戴尔惠普还是联想：PC营销模式日趋融合

　　王如晨

　　PC企业的营销模式的趋同，显示出这一产业前台竞争策略的融合趋势。但是，各家公司学习对手的速度以及历史积淀显然不同，因此，这种融合反而会带来更多的挑战，比如营销成本提升、渠道控制风险，以及由此而来的服务难题等

　　全球PC产业的竞争充满了刀光剑影，但PC公司之间却变得越来越谦逊。它们正不断努力从侧面“亲近”对手，甚至刻意将对方的元素融合在自己的血液中。

　　“这在PC业营销模式上体现得很鲜明。因为，根本不存在一种能完全适应所有市场的单一营销方式，我们必须要根据用户需求来采取营销模式，而不是生硬地模仿或照搬。”联想大中国区渠道销售部总经理王鹤麟对《第一财经日报》说。

　　亲近联想

　　如果反观一年来PC营销方式，会发现联想公司的价值。因为，它一度曾被质疑的营销模式正被对手模仿。

　　交易型模式是联想2005年实施的集成分销两类模式之一，定位于中小企业与家庭个人客户；另一种是关系型模式，它侧重于大客户。王鹤麟认为，集成分销不同于传统分销，它弥合了以往PC企业与分销商之间的割裂感。

　　惠普(中国)“掌控个性世界”正是对联想交易型模式的模仿。在中国一二级市场获得相当的份额后，它正不断通过消费类产品的铺垫，进行更广泛的渗透，以走向三四级市场。

　　而它的渠道模式同样发生了变动。2006 年，惠普中国的渠道模式从原全国总代制变为区域分销管理，即分为华北、华东、华南、南京、东北、西北、西南、华中八大区域。各区域设立独立的总经理，根据当地市场特点选择产品以及不同的渠道措施，且通过渠道将区域市场进一步细化，投入相应的资源来拓展。而这一变动的产品支撑是低价PC。惠普为此推出专门针对三四级市场的4999元

　　戴尔公司的行动则显得相对谨慎。目前，它刚刚进入放弃直销崇拜的适应阶段。不过，在体验中心设立方面，该公司的速度却越来越快。18日，它启动了最新一处门店——上海淮海路赛博数码戴尔体验中心，这是它在中国市场设立的第五家。在美国与日本等地，这类体验中心已超过200个。而更让人关注的是，这家公司正与沃尔玛等连锁零售商接触，试图进入这一渠道。

　　“很高兴看到更多同行越来越关注分销，它们终于真正意识到消费类市场。这也从侧面说明了联想公司交易型模式的价值。”王鹤麟说。

　　没办法完全复制对手

　　两大对手对联想的模仿行动，势必从侧面提升它的营销模式乃至整个品牌的影响力。

　　但联想也没有更多骄傲的理由。因为，其上述模式中，同样有对手的元素。从表面看去，它的关系型模式延续了IBM PC业务直销模式的经验，但更像是对戴尔的模仿。它甚至直接采用了与后者相同的名字。

　　戴尔前总裁兼CEO凯文·罗林斯2005年在中国曾直接表示，直销模式分为两种截然不同的形式。一种是交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业以及偶尔有购买行为的客户；另一种则是戴尔关系型客户模式，它贡献了戴尔营收的70%之多，这是最大的客户群体。

　　显然，联想无法避开自身的模仿行为。王鹤麟对本报坦陈，公司确实一直没有放弃学习对手，并已持续多年。因为，任何营销模式，都是非常专业化的东西，需要众多同行不断摸索其中的特点，形成行之有效、相对稳定的模式。

　　“但我们没有办法完全模仿成戴尔的直销，就像它没有办法完全模仿集成分销。”他强调，公司运营涉及到许多方面，比如研发设计、生产、

　　联想的两类模式在产品、营销(包括渠道)等方面采取了不同的针对性政策，以适应IBM笔记本电脑商用客户与联想在家庭、个人市场的融合、互补。比如，对行业大客户，它会采取特殊折扣，但中小企业却必须按提货量得到相应的折扣，而一般家庭与个人市场，联想渠道伙伴则拥有较多的利润空间，这在某种程度上保障了价格体系。显然，集成分销是一种融合了直销元素的分销。

　　王鹤麟认为，联想北美市场去年第四季度之所以扭亏为盈，交易型模式的移植在其中发挥了明显效应。

　　融合而来的难点

　　PC企业的营销模式的趋同，显示出这一产业前台竞争策略的融合趋势。但是，各家公司学习对手的速度以及历史积淀显然不同，因此，这种融合反而会带来更多的挑战，比如营销成本提升、渠道控制风险，以及由此而来的服务难题等。

　　整体而言，惠普显然有更多话语权。打印成像、服务器事业多年的积累，为它在PC商用领域奠定了赶超戴尔的基础，并开始形成更多整体解决方案。而当年并购康柏一案的效果正开始释放，后者偏于个人与家庭市场的特点，正推动着惠普走向消费类市场。

　　但惠普的难点在于，模仿联想并深入其优势市场，由全国总代制变成八大区域，直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加渠道管理风险。尽管它去年制定了所谓“蓝图计划3”，试图扩大服务网络(将在原覆盖200个城市的基础上拓展到288个)，但在品牌影响力、客户服务水平难敌联想的情况下，目前这种主要靠价格手段支撑的狂飙突进冲击，恐怕很难支持长久。

　　戴尔的尴尬则在于，体验中心虽然增加了用户接触面，不过，短期内毕竟开设数量有限，且由于这种体验中心没有库存，保留了直销的外衣，因此，无法全面覆盖那些拥有一定消费力而不习惯于电话、互联网购买的区域市场。而在体验中心不断拓展基础上，它的营销成本势必也会上升。这种艰难的适应期，正迫使它开始变革生产环节，比如下放更多零部件采购权，增加代工数量。

　　但上游核心零部件厂商与代工伙伴已经成为共享的资源，竞争同质化程度越来越高，这将加剧戴尔、惠普面向本土设计与服务理念的危机。当然，一旦它们度过了适应期，而联想中国又无法进一步引领创新，它的优势将被弱化。

　　“联想欢迎对手关注分销，也希望有更加多这样的竞争。”王鹤麟说。