转型的成功。中信的发展见证了整个中国经济的发展和改革开放的历程。比如中信证券、中信银行可以股份化改制、上市募集资金。从根本上说是得益于国内的经济增长、资本市场的发展。目前中信集团共有九家上市公司，其中A股市场四家，H股市场五家。

　　《新世纪》：从发展历程看，中信还是得到了很多特殊的机会吧，如对一些行业的投资机会、去国外发债融资、获得金融机构的牌照等？

　　孔丹：国家30年间总共投给中信2.4亿元资本金，中信没有得到国家在资本金上的大规模支持。中信人现在引以为自豪的就是“自费改革”，在没有任何通衢大道可走的情况下，在崎岖小路上自己探索，在当时半封闭的计划经济体制中突破重围。我想可以这么说，为中国经济成长，中信贡献了自己的力量，同时，中信也分享了中国经济成长。

　　常振明: 中信历史上的每次转型，在当时都是源于生存问题。在上个世纪80年代初期，中信被认为是半民间半官方的企业，不是国有企业，因为当时中信的第一任董事长是荣毅仁，在很多业务上需要向传统体制去争取。在90年代初的时候，仍处于计划经济的体制，资金需要计委审批，企业很难融资，只能到海外借钱。到90年代以后，财政部直接去海外发外债，企业没了主权评级，到海外融资就发不出去了。此时80年代的借款需要偿还了，国家又没有给公司钱，所以那是中信相当困难的时期。

　　《新世纪》：中信集团一直维持着多元化发展的格局，这是无心插柳还是有心栽花？

　　孔丹：1984年我到光大集团，2000年来中信集团。光大和中信的前20年历程中有相似之处，就是基本上是看哪个赚钱做哪个，从一开始就是分散化的发展方式。当时中信作为国家试点的窗口公司，承担着海内外的多个行业多个领域的进出口业务，发挥对国民经济“拾遗补缺”的作用，最早开展了融资租赁、海外投资、国际经济咨询等业务。同时在国内也涉足地产、化工等等行业，逐渐涉及经济发展的几乎所有领域，先后成立了若干个专业子公司、地区子公司和海外子公司，逐步发展成为一个从事生产、技术、金融、贸易、服务等综合性业务的企业集团。

　　但有所不同的是，光大几任领导人都很令人尊重，但很不连续，往往在市场低谷时把非金融资产都卖掉了，最后汇金受国务院之命对光大注资、重组。中信则保持了领导层相当程度上的连续性，形成相对统一的文化，旗下投资有赚有赔，至今形成了金融、资源、房地产、基建、制造业等几大主要板块。

　　常振明：中信是一个综合性企业，投资比较广泛，比如实业、金融、卫星等各领域。有的成功有的失败。计划经济时代，投资的概念是如果投资十个企业，必须全部成功了才行。现在市场经济条件下，投资十个企业，有两个成功就可以覆盖其他的失败。

　　现在看来中信投资失败的领域，主要是行业技术进步导致的，比如柯达感光胶卷、江南磁带等。在海外投资方面，不太成功的是纸浆行业，一方面是环保要求，另一方面也是因为技术进步。

　　投资成功的项目则包括仪征化纤、国际大厦、大榭岛等。开个玩笑，站在2010年角度，如果时间回到1983年，让我们重新选择投资路径的话，肯定会首先选择房地产、发电厂等。

　　《新世纪》：中信过去和现在的业务都如此庞杂，你们的参照物是什么？光大集团？招商局？平安集团？

　　孔丹：中信集团几乎成多元化模式的全国孤本。国内可以比拟的企业，同时有金融和非金融行业资产的，除了招商局，仅剩一些地区的窗口公司。前几年我们就开始 “对标”，对国资委管辖的国有大企业“对标”，另外我们也跟国际上“对标”，将中信集团的各项财务数据与竞争对手财务数据对照，进行横向比较，明确自己的真实的位势，并以此作为制定公司战略的依据，是谓“有所为有所不为”。

　　我们国际“对标”的对象里头有长江实业、和黄、GE。从规模来说，现在我们的销售收入可能跟和黄差不多了，GE应该是我们的5倍。

　　我们的目标是不是做成GE？或者，我们有在资本市场的运作能力，是不是要做成一个百仕通（Blackstone）？我说，别再说是GE还是百仕通了，就做中信吧。别人很难复制我们的模式，我们也很难像别人。

金融控股探索

成立金融控股集团，原来是场事关生死存亡的不得已的尝试，整合亦难言顺利

　　中信原来的全称是中国国际信托投资公司，以信托投资立名，目前也仍是财政部为主要大股东、与国家开发银行等并列的重点金融机构。

　　至1997年，中信旗下银行、证券、基金、保险、信托、期货等金融子公司日渐丰满，中信公司从金融板块中所获红利几乎占据了全部利润的80％以上。但问题接踵而来。这样的金融业态与1995年颁布的商业银行法不容，与中国在1997年着力建立的金融分业经营、分业监管的体系亦不容。

　　1996年10月，国务院有关部门包括中国人民银行、证监会、体改委等在内的机构在北京专门召开了会议，讨论中信公司如何尽快解决历史遗留问题，以适应国务院分业管理的政策。

　　1998年，王军本人给时任总理的朱镕基写信，提出了在中国建立金融控股公司的设想。王军称，“这次所提交的中信改革方案，是公司成立以来力度最大、最深刻的一次改革。”

　　2001年12月3日，经国务院批准，央行向中信下达了完整的批复意见——《关于中国国际信托投资公司经营体制改革的通知》。中信由此改名为中信集团。这意味着，中信集团成为首家也是惟一一家实质上的金融控股集团。

　　但随后几年的整合却并不尽如人意，王军感到“最头疼的事情，就是如何平衡各个机构之间的利益分配”。

　　《新世纪》：中信集团2002年提出建立金融控股，我们专访了当时的董事长王军。当时中信的雄心是想打造“中国的花旗”，现在进展如何？

　　常振明：应该说做金融控股集团，当时是受时代条件限制，如果当时中信不以金融业为主，就没有继续存在的可能。

　　在当时情况下，从中央到国务院，各层人士都希望借中信金融控股的事情，将中国的金融产业模式往前推进一步，合力促成了此事。中央有一个共识，中信是中国改革开放的窗口，是邓小平亲自提出建立的，不能让中信倒了。中央说我要帮助你，但是怎么帮助你，你得自己说。最后我们提出一套方案，成立金融控股公司，先在下面做工作，与各个法律都不相冲突了，然后再往上报，寻求中央的帮助与支持。

　　孔丹：2002年我协助王军做的金融控股方案，当时对国际上各种金控集团都做了考察。 最后，把中国国际信托投资集团有限公司的名字改成了中信集团，“中信”本是一个缩写，现在已经成为一个品牌。它意味着中国国际信托投资公司是一个信托公司的性质，彻底改变了。现在中信信托只是我们金融布局下的一个子公司。

　　我们做了很顽强的努力，想建立一种以客户为中心的模式，为客户提供全面金融服务、综合解决方案。当初我们的金融控股想提供三个功能，就是风险控制，对他们的经营进行审计和监控，二是统一的IT平台，三是开发交叉产品，提供综合金融服务。

　　《新世纪》：但这一金融控股的整合方案进展得并不顺利，为什么现在不再提金融控股集团？

　　孔丹：中国一直没有金融控股集团的相应法规框架，没有金融控股的牌照，所以最后批复的“中信集团”的名称中，金融两个字是被朱镕基总理拿掉了。此外，法制环境和体制安排上，实际上仍是分业经营，分业监管。

　　现在看，那些年我们做的探索还是有效的。现在没有一个金融机构会提单一的金融服务模式，国有商业银行也没有一家会放弃投资银行业，它们的模式基本上都已经走向了商业银行加投资银行业务。从这个意义上，中信的探索尽管很难说做得很完美很漂亮，但是应该肯定这是中信的创举。

　　《新世纪》：如果要做金融控股，对子公司的股权100％持有是不是个基本条件，中信集团是不是因为这一点做不成金融控股的全面整合？

　　孔丹：我们跟花旗等有一个明显的差别：由于历史原因，我们金融机构的发展急需资本市场的支持，来不及好整以暇地设计好一个模式，把机构调整成这个理想的模式再上市，这是中信面临的实际问题。

　　因此为了让一些机构自己求生存和发展，集团支持它们上市。第一个是中信证券，2005年上市，当时集团资源有限，要全力保银行，集团在中信证券的持股被逐渐稀释；第二个是中信银行，按照监管要求，资本充足率等指标不达标就会被关门。这些机构上市后，加上我们与保诚对等合资的信诚保险公司，它们之间的任何配合都会形成关联交易。美国的金融控股集团下面都是100％子公司，欧洲银行下面都是不同的事业部，与前两者比较，我们会遇到协调的困难。

　　《新世纪》：现在金融在中信集团中的地位是什么？

　　孔丹：中信集团目前销售收入2000亿元，三分之二来自非金融行业；盈利大约有80％多来自金融。在可预期的时间里，我相信金融应该还是盈利的主要贡献者。从总资产的比重和盈利能力的比重看，应该是金融。

　　中信银行无法比肩“工农中建”，但金融服务的“全面解决方案”（Total solution）也是中信的特点。中信证券是国内最大的券商；中信信托是最大的信托公司之一。中信集团在自费改革、自费发展的道路上，把有些东西做到了最好。中信证券曾经有几天市值成了投行的全球No.1，这虽不是真正的含金量，但起码它在人们的视野里了。

　　常振明：一个公司以什么为主业，主要看这个公司资源的配置。集团在掌握资源后，怎么配置这些资源是最重要的。中信银行与中信证券上市以后，除了保持股权不被稀释，我们就不大可能再向金融行业配置资源。因为这部分的市场价值已经实现。未来在资源配置上对非金融投资会多一些。

　　上市就像一条船驶入了海里，我们只要告诉这条船哪里浪高、驶向哪里就行了，不需要再亲自去划船、拖船。对这些上市公司，我们现在考虑的只是需要对股权增持或减持。

　　《新世纪》：我们注意到，中信证券先后有两次国际化的尝试，一次是此前和美国第五大投行贝尔斯登的合作，一次是现在进行与里昂证券的合资计划。你是什么态度？

　　孔丹：我们对贝尔斯登有长期的尽职调查，没有料到金融危机突变到这个程度。有人说我们幸免于难，但其实我们当时换股的比例非常小，只有5％，一切都是在严格和稳步的推进中。金融危机打断了这个进程，但不会改变我们既定的战略。

　　最近动作比较大的是中信证券与里昂证券的合作，应该说还在变动中。财务和股权安排对双方不是最主要的，最重要的是形成业务协同，我对此审慎乐观。

中信泰富教训

“救中信泰富，对中信集团很重要；但是这样的风险我们不能再让它出现了”

　　2009年10月，本来此时正是中信集团30年大典，但2008年10月发生的中信泰富衍生品交易巨亏案阴云未完全散去，中信集团内部庆典一切从简。

　　中信集团和中信泰富的关系源远流长。中信泰富的创始人荣智健是中信集团创始人荣毅仁之子。中信泰富原本是中信集团在香港最重要的平台，也是最为国际化的一个子公司。1996年，荣智健迫切希望增持中信泰富股权，他多次找到王军，希望中信成人之美，而且他认为这是一个于中信、于他本人以及整个泰富管理层都大有裨益的选择。

　　此时正是中信集团资金链颇为紧张的时候。王军最终顶着当时的国内压力，将股权转让给荣智健等管理层，收回108亿港元。有了这笔进项，在后来当亚洲金融风暴袭来之时，中信因此得以安然处之。但荣智健遇到了个人危机。1996年末，荣智健曾以自己在中信泰富的股权为抵押向汇丰银行贷款，来受让中信公司转出的18％的股权。但是到1998年，中信泰富股价骤跌，荣智健的资产严重缩水，被银行逼债，否则极可能强行平仓。中信伸出援手，动用19亿港元在二级市场回购中信泰富的股票，再增持4％的中信泰富股权。中信实业银行亦向荣智健提供了10亿港元的贷款，让他躲过一劫。中信泰富股价回升了30％。

　　但未料到的是，2008年10月20日，中信泰富爆发危机。荣智健黯然宣布：中信泰富为对冲澳大利亚铁矿石项目的货币风险，与13家外资银行签订若干杠杆式外汇产品买卖合约，约定的澳元兑美元汇率在1:0.87，当时的汇率最低已经跌至1:0.6，中信泰富的亏损敞口高达147亿港元。接下来的时间里，泰富几乎每天以1.1亿港元的规模继续扩大损失面。

　　荣智健再度向北京求救。11月1日，中信集团确定了解决中信泰富问题的方案：一方面紧急向中信泰富提供15亿美元备用信贷，随后泰富以每股8港元的价格向中信集团定向增发14.5亿股股票，替换上述备用信贷。增发完成后，中信集团对中信泰富的持股比例增加到57.6％。

　　另一方面，中信集团按照澳元兑美元汇率1∶0.7的水平承接53亿澳元期货合约，中信泰富向集团支付约11.8亿美元对价，外汇衍生品的风险敞口被转移至集团层面。

　　在此后的数月中，中信泰富发生了一个V型逆转。2009年中信泰富的中报称，公司实现盈利24.68亿港元；到2009年8月5日，中信泰富的股价摸高至24.05港元，这意味着集团持股的账面盈利达到30亿美元；澳元兑美元的汇率至今维持在0.8-0.9之间。虽然衍生品合同到2010年10月结束，但危机基本已经过去。

　　荣智健为此付出了惨重的代价，他辞去了中信泰富董事局主席。中信泰富颇为庞杂的多元化资产由中信集团接手。2009年4月起，为解决中信泰富危机，重新整合资产，履新数日的中信泰富董事局主席常振明出手将部分非核心资产出售，套现近百亿港元。

　　在采访结束后几天，常振明要再飞澳洲，处理中信泰富在澳大利亚投资的磁铁矿项目。这是他最近最主要的工作。

　　《新世纪》：为什么要再三出手救中信泰富？听说这在中信内部亦存在争议？

　　孔丹：2008年9月22号我到纽约，约了华尔街四个人见面，其中原雷曼兄弟董事长富德（Dick Fuld）见不到了，因为雷曼兄弟在一周前垮了。当时我说我们好像还行，结果也就一两天工夫，我们也掉窟窿里了，因为最国际化的中信泰富出事了，当时形成的损失是20亿美元以上。那个时候，我也有明年今日不知身处何处的强烈感觉。

　　尽管当时中信集团只持有中信泰富股权的29.4％，但如果置之不理，中信泰富定将陷入破产境地，中信集团也定会受到极大的影响，一是财务损失，二是商誉损失，而后者的损失很可能大于前者。此时，国务院也有指示：中信集团要对中信泰富负起责任来。站在这样的高度，中信集团必须从维护香港金融市场稳定的大局出发，切实履行集团作为负责处置中信泰富风险第一责任主体的责任，采取果断措施有效化解风险，以集团的信誉重建市场对中信泰富的信心。

　　常振明：救中信泰富，历史上就这一次。上一次也是我处理的，中信泰富自身未受损，是荣智健个人出现了财务问题。这次救中信泰富，是因为中信泰富的资产还是不错的，并不是没有挽救的余地。

　　中信泰富的发展曾给集团带来很大的益处，它在香港又是红筹股又是蓝筹股，业务结构还不错，有一些优质资产。它曾经税后净利润达100多亿港元，占整个中信的比重也很大。中信泰富从1990年成立以后做了很多项目，包括香港电讯、中华电力、国泰航空、港龙航空、上海的两桥一隧等，曾赚过很多钱。当时在国内引起很多争议，因为那时香港还没有回归，认为是中资给英资接盘。现在看，中信泰富的这些投资都是正确的。对于香港的稳定起到了非常大的贡献，说明当时荣智健的眼光是非常不错的。

　　《新世纪》：虽然衍生品合同危机化解，但并不意味着中信泰富彻底转危为安。备受争议的澳洲磁铁矿项目进展如何？

　　常振明：此矿是世界最大的磁铁矿，年处理的铁矿石的吨数是中国最大的铁矿石年处理量的4倍，对中国意义很大，中信百分之百持股，是中国在澳大利亚惟一一个百分百持股的矿。理论上这些资产是越大越好，那里有全世界最大的研磨机。但是毕竟是第一个做的，没有参照物。预计到明年产量将达2700多万吨，总投资逾50亿美元。

　　《新世纪》：未来中信集团怎么防止发生类似中信泰富的风险呢？几乎是一个风险就可以吃掉整个集团的利润？

　　孔丹：救中信泰富，对中信集团是很重要的，但是我们不能再让它出现了，要最大限度减少像这样的冲击的概率，这真是一个难点。

　　在2008年中信泰富危机之后，我们专门设立了风险管理部门，现在正在推动从集团到子公司风控流程的管理。从风险控制角度说，不同的行业有不同业务流程和业务领域，有不同的风控重点。过去子公司自身独立发展的时候，从集团角度我们管控不够。顺利的时候发展得很好，出现问题时抗风险能力就下降。

　　另外很重要的是要把风险的权重控制住，不能让一个局部损失吞噬了整个机构。一些西方金融机构的有毒资产，把多少年的积累全部吃光都还不够，最后不得不破产。我们万万不能出现这种情况。

　　常振明：在中信成立之初，集团的控制力比较强。到成立子公司以后，相对比较分散。但是我认为现在的集中是在另一个层面上的集中，并不是在经营策略上的集中，不是要干涉子公司的经营，而是在风险控制、财务管理、战略规划上的集中。

多元化新格局

多元化既是中信的优势，也是中信的劣势，“我们下面不能再有一个大而不能倒的企业”

　　中信泰富危机始末，再次授人以口实——中信的管控出了什么问题？如此庞大的综合性公司若按照现有的模式管理，到底能不能控制住风险，一旦控制不住，将造成什么样的后果？最好的解决方案是什么？

　　这不是中信集团第一次受累于子公司的混乱和风险。历史上，中信集团有多少子公司、孙公司、孙孙公司，是一个谜。“多级负债、多级经营”的模式，使得在相当长的时间里，中信向子公司投入或借出的资金往往有去无回，或只还息不还本。用王军的话说：“子公司有了利润的时候不上交，造成亏损却要总公司来给它补，公司的并表利润并不少，但是(总)公司没多少钱。集团的负债率居高不下，一旦外部信用环境恶化，不仅集团本身承担巨大债务风险，而且对下属企业负债也将承担直接的信用风险或间接的道德风险。”此番泰富危机再次印证了现有模式的短板，这使得中信集团不得不用高昂的成本来维护其信誉。

　　王军回忆说：“1993年我们开始清理非生产性、经营性的子公司，大概一直到1996年才完成，撤销了600多家公司。”目前，中信集团旗下子公司仍在400家左右。

　　2009年，在中信之前，仅仅排列着国资委系统的中移动、中石油、中石化、中海油以及神华集团，若论中央金融系统，中信仅仅排在了工、农、中、建、交、开的后面。但所有排在中信前面的公司，几乎都为行业垄断者或行业寡头，且没有一家是综合性公司。显然，条条型的管理模式对风险的管控具有先天的优势。中信的掌门人清晰地意识到，现有的经营模式“导致了资源配置过于分散，资源配置效率不甚理想”，从而提出“综合优势明显，若干领域领先”的新战略，并在银行、地产、工程承包领域进行了相当大手笔的整合。

　　2009年10月，中信集团向中信银行转让中信国金70.32％的股权，此前的2008年年底，以中信嘉华银行为前身的中信国金已经完成了转型进程。这一结果最终令中信集团商业银行业务形成了一个有机整体。

　　2009年10月，国华国际工程承包公司与中信国际合作公司整合为中信建设,成为中信集团工程承包业务的实施主体，这一年中信建设新签合同额320亿元。

　　2009年，中信地产的整合进一步深入，中信华南集团与中信深圳集团都整合到中信地产名下, 2009年，中信地产跻身中国地产公司200亿元俱乐部。

　　《新世纪》：中信的多元化战略“综合优势明显，若干领域领先”是什么意思？

　　孔丹：到目前为止，我们相信多元化模式是可以持续发展的，但是需要进一步去整合，或称改革创新。我们的愿景是建立一个“综合优势明显，若干领域领先”的跨国企业。这还够不上一个清晰的战略的框架。只能说用这几句话来统领和引导我们战略的设计。

　　如果只是每个行业自己发展，不能称为“综合优势”，你可以做一个PE投资公司，你可以选择好的业务领域，但是谈不上是一个有机整体和综合优势。“若干领域领先”，是指要选择那些在行业中成长性好的领域。它还意味着，如果哪些领域中我们没有能力获优势，就得退出。

　　常振明：在集团层面上发展综合性业务，让子公司朝着专业化的方向发展，效率才会更高。像中信在1993、1994年最困难的时候进行分权，让子公司自己去生存，结果子公司出现很多的风险。这时中信又要进行整合，处理风险，进行风险控制。现在中信成了一个很大的集团，在风险防范等一系列方面都要进行统一指挥。只有子公司向专业化方向发展，这种风险才能够控制。

　　《新世纪》：未来中信集团在非金融产业上的战略布局是怎样的，又将怎样调整？

　　孔丹：外国的机构扩张规模主要靠并购，中信把自己定位成一个跨国公司，但国际化一定要在中国经济成长的基础上，不要变成花拳绣腿，还得符合我们自己的实际。

　　中信的非金融业投资包括资源、工程和海外工程、基础设施、房地产，还有在发展过程中间形成的有优势产业的制造业。

　　国际方面，资源性的投资还是重点。海外收购，我们相对比较审慎。海外收购需要合适的时机（right timing），合适的定价过程（right pricing）以及合适的团队（right team）。

　　海外工程的战线长、布局宏大，盈利能力有限，但发挥的作用超出了财务表现，因为它是国家海外战略的配合，符合中信自己的国际化战略。

　　地产行业适合中信，发展得非常快。中信有一定品牌，有相当的融资能力，有良好的政府关系，有很强的社会责任感，这是中信的优势。它还跟中信的金融业务形成很好的协同，这两个行业是可以互相配合的。在有些地产需要融资的时候，地产公司对它作价值判断，当它不能偿付时我们接过来发继续发展，使得这方面的信托产品安全可靠，地产也得到很好的回报，我相信在其他机构没有这样配合的能力。

　　常振明：我认为特别要重点培育和优先支持那些具有较高行业地位、较高技术含量、成长性良好、对集团收入和盈利贡献度较大的企业和业务。

　　中信希望只做某些领域，而不希望业务太分散。中信希望做能在技术等方面做到领先的领域，例如洛阳的中信重机，我们希望他可以成为中国矿山机械制造业的排头兵。还有像中信泰富的特钢、矿产等。而对于没有同行业领先优势的领域，中信是不会给他们配置资源的，也不会投资这些领域。

　　《新世纪》：中信集团的组织结构是否要有相应的改革和调整？

　　孔丹：现在我们整体的关于协同效应的想法，已经不同于2003年开始推综合金融服务的时候了。金融控股公司原本是集团金融业务的业务协同平台。最近我提出，把金融控股公司同时作为集团的业务协同部。既然综合优势离不开协同效应，既然我们不能离开这种很敏感、大量的关联交易，那我们索性就把这个负责金融业务的协调平台扩展为全集团的业务平台。

　　不能发挥协同效应，就谈不上综合优势。比如，在一些有资源的国家和地区，进行海外工程的建设，用工程换取资源，既得到我们经济发展需要的资源，也去帮助这些国家的经济发展建立一些基础设施。再比如，我们在哈萨克斯坦有一个合资的油田，最近，我们又搞了一个基金专门投资于中国或者哈萨克斯坦那些有发展的行业。中信在这方面应该说有一定的经验和能力，我们对协同效应的进一步提升还是有信心的。

　　协同中要处理很多风险的传递，控制风险权重，这肯定是中信面对的挑战，不能再出现一个大而不能倒的企业。

　　常振明：虽然中信集团是一个综合性集团，但我们下一步管理的方针，是实现下属子公司的专业化，这将是我们未来面临的最大的挑战。目前中信泰富、中信国安等都是综合性公司，这些公司以后都需要向专业化方向发展。中信泰富已经定位在铁矿、特钢、国内的房地产领域。国安也将慢慢变为专业性公司，投资集中于一个方向，子公司之间不搞重复的业务。

整体上市韬略

“我不要中央注资，只要放我出海，创造一个更大的平台，让后面的人在这个平台上带领中信继续往前走”

　　2010年5月，中信掌门人孔丹满63岁。离“交棒”的日子日渐临近，这时候的孔丹，心绪十分不平静。作为掌门人，他这四年可称不辱使命，财务数据、业务结构均可为证。“我还想做什么？就是要创造一个更大的平台，让后面的人在这个平台上带领中信继续往前走。我不要中央注资，只要放我出海。我对一位主管领导说：你只要放我们出去上市，中信可以再拿100亿美元回来。”他私下对朋友谈及。 囿于目前A股市场一块资产不能上两次市的规定，中信集团可选择的是海外整体上市。

　　从2008年起，中信集团实施整体上市的战略被提到了日程。中信集团监事会给国务院的报告称：“中信集团现在到了改革发展的关键阶段”。孔丹认为，择机整体上市是中信“在改革发展关键时期作出的历史性选择”。他希望通过整体上市，倒逼中信集团调整其发展模式。

　　《新世纪》：中信历史上有几百家子公司、孙公司，集团甚至不知道下面有多少公司。大家各自打拼，有了利润自留，出了危机才找总部，这种情况是否已经扭转？

　　孔丹：一个硬币有两面，中信比较分散的多元化结构是历史造成的特点，也是缺点。由于生存发展的需要，每个子公司都需要获得资本金补充，所以中信集团一条一条地把船放出海了。但如果每个舰只都有完全独立的发展，就不能被称作联合舰队了。所以，联合舰队必须要重新整编，每个船都要明确它的功能。

　　过去中信集团发展的特点叫“两个积极性”——总部的积极性和子公司的积极性。长期以来，我们为每个子公司的发展创造条件，遇到问题，集团就帮它解决问题。原来子公司亏损时就帮助它；盈利了我们一般要求按年度净利润的50％上交，但子公司需要继续发展，商量后就把资金留下。

　　但这个过程中，我们也慢慢认识到一些问题。过去很多时候，是单纯支持子公司发展、解决子公司的危机，从配置角度看力度还不够。对需要加强的、局部发展的领域，有时候集团和子公司是不一致的。配置不仅是指资金，还包括人力和管理的配置，整体来说，中信集团把提高配置能力作为下一步的要求。

　　《新世纪》：你提到中信集团的并表数据非常骄人，但总部实力能否支持这种多元化配置能力？

　　孔丹：总部的实力比以前大大地加强，资源配置能力也随之增强。2008年金融危机来临之前，我们有流动性的准备，从集团到中信银行到中信证券，各层次融资合计1000亿元。总部现在的特点是资本运作能力非常强，房地产业务一年就可以从300亿元到600亿元的销售额。

　　常振明：去年一年中信集团所获分红在50亿元左右。但出售中信银行5％股权给BBVA的一次性收入就达100多亿元。中信集团层面的资金实力应该是有史以来最强的时候。

　　《新世纪》：你们多次提到GE，也提到GE是整体上市，是否意味着中信集团也要走这条路，而且这也能增强集团的资金实力，更有利于你们的资产配置？

　　孔丹：我们希望把集团整体上市作为一个契机，把加强协同效应、风险管控、战略管理及相应的资源配置作为推动集团经营方式转变的抓手。

　　中央最近经济工作会议和总理政府工作报告里面提到，推动国有大型企业母公司的股份制改造。从2008年我们就开始酝酿，到去年形成推动整体上市的思路。

　　对中信集团而言，未来30年能不能发挥原有优势？能不能克服由于历史原因形成的分散，集中管理的相对薄弱？资源配置能力，资产负债结构，激励约束机制等等各方面还存在很多缺陷，能不能在后续发展中调整克服？

　　中信集团下面有十几个上市公司，在国内的法制环境中整体上市还是不可行的，所以现在想先推动股改，看能不能择机实现境外上市。现在没法提供一个日程表，只能说是启动着推动着吧。这是一个路径，或者我称之为倒逼机制。所谓倒逼，不是时间的倒逼，而是模式、路径和目标的倒逼，我们都有紧迫感和危机感，还有很多应该协调的事情，要解决的问题还很多。

　　《新世纪》：你提到内部整合，这比较敏感。整体上市是否会引起子公司的阻力？

　　孔丹：就算要整体上市，也要坚持“两个积极性”，不能泯灭掉子公司的发展动力。它在要发展的行业、领域，我们一定要支持它最大限度地发展，但是我们必须权衡风险。一方面要加强风险控制，一方面要加强协同，股改和择机上市，可能是一个路径，是一个历史的选择。

　　《新世纪》：整体上市是否意味着要对旗下子公司进一步有股权上的整合，如私有化？

　　孔丹：2008年11月，我们把集团在香港上市公司中信国际金融控股公司私有化了，再把它放到中信银行里，把整个银行给拉直了。

　　私有化和上市都是手段，在什么样的阶段做什么样的事。从证券监管角度，太多子公司上市，上面就会不太好安排了，我现在不能说是不是要对哪个机构私有化，但是各种手段只要是需要的，都可以用。

　　我们希望通过这个方式实现多层次的价值，比如说改善资产负债结构、提高防范风险的能力。对于只从国家获得过2.4亿元资本金的中信，它发展起来和继续发展都离不开资本市场。

　　很多国有机构的股改上市需要大规模的资金注入，但我们这次整体上市希望保持一个特点，即自费改革。

　　常振明：我们正在制定“十二五”规划，面临很多的挑战。比如在经营上，如何在整体上市的基础上进行分业经营、分业管理，然后再分别上市，如何对这种模式进行管控，都是需要研究的课题。

　　本刊实习记者司广亮对此文亦有贡献

　　本文背景资料部分引自中信出版社即将出版的《艰难的辉煌：中信30年之路》一书，特此感谢