蒙面歌王傻白甜是谁:世界大公司的用人观念

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世界大公司的用人观念

2006-4-5 　全球品牌网　Fname 　专题：大公司　点击评论索尼公司：让学历见鬼去吧

1946年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年—井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。

井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的用人观念。

索尼公司信奉唯才是用，尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能如何，而不是仅仅重视学历。公司录用人员不管什么工种，提升职务无论职位高低，都要进行严格的考试，公司给一个人分配什么工作或提升什么职务时，主要依据他本人考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力大小来确定，这在高度重视文凭的日本的确是难能可贵的。

20世纪60年代，盛田昭夫曾写过一部书，书名就叫做《让学历见鬼去吧》。《让学历见鬼去吧》第一版就畅销40万册，而在书中，盛田提出了三个无情斥责日本当时流行的“名牌显能力，文凭是人才”之说法的观点：

一、人才不等于职位

一个人即便身处公司最底层，如果他能把本职工作做得非常出色，他就是人才；一个人即便身为总经理，如果他不能使公司精诚团结，拼搏进取，业务蒸蒸日上，利润逐年提高，他就不是人才。

二、人才不是辉煌的过去，而是可预期的未来一个人过去做得再好，干得再出色，并不意味着他将来就—定可以做得好，干得漂亮。尽管过去的辉煌可以用来作为一个参考的标准，但是更重要的是要看他在将来的工作中是否可能会为公司作出更大的贡献，这种预期是否很可靠。

人才不是举止优雅，风度翩翩；人才不是口若悬河，夸夸其谈；人才不是强壮威武，高大英俊；人才也不是娇俏温柔，美丽动人。

那么，人才是什么?人才是最适合于本公司工作的人。一个人再聪明，如果他不能适应本公司的氛围，不能安心于本公司的工作，对于本公司而言，他就不是人才。

三、人才是最适合其岗位的人

一个人，只要他精于某一行业，即便这一行很不吸引人注意，但是因为他能将这一工作做得非常完美，工作效率非常地高，公司再想找一个其他的人来顶替他都很难，那么，他就是一个杰出的人才，一个不可多得的人才。

盛田昭夫在书中说，他宁愿将索尼公司的所有人事档案统统烧毁，以杜绝公司因学历问题而产生的任何歧视。盛田昭夫是这样说的，也真的这样做了，他的魄力和独到的见解在日本引起了极大的轰动，他也因此而博得了勇于打破传统框框的赞誉。

正是秉着“用人不唯学历”的观点，索尼公司起用了一批具有务实、好学又忠诚于企业的好员工，为索尼在世界上的崛起立下了汗马功劳。

麦当劳：用人的“五不”观念

麦当劳是誉满全球的快餐店，其总部在美国，并在世界51个国家和地区设了一万多家分店，在全世界每15个小时就有一家麦当劳快餐店开业，是世界上最大的经营快餐的企业集团。麦当劳的成功是与其贯彻在用人问题上的“五不”观念分不开的。

第一，麦当劳决不用“靓女”。当今服务行业招工时，对雇员的外貌、身材特别讲究，尤其是女性，漂亮的容貌是首要的条件。但麦当劳绝不讲求漂亮，它所录用的员工相貌平平，但是必须能吃苦耐劳。

第二，用“生”不用“熟”。其聘用的人才几乎全是初出茅庐刚跨出校门的年轻人。麦当劳在几十年的创业中积累了一整套成功的管理经验，录用新员工时宁用“生”不用“熟”，因为他们要用自己的经验培训员工，而不用他人的框框束缚自己。乔治•布朗说：“我们所追求的并不是要有一定的工作经验，而是一种精神状态。我们对曾在服务性行业工作过的人感兴趣的原因是，他已经具有与人交往的意识、方法和服务精神。我们是要建立更好的平衡，在人员招聘时不排斥任何人才。”

第三，麦当劳快餐店招聘员工时有一信条：不搞暗箱操作。为了确保求职者准确无误地了解工作岗位和工作条件。所有履历考核全部通过，求职者将在餐店里进行3天实地实习，让他们熟悉未来的工作环境。乔治•布朗说：“我们请他们来，让他们自己看一看我们提供的工作与他们的愿望是否一致。”经过3天带薪实习之后，双方将第二次见面，最后确定是否录用。

乔治•布朗说，在第一阶段，“我们想培养一些快餐店经理”。但担任经理之职本身并不是目的，也只是一个阶段而已。一位年轻的毕业生在成为经理之前必须担任4—6个月实习助理。麦当劳公司认为，快餐店的良好管理来源于对生产全过程的深入了解。基于这个原则，公司要求实习助理熟悉各部门的业务；从付款台到薯条，每位麦当劳人将掌握各工种的诀窍。在这段短暂的时间里，实习助理应该掌握达到最佳质量、最佳服务的所有方法。

麦当劳在人才方面的一个基本观点是：人才的作用是为人员招聘、企业管理等方面的经营者提供帮助，最大限度地减轻他们的负担，让他们更加集中精力为客人服务。

第四，麦当劳一般不“炒鱿鱼”。麦当劳首先是一个培养人的学校，其次才是快餐店。在麦当劳精神下培训出来的人，即使离开了，也是一个对社会有用的人。

第五，麦当劳员工工作时间不搞死限制。也就是说，麦当劳录用了你，你可以在工作时间上自由选择。可以当全职员工，也可以当兼职员工。从早上7时到晚上11时，任你挑选。这一点吸引了大批人才应聘，范围之广遍及各个行业，麦当劳可以从中选拔最优秀的员工。对那些认为极有潜力的员工送往麦当劳汉堡大学深造，这就激励员工们为企业创造更大的效益。

本田：人才年轻化

“本田技研的信条，是注重年轻化。所谓的年轻化，是就感受性、行动能力、智慧、创新精神方面而言，其中最主要的是行动能力。我希望在座的各位年轻朋友好好珍惜。”

这是1986年4月1日，本田技研第三位社长久米是志对700名新员工所发表的训话内容。这位提倡“人才年轻化”用人观的久米是志是在1983年10月召开的股东大会后就任社长的，当时他只有51岁。同时当选副社长的吉泽幸一郎和茅野彻郎，也不过52岁。在当时号称营业额为2兆日元的本田，竟然由50岁左右的人担任总裁，在日本是罕见的。由此可见，本田所提出的“年轻化”原则并不是一句空洞的口号。

要说本田技研注重年轻化这一点，河岛喜好就任第二任社长则更为出人意料。久米任社长，给人水到渠成、顺理成章的印象，而河岛的上台则是本田宗一郎坚持公司领导层年轻化政策的结果。

1973年10月，本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然宣布退居幕后，此事在日本引起极大轰动。但更令人感到意外的是新任社长的年轻。那时河岛喜好才45岁，比本田整整小了22岁。本田宗一郎这样解释公司的决定：“如果像某些公司那样，让庸碌无为的人当社长，那员工们可就倒霉了。”

本田的话包含了这样的信念：若公司领导人超过了55岁，就不可能在企业中执行富有生气的经营管理。正因为本田有这种信念，确实在人事更替方面贯彻到底，才形成今日的本田技研虎虎生气的局面。

在开业之初，本田公司就非常重视年轻人。本田宗一郎本人即强调：在决定晋升时，资历绝不是重要的考虑因素。谁最有本事，谁最有才干，谁就有资格获得重要的职位。

凡是对现行的做法提出质疑、挑战及构想的年轻员工，历来受到本田公司最高管理部门的重视。管理部门常常用这句话来鼓励年轻的员工：“如果资历浅的人不向资历深的人提出挑战，就没有进步。”

年轻的员工在这种激励下，往往能做出超众的成绩。如由年轻人设计人员改进或重新研制的新型车，一经问世，备受用户的欢迎。如今，在本田公司的经销本部和产品陈列室中，置放着年轻设计人员为满足各个不同层次顾客的要求而精心设计的产品。第一系列的经销部出售若干种年轻人喜爱的适宜于外出兜风、越野且省油价廉的轻型车；第二系列的经销部则专门销售装璜考究、车体华美的豪华轿车；第三系列的经销部则销售最新款式、价格适中的新潮轿车。目前，本田公司的年轻人正瞄准丰田、尼桑最新型的轿车。1992年，本田公司的年轻人特别为中国市场设计的SILKYl25木兰型摩托车，无论在外表还是性能、装备方面，均有突破性的表现。

松下公司：不讲颜面和私情

松下历来把自己的松下电器公司看作社会的公司，他非常注意人才的使用。他常说：“绝不容许基于私人的感情或利害而用人。须知，企业乃是社会的公器，有它应负的使命。我们应在最正常的考虑之下用人。”松下因此提出企业家必备的三种心情和态度：

其一，不嫉妒，不哀伤。松下说过：“不必因为别人有的才能自己没有或不如而妒嫉哀伤，自己有自己的特性，应使其全力发挥。”

其二，重用。要敢于重用强过自己的人。

其三，让贤。松下认为：“自己的部属只要是人才，就该把自己的职位让给他。”

如果一个部门的业绩不能提升时，部长们也许会有这样的解释：“我本人拼命地工作，但是手下的课长，有的不合适工作，又难于驾驭，所以不能提高成绩。”松下相信也许确实有可能是这么回事，但是问题在于部长所说的借口，合理不合理。一个部门有一个部门当尽的使命，而负责完成使命的就是部长。所以如果是在下属中有不称职的人，而影响到成绩的话，部长应该有所作为才对，就算撤换了那个部下，也要设法达到目标，这是部长的责任。

那么要怎么做呢?要向会长或社长报告实在的情形吗？“我相信如果把他调到别的部门的话，可能发挥他的长才，充分尽他的能力。在这里实在是不适合，所以为了这个部门，为了公司，也为了他本人，

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