霍尊家庭背景大揭秘:[原创]知识就是光彩——管理咨询案例

知识就是光彩

——金海湾咨询是如何帮助客户企业突破发展瓶颈的

引  子

“舞榭歌台，风流总被雨打风吹去”。 在得改革开放风气之先的珠江三角洲，却有一家企业创立20多年来始终挺立潮头：

1984年，企业前身音响厂成立；

1990年，自行研发国内第一台程序控制的电脑灯；

1993年，公司正式成立，开始为国外厂商舞台灯光产品做代工OEM；

2000年，打造自主品牌，进军国际市场；

2006年，公司高新科技园第一期建成并使用，占地10万平方米；

2007年，公司商标被认定为广东省著名商标；

2008年，生产的舞台灯具被认定为广东省名牌产品，并被北京奥运会开闭幕式（鸟巢）正式选用；

2009年，公司劲能摇头电脑灯荣获“中国著名品牌”及“中国名优产品”称号------

然而，身为国内舞台灯光领域的霸主，公司董事长、总经理兄弟二人却烦恼不已：总销售额多年徘徊，市场增幅和利润率双双下滑；跳槽出去的竞争对手更是步步紧逼，实力差距日益缩小；请来的台湾某著名精益生产咨询师显然是治标不治本，而且企业内部产生了严重的依赖性。

看来，企业要突破发展瓶颈真需要进行大手术了。此时，擅长提供“资源战略整合系统解决方案”的金海湾咨询进入了企业视野。经过反复交流沟通，双方正式达成了合作协议。2009年春，众人拭目以待的咨询服务就此拉开了帷幕。

一、企业到底患了什么“病”

一个月时间过去了，金海湾咨询提交出诊断报告，并将企业主要问题归纳为以下方面。

（一） 战略方向模糊，产品开发滞后。

作为国内舞台灯光行业的领头羊，企业一个系列的拳头产品就占了总销售额的80%以上，市场风险可见一斑。在LED技术日渐成熟、对市场冲击日益强烈的环境下，公司产品仍停留在以传统光源为主的阶段，产品更新换代步伐开始落后于主要竞争对手。

除了舞台灯光的灯具，企业是否应当以及如何拓宽业务结构、市场空间？要不要做控制柜等灯具配套产品？是高度专注、还是向提供系统产品方向发展？在公司内部，对上述问题始终没有达成一致。

从产品营销渠道来看，国内市场以直销为主、分销为辅，国际市场则以代理经销为主。在国际市场上，产品的品牌附加值难以得到体现；习惯了经销代理的营销模式，对国内市场的直接拓展总是心有余而力不足。

（二） 管理体制混乱，运营效率受限。

董事会领导下的总经理负责制，是现代企业运营的基本规则。但由于家族性等原因，企业实际上形成了董事长分管研发和生产，总经理负责国内外市场营销的格局，以至于指挥混乱、号令不一，执行力明显受到影响。

图1: 企业原组织架构图（2009年春）

从上图中发现，公司组织架构分为三大系统、两大部门，分别是经营总部、营销事业部、制造事业部，以及直接向总经理汇报的财务部和研发部。然而，生产、营销两大事业部并不具备基本的业务决策权，更未实行独立核算，本质上仍是按直线职能制进行管理的。有名无实的事业部制，运营操作过程中反而搞成了“四不像”，内耗、扯皮现象愈演愈烈，员工积极性、主动性无从发挥。    

（三） 人事管理不力，资源配置失当。

值得注意的是，作为传统的制造企业，公司人力资源部仍停留在主要为生产系统提供服务的阶段，对市场营销、产品研发等支持力度明显不足，加剧了企业核心竞争力的“短板”现象。

企业薪酬制度不够规范与合理，业绩激励机制比较粗放，且未能立体化全覆盖。公司福利保障制度更是不尽完善，不利于对骨干员工的培养。

技术支持不足，产品更新换代难以适应市场变化要求，技术研发周期长，往往错过销售最佳时机；质量责任不清，市场销售部门与品管部对接追究质量责任，责任主体难厘清，流程环节多，客户索赔追溯制度难落实；生产制约过多，原材料供应不及时打乱了生产平衡，时常需要停产待料，难以均衡计划安排，导致与客户需求交期形成恶性循环。

二、如何认识市场竞争环境？

众所周知，客户企业往往心有疑虑：咨询公司熟悉我们所处的行业吗？如果缺乏相应的行业经验，有无把握做好咨询项目？

的确，金海湾咨询是第一次进入舞台灯光领域，行业积累等同空白。而且，购买的行业研究报告也未能提供多少启发和帮助。

然而，项目启动仅仅一个半月之后，业内摸爬滚打了24年的企业老板，在金海湾咨询的帮助下，对舞台灯光行业的认识开始发生重大变化了。

其中奥秘何在呢？这要从金海湾咨询独创的战略定位理论工具说起。

应当承认，传统的战略管理理论始终没有解决好发展方向问题，往往将规模、效益等当成战略目标和方向，而且目标与手段相混同；导致企业在实践中要么无所适从、难以操作，要么误入歧途、走向崩溃。

在长期的咨询实践活动中，金海湾咨询找到了企业发展路径规律，这就是产业边界的有序动态扩展。

（一）舞台灯光属于专业照明

长期以来，舞台灯光一直被归类为演艺娱乐设备，全球老大的年销售额也不过10亿元人民币左右，可见其市场空间的局限性。

实际上，舞台灯光的本质功能在于照明，而照明行业的规模空间则是不可同日而语。该行业首先分为普通照明和专业照明，而专业照明的其中一个细分市场为艺术照明；演艺照明不过是艺术照明中的细分市场罢了。

金海湾咨询颠覆了行业规则。

图2：照明行业边界外延

更重要的是，在不同的照明产品市场中，竞争格局、发展空间乃至商业模式和也各不相同。

表1：照明行业的产品分类及市场特征

主要产品

竞争状况

发展空间

商业模式

普通照明

家庭/办公室照明、手电筒、便携灯具

门槛低，竞争过度

较大

分销为主

专业照明

3C设施

3C显示屏、背光照明

门槛一般

较大

直销为主

分销为辅

特殊照明

军警、矿井、医疗、潜水等特殊场合照明

门槛高，市场份额比较集中

较大

交通照明

指示灯、信号灯、照明灯

较大

直销、分销

相结合

演艺照明

演艺、比赛等舞台场馆

较小

景观装饰

室内外景观照明产品

门槛一般

较大

2008年，全球舞台灯光的市场规模达35.45亿美元。但受金融危机影响，市场增速明显放缓。 

图3：近年我国舞台灯光市场规模及增长状况

然而，市场供大于求现象日益突出。预计到2012年，我国舞台灯光需求量为41.5亿元人民币，而供给能力高达68.6亿元人民币，市场竞争将有以下趋势：   

一是品牌集中度越来越高，行业洗牌在所难免；二是产品价格逐渐透明，营运成本却不断上升；三是竞争手段日益多样化，加快新品开发速度、提供专业化配套服务将成为核心竞争力；四是渠道商影响迅速提升，渠道网络进一步完善。

（二）专业照明空间巨大

2008年，全球照明行业的总体规模已经达到9400亿元人民币，年均增速超过10%。我国照明行业的总体规模已达1123亿元人民币，虽然房地产行业波动有所影响，但同比2007年也增长了28%。

表2：2008年照明行业前十家企业市场份额一览表

企业名称

市场占有率

世纪阳光控股集团有限公司

3.64%

威海金通实业有限公司

3.10%

蓬莱市节能元件厂

2.87%

鸿联灯饰有限公司

1.92%

北京松下电工有限公司

1.18%

上海东升电子（集团）股份有限公司

1.03%

鹤山银雨灯饰有限公司

1.02%

飞利浦亚明灯具有限公司

0.97%

佳滥电子苏州有限公司

0.96%

惠州雷士工业发展有限公司

0.93%

合计

17.62%

从行业特点来看，我国照明行业呈现“两高两低”的特点，即地域集中度高、外贸依存度高，行业利润较低、市场集中度低。

可见，普通照明行业是典型的“红海”，竞争极其惨烈。

而专业照明市场却风景独好。近年来，我国专业照明行业保持着26%以上的增速，2008年增速更是达到33.3%，市场规模达到94.4亿元。

图4：近年我国专业照明行业市场规模及增长状况

同时，专业照明的专业性强，进入门槛高，集中度相对较高，前10家企业销售额占行业总销售额的83.32%；其中，内外资品牌各占半壁江山，民族品牌地位有所提升。

表3：2008年我国专业照明厂家市场占有率

企业名称

市场份额

世纪阳光控股集团有限公司 

11.82%

欧司朗(中国)有限公司 

11.52%

威海金通实业有限公司 

10.09%

蓬莱市节能元件厂 

9.33%

番禺中德电控有限公司 

8.99%

佛山电器照明股份有限公司 

7.62%

鸿联灯饰有限公司 

6.24%

上海西门子开关有限公司 

6.08%

上海飞利浦亚明照明有限公司 

5.86%

厦门通士达照明有限公司

5.77%

合计

83.32%

相对于空间狭窄的舞台灯光、竞争惨烈的普通照明，专业照明可谓一片“蓝海”。

另外，随着高强度白光技术的不断突破和日益成熟，LED技术已迅速从背景光源向照明光源领域延伸。近年来，越来越多的专业照明产品开始采用LED技术，主要是效果灯（如LED的筒子灯、三基色染色灯、电脑摇头灯、天地排灯）及显示屏（如LED的全彩高亮度显示屏、双基色显示屏、大方砖屏幕等）。高性能LED新型光源的商业化，将从材料和技术层面给舞台灯光制造业带来巨大推动作用，不仅体现绿色环保，而且更加色彩绚烂。

三、企业如何确立战略定位？

战略就是坚持，定位就是取舍。

在企业系统诊断与竞争环境分析的基础上，金海湾咨询利用GE矩阵，归纳出企业的核心业务就是艺术性的专业照明。

图5：企业GE矩阵分析

艺术照明涵盖舞台娱乐和景观照明领域，即企业应当以舞台灯光产品为基础，迅速将资源优势延伸到景观照明等其他艺术照明领域，及时拓展自己的产业边界。

近年来，商业模式创新如火如荼，其本质是企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。然而，人们普遍忽视了对商业形态这一更具基础意义问题的研究。

商业形态简称为“业态”，它与商业模式有着本质不同，是指企业以什么形态存在于产业链中。显然，商业形态决定着商业模式。

一般行业、或某一行业中的特定环节，往往存在着多种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和分销商等。在房地产领域，还有开发商、投资商、设计商及建筑施工承包商等。

加工商突出表现为没有独立的营销体系，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件。制造商的主要标志就是自产自销，独立的营销体系和品牌建设必不可少，但营销网络和市场影响相对有限。

提供商则跳出了自产自销的束缚，在掌握关键技术和产品品牌的前提下，可以发展代工工厂以放大制造能力，但仍掌握有相当的核心技术和集成能力。

在明确了企业的产业边界、商业形态及竞争地位之后，金海湾咨询提出了企业的战略定位，并迅速得到了客户企业的高度认可：

领先的艺术照明系统产品提供商。

四、组织变革如何支撑战略转型？

企业进行战略转型，就必须改变资源配置方式，金海湾咨询提出的系统解决方案就是：在战略定位指导之下，以事业部制改造为重心，以规范法人治理机构为牵引，以职能部门提升为支撑，并以绩效考核为推动。

第一， 法人治理结构规范。

在资源整合的大旗下，企业法人治理结构迅速改观。董事长开始定位转变，将主要精力转移到战略决策方面来，日常经营管理交由总经理全面负责。

第二， 职能管理部门充实。

金海湾咨询认为：资源代表企业对生产经营活动的投入，任何企业都要占用、且仅占用三大资源，即人力资源、信息资源和财务资金资源（所谓物资实际上只不过是资金的转化形态）；而信息资源包括无形资产，如专利技术、商誉商标和渠道网络等等。所谓企业的核心竞争力，就是对资源的开发、利用与整合的综合能力超于行业平均水准。

因此，职能管理部门应定位为专业化的服务中心、监控中心，主要职责就是：拟订公司整体资源规划，制订资源配置、考核及奖惩实施方案；对各业务经营单位对资源的开发和使用活动，提供指导、支持并进行有效监督。

根据企业实际情况，咨询公司将职能部门划分为：行政资源部、人力资源部、财金资源部、技术资源部和监察审计部。

表4：新设公司职能部门一览表

部门

定位

主要职责

相关说明

行政

资源部

公司行政资源的系统配置和综合开发

综合协调、文秘资料、会务组织、法律事务、外事公关，决策执行督察

新设，与原经营总部有本质不同

人力

资源部

公司人力资源的系统配置和综合开发

人员流动、薪酬考核、内部培训、劳动关系和社保福利、后勤管理

提升、充实人力资源管理职能

财金

资源部

公司财金资源的系统配置和综合开发

财务计划、会计核算、资金预算管理、税务筹划、投融资管理

公司总部与事业部两级核算

技术

资源部

公司技术资源的系统配置和综合开发

技术工艺、专利等知识产权管理，质量体系建设，技术研发规划及合作组织

独立新设

信息

资源部

公司信息资源的系统配置和综合开发

信息化建设，品牌建设推广，市场调研及推广策划

独立新设

监察

审计部

经营活动的合法性、合规性的监察审计

职能部门及业务单位的经营活动审计、管理审计、违规违纪违法事项监察

独立新设

第三，事业部制彻底变革。

事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导、分散经营的一种管理组织模式。

在事业部体制中，公司总部需要强化职能部门的统筹能力，根据“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效；在各事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划工作，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策。

事业部制将首创精神和资源配置结合起来，将规模和效益结合起来，对于支持企业战略转型、解决集权分权问题、以营销为中心加快市场反应，以及经理阶层的职业化（包括管理权与所有权分离）具有重要的推动作用，因而有“企业家摇篮”之称。

各事业部的薪酬考核，则通过“独立核算”来实现。即年初，公司与各事业部负责人签定《经营目标责任书》，明确经营目标及奖励办法。在达到既定目标的前提下，事业部的收益越大，事业部负责人及所有员工的收益也越大。如此一来，就极大地提高了企业员工的工作积极性了。

无论在企业界还是理论界，对事业部制往往都存有误解，认为只有拥有多元化产品的企业才能实行事业部制。其实不然。事业部制有多种表现形式，既有按产品、客户或区域等划分的纵向事业部，也有按价值链横切的事业部。

根据企业实际情况，金海湾咨询认为应该采用事业部制，并将其落到实处，而且应按价值链横向切割为研发、生产和营销两大事业部；其中，营销事业部按国内外市场划分为两个，研发事业部也要进行分解。

图6：企业新组织架构图（2009年秋）

出乎意料的是，在战略定位上很快达成一致的客户企业，对研发事业部如何切分却发生的明显分歧，甚至金海湾咨询项目组成员之间也有不同认识。

一派观点认为，研发事业部应该按技术来划分，即分成传统光源研发事业部、LED光源研发事业部，以便于技术资源的整合和研发工作的推进。

另一派则认为，事业部应该按客户来划分，即分为演艺灯光研发事业部、景观灯光研发事业部，这是因为：企业一直局限于演艺/舞台领域，景观产品基本为空白，要想快速发展必须提供独立的运营平台。而且，只有按客户划分，才能最大限度地做到紧跟市场、服务客户。

经过一段时间的争论，大家终于达成共识，按客户来划分为舞台灯光、景观照明两大事业部。

其中，物业经营事业部属于主业之外的业务领域，主要负责其余自有物业的市场经营。

五、系统变革为企业带来什么样的实效？

2009年9月，金海湾咨询制订的“资源战略整合系统解决方案” 开始试运行，当月主要经营指标即创历史最好水平。

2010年1月，咨询方案正式进入全面实施阶段，当年销售额逆市同比增长超过30%，引起业内震动；在上海世博会国家馆及广州亚运会开闭幕式中，企业产品竞标一路斩关夺隘。

更重要的是，公司领导从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略、资源配置与综合协调问题；同时，各事业部与市场联系紧密，动态掌握市场动态和适应市场变化，企业运营效率明显提高，行业领先地位迅速提升，并有效拉大了与跟随者的距离。

2011年初，为感谢项目团队做出的突出贡献，企业为金海湾咨询题词送匾：“知识就是光彩”。