黄造时个人资料简介:知识管理——统筹篇

知识管理——统筹篇

王德禄
　　彼得•德鲁克在《管理实践》一书中认为，企业在选择达到某一目标所需的结构时有三种具体的办法：活动分析、决策分析和关系分析。以下我们试图以此方法对知识主管的职责进行分析。
　　根据领先企业的实践经验，知识主管的主要职责有三个方面：制定知识政策，提供决策支持和帮助员工成长。
在设立知识主管之前，组织通常设有信息部门，其主要职责是开发和维护组织的信息系统。而知识管理的大部分职能是由各个部门分别执行的，如知识的收集加工、存储、使用与创造等。这时的知识管理是分散的、隔离的，组织很难对其全部知识进行整合，因此需要制定统一的政策来约束组织的知识管理活动，使组织的知识流有序地流动。微软公司在这方面进行了一系列实践，例如，每开发一件产品，产品组的人员都要及时总结经验和教训，并通过研讨会、传播共享、交流等形式把一些潜在的知识挖掘出来。这些工作就是由知识主管来组织的。
　　一般组织人员的职责始终应是向上的，而知识主管不是组织的直线人员，其职责是双方、乃至多向的。知识主管的工作主要是支持性的工作。根据瞬息万变的信息和自己的经验为决策者提出决策建议，并确定员工必要的知识基础，便是知识主管的责任。
知识主管的主要任务有：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展一致，包括信息的及时更新等；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。
 知识主管需要做那些决策？这些决策会产生什么影响？从上面的分析可以看出，知识主管不同于信息主管，其地位应居于首席执行官和信息主管之间。知识主管对于商业运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。知识管理由信息管理发展而来，某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管。这将在不知不觉中把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是放在创新和集体的创造力上。伦敦商学院信息管理教授尼尔指出："公司中知识主管们的作用已经超出了信息技术的范围，进而包括诸如培训、技能、奖励、战略等。公司需要一位善于思考的人把人力资源同信息技术和营销战略等有机结合起来，发挥特殊作用"。
　　知识主管的工作具有探索性和挑战性，这不仅体现为工作的创造性，而且由于这个职位无先例可循，几乎没有历史经验可以继承。有一位管理学者说过，"雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密和知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力。造就杰出知识主管的，是灵活性和对智力的战略性运用意识。那种认为人在没有先例可循的情况下能够训练有素地丰富、支配和管理不断发展的知识中心的观点未免要求太高?quot;目前来说，知识主管在组织的作用到底有多大，我们还难下定论。但可以肯定的是，在方兴未艾的知识经济时代，知识主管的作用必将是无可替代的。

知识管理——论证篇
　　"知识管理让你能够发现和使用在你组织中已有的知识，而不用重新安装轮子。"
　　一个制造型企业中的一大部分员工将在五年以后退休，除非企业迅速采取行动，否则企业将失去这些员工的宝贵经验。管理者能否开展一项活动来把这些即将退休员工的个人知识转移给年青职员呢？
　　一个律师事务所来了一位刚毕业的大学生，能否建立一个传授办案经验的机制，让他很快地熟悉工作方法，提高在辩护中成功的能力？
　　一个分公司的人员怎样学习到另一个分公司解决问题得到的经验和教训呢？
　　这些问题让我们从感性上理解到知识的确是企业的一种重要资源。没有很好的知识管理，这种资源就会在企业内浪费掉或流失了。
　　哈佛商学院的教授巴顿说："知识管理让你能够发现和使用在你组织中已有的知识，而不用重新安装轮子。"
　　保持竞争优势
　　随着知识经济时代的到来，企业的外部环境变化越来越快。外部环境中的知识一部分虽具有社会公共产品的性质，但并不会因为它的存在而自然地增加企业的能力。企业的员工也忙于企业具体的经营过程，没有时间与精力来关注外部环境中的新知识。
　　知识管理部门可以把真正和本企业未来发展相关的知识放到企业的知识库中。企业通过内部的组织学习，让企业真正懂得并去应用这些知识。这些知识的学习是企业生存并跟上社会进步所必须的，否则企业就会落后于社会的发展而被淘汰。
劳伦斯 普鲁萨柯(LaurencePrusak)指出：唯一能给一个组织带来竞争优势的就是知道如何利用所拥有的知识和快速获取新知识。企业知识管理就是一个企业集体对知识与技能的捕获，而不论这些知识和技能是存在于数据库中、被印刷于纸上亦或是存在于人们脑海里，然后将这些知识与技能分送到能够帮助企业实现最大利润和效益的任何地方的过程。
　　实施知识管理的5大要素
　　虽然知识管理还是一个不明确的概念，每个组织对知识管理有不同的解释。然而，一些重要的因素能够决定一项知识管理创新的成败。要使知识管理成为成功地改造企业行为的有效理论，企业必须具备下列条件以保证知识管理的实施。领导参与。知识管理的开展是从管理人员认识到知识资源使用的低效率，并寻求改变这种状况开始的。让高层管理人员理解知识管理的意义，并且支持让它成为现实而开展的各项活动是十分必要的。知识管理会涉及到组织中的每一个人，并影响到一些特殊的程序与政策。知识管理内的很多过程包括人与人之间的相互影响，所以高层管理人员的支持是十分重要的。安德森公司内部知识管理的领导者迈克说："成功地开展了知识管理的组织通常都有高层领导的支持。"制定知识管理发展战略。分析知识管理的技术发展趋势，在企业内部哪几个环节开展知识管理能最快地取得明显的成效；决定是在企业内的某一个经营过程首先开展知识管理，然后在企业层次上全面地开展，还是从企业层次上直接全面铺开。从总体上为企业知识管理的开展制定一个合适的战略。
　　建立一个来自不同职能部门的人员组成的知识管理部门。知识管理部门的工作人员来自不同的职能部门，他们就能够从企业全局知识流动的角度来考虑企业的知识管理系统。他们能考虑到各自职能部门的经营过程和知识需求，这对捕获所需要的知识也有重要的意义。由这样的知识管理部门建立起来的知识管理系统是真正企业层次上的，而不是某个部门或过程的。在企业内知识共享的范围越广，知识创造的价值也就越大。为知识管理的开展提供资金支持，建立一套能够支持知识管理过程的基础设施。已经表明企业内部网(Intranet)是在知识管理领域获得结果的最有力工具之一，它能让点对点的交流在实时的基础上进行，并提供了同步更新知识的方法。
　　培养知识共享与使用的文化。我们中的很多人是在不共享的文化中成长的，德尔菲集团的柯尔说："组织没有开展一个巨大的文化转变而要让知识管理系统能够起作用是不可能的。"员工必须能够看到共享的知识是怎样让他们的工作更简单或者更好。开展能够让大多数员工受益的、能够满足整个组织需要的知识管理，会让组织有一种向上的趋势。员工只有理解了组织进行知识管理的价值，才会在价值观上，进而在行动上进行转变。由于隐性知识是最接近经营活动过程的员工的私人信息，很多员工会认为他拥有的这部分私人信息是他的个人价值所在。如果把这部分隐性知识拿出来与大家共享，他可能会因为没有价值而失去工作。因此，培养共享隐性知识的文化，对隐性知识进行管理，这恰恰是知识管理的重要目的之一，隐性知识的异时、异地、异人的使用能给企业带来巨大的价值增值。因此要鼓励员工把隐性知识贡献出来与大家共享。另一方面是培养员工积极使用知识的文化。知识的价值增值要通过员工对知识的学习，把它运用于实际的经营过程，并提高了工作效率来完成。因此在组织内要形成一种组织学习的文化。为了培养这种文化提供各种激励是必须的，用各种补偿或奖励的形式来增加知识的共享与使用。
知识管理中的障碍
　　在经济转型期，面临巨大外界变化的企业和企业家，其呼唤与盼望产生新的管理理论是必然的。但是，明智的企业和企业家还必须有成熟的心理准备，明白一个简单的道理：当我们使用竞争这一词汇时，出现在我们头脑中的形象，不再是拳击，而是短跑冲刺。企业家所面临的挑战，不是找机会给对方致命一击，而是通过不断创新，在永无休止的短跑赛中一次又一次的冲刺。知识管理搁浅的深层原因，是由于不同利益集团在研制、开发、实施知识管理理论的过程中为各自的利益打小算盘，都想搭知识管理这一新思潮的便车，肆意扩张本部门在企业中的地位。
　　工厂部门想要借此获得更多的经费，人事部门想要借机改善自己在企业中的微弱地位，连图书资料室也想趁此摘掉服务性质的帽子。结果，一个原本想要打破人与人、部门与部门之间隔裂状况的美好理想在一片拥护声中变得面目不清、无法行动；甚至一些软件公司现在也打着知识管理的旗号促销产品，这样一来，几乎使知识管理成为一种无聊的口号。 说到底，知识管理的实施要求企业改变它们的行为而不仅是思想。

                                                       陈劲 朱小棣