若当年华非似锦:以人为本的管理之道

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以人为本的管理之道

作者:allenchen2005   标签：以人为本2011-01-08 23:25 星期六 晴　　去年，富士康员工接二连三的跳楼事件，还引发了一个管理问题：富士康的军事化管理制度是否合理？为富士康辩护的人说，富士康能够在短短三十年时间之内成为“代工之王”和中国的“出口冠军”，就足以证明这种管理制度的合理性，对于那些教育程度不高的员工，如果不采用军事化的管理方式，那种需要高度精确和协作的大规模生产模式是行不通的。
　　
　　这些话初看上去确实有几分道理，也符合中国大部分制造型企业的现状。不过，存在的未必是合理的。同样是大规模制造型企业，同样要求高度精确和协作的企业，也同样是需要员工的高度纪律性的企业，他们未必一定要施行军事化的管理方式。一个好的案例是丰田汽车，他们制造了高质量的汽车，他们的员工也很敬业，但这一切并不是军事化管理实现的。
　　
　　说到不同的管理模式，有一个问题是绕不开的，那就是管理是为了什么？很多人不假思索地认为，管理是为了提高生产效率，藉此追求更高的利润。其实这不是问题的最终答案，同样的问题还可以问下去，提高生产效率和追求利润又是为了什么？一个聪明和有远见的管理者会说，管理是为了让企业和组织能更好地创造社会价值，同时获取企业应得的价值。
　　
　　这也是“好企业”的标准。在上一个焦点专题中，我曾经提到，一个好的企业应该是“让客户满意，让员工幸福，让股东放心”。当然好企业还有其它标准，但一般来说，如果一个企业能够做到这三点，这个企业在别的方面就不会太差。知道了“好企业”的标准，“好管理”的标准也就顺理成章了，那就是“如何做到”让客户满意，让员工幸福，让股东放心。
　　
　　由此可见，“好管理”的三个标准都和人有关，这也是“人本管理”的应有之义。“人本管理”的三个目标都是息息相关的：企业存在的目的就在于创造客户，因此让客户满意是企业的最高准则。要做到让客户满意，就不许有一群开心的，有创造性的员工去为他们提供好的产品和服务。高的客户满意度自然会带来利润，通过合理的公司治理规则，从而实现股东放心。
　　
　　很多管理者都知道“客户满度”和“股东放心”的重要性，但对员工开心一直不重视。他们觉得，企业付给这些员工薪水，他们就应该兢兢业业地把交待的事情做好。他们不知道的是，企业雇佣的不只是一双手，而是整个人，一个有情感的，有创造力的人。即便完全是从功利的角度来看，一个开心的员工往往比不开心的员工更有创造力，他们能给企业带来更多的价值。
　　
　　哈佛商学院教授阿马比尔在《哈佛商业评论》发表文章说：工作中的事情会让人们产生感知、情感和动机的反应。人们对事件的感知会激发他们的情感，人们的情感反过来又会影响他们的感知，而这又会影响人们的动机，进而影响到人们的工作绩效。例如，在作者研究的26个团队中，人们在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。
　　
　　在知识经济时代，对知识员工更要施行“人本管理”。知识员工的工作效能主要取决于其创造力的发挥，而创造力的发挥则需要一个宽松和愉悦的环境。管理者要做的事情，不过是为组织成员设定具体的目标，树立组织行事的规则和纪律，营造开放和平等的企业文化，并给员工专业上的辅导和支持。事实证明，这样的管理者往往能激发出员工的潜能出来。
　　
　　人本管理的规则对传统制造业也同样有效。《哈佛商业评论》介绍过多家优秀企业，通过公平、公正、友善的企业文化，通过管理层的以身作则，让员工在工作中找到平等、尊严和希望。在美国有一家传统制造型企业，新任CEO凯瑟琳决定发挥自己爱笑的天性，把快乐带给贝迪公司，在她任职10年内，销售收入翻了一番，净收益和市值总额增加了两倍。
　　
　　中国企业中也有很多这样的公司。例如，没有金属感应门、充分信任员工的珠宝企业潮宏基，有口皆碑的海底捞火锅店，比行业平均生产率高出近50%的金坚制衣。如果你仔细阅读过《哈佛商业评论》对这些企业的总结，就会发现，让业绩增长、员工快乐其实很简单，那就是：以人为本，尊重员工。当然，关键是以身作则，落到实处，而不是只写在墙上。
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