九乡新闻网黑帮总裁的囚宠txt下载:降低成本与制程能力分析
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降低成本与制程能力分析
[ 2007-2-24 21:22:00 | By: wang1568 ]从成本管理观察加工阶段，降低不良以提高收率是降低成本的第一步，而不良原因分析可分三大类
1 管理不良 - 标准未彻底遵守，人员流动高更甚
2 技术不良 - 工艺能力不足
3 供应商供货不良 - 供货商管理与技术力不足，对策与1、2同
经营管理人员应该熟识如何区分不良来源而对症下药，而不必太注重于不良率的管理与不良原因分析，这样的说法是违背成本管理的讲法，但实际上观察车间有关不良分析报告，大多避重就轻且一再重复出现，并无法做到在发防止。
管理不良解决之道并非加强管理就可解决的，多年来在东筦与苏州观察台企工厂常以军事化管理自豪，但非常令人质疑他们的管理效果，同一台企工厂技术力是相同，但在台与内地工厂品质却不一致的现象比比皆是，如同日企在日台与内地都有如此现象，因此同一技术水平下管理不良的核心应该是在员工的工匠精神。日本的质量世界第一是无庸置疑，但去年日本大厂索尼(Sony)与丰田(Toyota)二大厂相继发生重大质量问题而震惊日本朝野，有人分析问题而归咎于经济发达而丧失工匠精神，幸好内地因经济刚起飞，并致力于成为世界的大工厂，大环境鼓励搞好工业，因此管理不良问题应该是管理手段而已，笔者认为国内管理问题，应由经理、课长等中阶管理者下手，提高管理品质与善用人性管理，一般此类管理手法称部门别管理(将另文专述)。而客观判定管理不良的方法，一般可善用制程正态性的特性，活用直方图或正态性检定即可获知制程是否管理不良，一般进行制程能力评价都应先行对制程正态性评价。
技术不良的解决稍有难度，传统观念上制程管理常以不良率高低评价，若产品合乎规格就认为没有成本损失，甚至认为没有改善的必要。美国福特汽车有一著名案例，福特汽车曾经发生自动变速装置因噪音大且自动换挡性能差等严重问题，而被顾客抱怨索赔，为此福特支付了巨额修护成本，虽然造成成本的重大浪费，后来进行层别分析，在日本装有相同设计与规格变速装置的马自达汽车，不但噪音低、换挡平顺、客户满意且维修成本非常低，于是福特决定将这两家的变速装置仔细拆卸进行详细比较，发现福特或马自达的零组件的每一个部件都符合规格规定，但是福特部件尺寸都均匀地分布于规格内各处，而马自达部件的尺寸都集中在设计目标值处。从此例观察合乎规格仍就产生成本浪费，因此制造工程评价不能只以规格管理，而应进一步思考，加工部件是否与设计目标值一致且均匀，此种思考方法就是进行制程能力分析
为了元宵节后给一个机车与汽车制造厂的老客户，进行领班与工程师制程能力分析的培训，3个班每班9hr共27hr，本来也没有什么大不了讲义重新整理就可以应付，但因为是老客户，1987年自立门户后，连续20年每一年都请笔者进行质量相关议题培训，对老客户的感恩与质量观念传递与发扬，因此过年时间特别重新思考制程能力分析的角色，也思考上述制程能力分析问题。习惯上论述SPC(统计制程管制)，市场上培训讲师们或AIAG参考手册大致都是以统计理论出发，将其分为三个步骤，制程状态调查、制程能力分析，最后统计制程管制实施，这样论述强调统计制程管制做法，而较不强调制程能力分析对制程管理的重要，但对基层车间监督者、工程师所关心的事却是工作绩效与成本评量、与其讲道理不如让他们正确评量制程能力，如此不断能够掌握不良率，也能够知悉，品质问题改善方向。
制程能力是指制程的品质能力，有别于制程的生产能力，生产能力受限于机器设备运转的速度或参与生产人员多寡，而品质能力因运用统计理论，因此计算的前提是制程呈现正态分布(借此先行判定制程管理是否正常)，并且制程处于受控状态下才可评估制程能力，一般分析制程能力指标应同时估计有关准确与精密二个向度的指标(如Ca与Cp)，准确度不足即可判定制造单位管理不良而应付责任，而精密度不足应属技术力问题，运用制程能力分析非常清晰厘清制造不良责任，同时防患日后组装所发生问题，除制造与技术人员需熟习制程能力分析外，其他与成本、经营管理有关人员也应学习此项技法，有关精密度不足突破技术力瓶颈的手法一般是采用制程解析与实验计画进行重要参数研究，日后另文论述。