解除多元化头顶的魔咒

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出处：《中外管理》 发布时间:2006-8-9 “发展才是硬道理。关键问题是如何科学地多元化发展，而不是因噎废食地一味排斥。”    多元化，扩张毒药？  多元化发展的话题，现在大部分企业都避而不谈，好像成了一件只能干、不好说的事，造成这种现象的很大一部分原因是：近年来学术界和媒体都将许多企业的危机和失败归结为多元化。于是“多元化”成了企业发展战略的“毒药”，以至于连银行听到企业多元化了都要调低其信用等级，甚至不给贷款了。  难道多元化真是企业瘟疫吗？在中国经济持续高速发展的背景下，面对各行业蓬勃发展的势头和旺盛的市场需求，中国企业家确实难抵多元化的诱惑。尽管前面有许多先烈，但还是纷纷下水一搏，也许这也是企业家精神的一种表现！在高速发展的市场中，企业如不能保持更快的发展速度，某种意义上讲就是失败。而多元化战略不失为是一种很好的选择，能使企业实现超常规的跨越式增长。那些“多元化发展就是企业找死，或只有大企业才有资格多元化”的论调，在向好的经济发展大势下有些偏颇，这也是企业家与学术界的分歧所在!毕竟发展才是硬道理，关键问题是如何科学地多元化发展，而不是因噎废食地一味排斥。   不同基因的多元化  怎样的多元化才能成功呢？究其本质，我们发现企业多元化时，大都是具有某种优势或特长的，一般有以下几种模式：  1、基于机会的多元化。这是投机性的模式，也是许多企业多元化的经验和依据。面对经济高速增长的宏观环境、旺盛的需求和相对幼稚的竞争对手，确实存在许多发财的机会。企业家凭借其敏锐的市场洞察和过人胆识，抓住机会，迅速进入一些产业，的确获得了巨大财富和发展空间。但机会总是难以把握，而且稍纵即逝，即使是扑捉高手，也频频失手。在充分竞争甚至过度竞争的时代，多元化需要投入的门槛又愈来愈高，所以这种形式的多元化越来越危险！许多进入房地产的企业，就是这种类型的多元化。  2、基于资本的多元化。这是实力型的模式。在资本稀缺的时代，企业有足够的资本实力进入资金密集型和规模效益明显的产业，进行占位和整合。这确实是成功的多元化，如华润啤酒就是一个很好的案例。但现实中，有些企业由于上市或其它原因，突然有了余钱，总想再“整”点什么而贸然进入一些不是资本有话语权的产业，结果自然是失败！  3、基于资源的多元化。这是垄断型模式。企业掌握了某些产业的某些重要资源后，再多元化进入这些产业，显然是如鱼得水。如：某些旅行公司进入航空和酒店产业，就是因为有客户资源，往往其资源的掌控程度决定其多元化的成败。除了某些自然性和政策性的资源垄断外，企业要掌控某个产业的核心资源，已越来越靠实力或能力了。    4、基于能力的多元化。这是理想型模式，就是依靠企业的核心能力向其它产业进军。这种能力在进入的产业中也是起关键作用的，这样的多元化必然成功率大增，而且风险最小，代表企业多元化战略的转型方向。这里的核心能力既包括企业的技术创新能力，也包括经营管理能力，典型的案例就是本田和GE的多元化模式。  随着国内市场的发展和竞争的充分，简单基于机会和资本的多元化模式越来越难了，正逐步向基于资源的，尤其是基于能力的多元化模式转变。尽管在一个成功的多元化案例中，机会、资本和资源也不可缺少，但核心能力无疑是最重要的！否则，不管企业多元化的方向是纵向、横向还是同心的，也不管企业是大还是小，都难以成功。    中域并不神奇  中域集团横跨手机、珠宝和服装零售等三个竞争非常激烈的产业，而且还游刃有余，在外人看来尽管有些神奇，甚至无异于玩火，但我认为中域并不神奇，也并不冒险。基于上面我们对企业多元化模式的分析，显然他们采用的是基于能力的多元化模式，这是非常低风险和有效的进入新产业的方式。这显示出中域决策者的商业智慧和决策理性。  其实，不管在国内的手机零售业、珠宝零售业还是服装零售业，其业态发展还相对落后。传统零售终端非常离散和低效，严重制约了上游产业效率的发挥，是整个产业链的瓶颈环节。如果进行有效整合，向连锁化经营模式转化将有巨大的效率释放，并能得到上游厂家的大力支持。正是看到这样的产业机会，中域先进入了手机零售业，运用先进的连锁运作模式，迅速将优势的传统单店零售商进行整合，从而占有当地手机市场最好的位置，加上现代化的运用管理和营销手段，自然能打败还处在散兵流勇、坐商状态的单店终端，取得成功。同时，中域也掌握了基于传统终端整合的连锁经营的核心能力和成熟的人才队伍。  当中域多元化进入珠宝零售行业的时候，其所面临的竞争环境其实与当初的手机零售时几乎一样，公司的那套连锁经营的模式和技巧都能派上用场，而且店长和后台管理人员等核心管理团队都是熟手，驾轻就熟，自然很快得手。这是典型的基于核心能力的多元化模式。所以在旁人看来高风险和非理性的举动，可企业老板却能从容应对，轻松自如，这就是“艺高人胆大”的道理。    当心能力复制的边界  接下来中域进入服装行业，也自然是由零售环节切入，企图复制其多元化模式，再次发挥其核心能力的威力。国内服装行业也是高度离散的，其零售环节也是发展滞后，一切似乎与以前多元化的情况一样，但竞争格局发生了很大的变化。在服装行业的产业链中，强势的品牌厂家往往是拥有对整个链条的话语权，而且都非常注重对终端网络的建设和巩固，有的已经拥有了上千家加盟的专卖店，而且都是较优势的门店，其商圈位置很好。这就意味着中域已不是简单与各零售门店竞争，更是与这些门店背后的品牌厂家竞争，其模式的威力和核心能力的相对优势也就减弱许多。我们有理由认为：其向服装领域的多元化拓展不会像前面那样顺利。因此，我建议其转向其连锁模式和核心能力更能发挥威力的行业，当然也是从零售环节切入，仍然能所向披靡，如：灯饰照明、建材、家居用品等行业。  由此，我们可以看到中域的多元化模式是基于其核心能力展开的，因而有其成功的内在必然性，给国内企业展示了一个生动的多元化案例。相信它能给大家带来许多思考和启示，尤其是在企业处于盲目拓展、到处铺摊的发展冲动阶段。