从潮流到务实：学习型组织漫卷中国 [复制链接]

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楼主 发表于 2009-4-27 14:56 |只看该作者 |倒序浏览 |打印 .pcb{margin-right:0} 如果说,曾经讨论的组织学习是一种时尚,或是一种对管理潮流的迎合,那么,今天它比以往任何时候都显得现实。 在Google中以“学习型组织”为关键词进行中文页面搜索，查询结果达824万多项。这一理论之热，在我国早已超越了企业界，在政府、社会组织甚至家庭等各领域里遍地开花。

管理理论界一直在进行有关学习型组织的探索，直到1990年，当彼得·圣吉的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》问世后，以其对学习型组织诱人而美好状态的描述，及到达途径的详尽阐释，使得这一概念开始在全世界受到追捧；4年后，该书简体中文版在国内出版，很快在各方推动下引发热潮，无论是政府、学术界、企业界还是传媒，对它都给予了足够多的关注。
当前，“学习型组织”依然被视为最前沿的管理理论，这种理想的组织以系统思考为核心，融合了系统思考、改善心智模式、共享远景、团队学习、自我超越五项修炼。
如果说上世纪90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论。只是触动了已经成熟的大型企业，那么打造成“学习型组织”，则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想。
很多全球知名企业，像壳牌石油、通用电气、福特汽车都极力推崇学习型组织，认为非学习型组织很快会被市场淘汰。
有人预言学习型组织将成为21世纪企业的组织形态，而谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。
10多年来，我国创建学习型组织的热潮经久不退，尤其是2002年党的十六大把“形成全民学习、终身学习的学习型社会”写入报告，其后全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了一批有特色、有影响力的典型实践，如莱钢、江淮汽车等。2003年底，由全国总工会、中央文明办等九部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工”活动(简称“创争”活动)，使学习型组织在中国面临又一次快速发展的契机。
当然，学习型组织在中国落地的过程中，也有人对到底有多少国内企业真正清楚学习型组织的模型、创建的条件和实施步骤以及究竟能带来怎样的变革等问题抱有怀疑。但无论这种现象是繁荣还是带有泡沫，学习型组织的学习浪潮还是让我国的企业和社会做出了这样或那样的改进。
在向来信奉功利主义的企业界看来，评价一个理论是否有价值、价值有多大的主要标准，是当这种理论应用于实践的时候，是否真的能带来所期望的结果。学术界对学习型组织究竟是不是企业最理想的状态，它的目的到底是什么还有不同认识。人们还在讨论，它是着重于人的发展还是企业业绩的提升，或者学习型组织本身就是目的，在彼得?圣吉看来，学习型组织今后发展趋势中很重要的一点，就是先发展人，进而发展组织。
“如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛。”彼得?圣吉的话往往让那些将“股东利益”奉为企业目的的经理人反复思量。
和其他管理大师相比，彼得·圣吉理论最大的不同点在于:他把人当作企业的核心价值。其他大师讲的，都是经营的问题，讲究的是可见范围内的效率，而不是长远的效能。如汉默(M. Hammer)的“企业再造”，是主张用激进的手法降低成本，波特(Michael Porter )的“竞争策略”，是从市场、企业管理的方面来谈。但彼得?圣吉讲的却是根本的问题，他提出的永续发展，是从管理、人性、社会的角度，去看一个企业为什么存在，怎么存在，如何存在，不但能在企业经营中兼顾成本、效益，并且能为社会创造福利。
所以，从某种意义上讲，学习型组织不仅是个管理学的问题，它还涉及到组织和人将向何处发展的问题，正如彼得·圣吉所说:“现在，我们正处于十字路口上。一方面，人类的文化告诉我们，我们走在正确的路上，只需继续向前迈进即可，人类原本生来就要征服自然的。然而，种种迹象显示，我们可能已快走到这条路的尽头了。”
(1)学习型组织样板SHOW
江淮“内生”赢利机制
2005年，我国汽车行业整体增速放缓，全国14家重点汽车企业中，惟有高举自主品牌的安徽江淮汽车集团有限公司一家保持利润增长，并且增长幅度超过了30%。江淮的成功依靠的是管理机制的创新，这种“内生”机制，使得江淮无论在“顺市”还是在“逆市”的环境下，总能应对自如，抢夺市场先机。
从1996年开始，江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程。
江淮实施由塔基、塔身和塔尖三部分组成的金字塔型学习力培养工程: 塔基指全体员工。要求员工每周工作40小时。利用业余时间或节假日集中学习4个小时；塔身指中高层干部。集团每年分批选送中高层干部到公司的学习基地封闭式学习一段时间，对其进行管理能力、创建学习型组织等内部的培训。江淮还把参与轮训作为中层干部下一年继续聘用的必要条件之一; 塔尖指高管人员和学科带头人，集团对他们进行重点培养。
系统培训侧重于个人能力的提升，为把个人的学习力转变为组织的学习力，江淮有意识地推进各种类型团队反思、反馈和共享系统的建立，形成全方位沟通渠道。江淮通过案例分析会、深度畅谈会、标杆学习和顾客满意度调查等活动，培养员工反思的习惯。通过反思，由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”；由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”。
甲骨文公司的深度汇谈
以人才为核心竞争力的甲骨文(Oracle)，借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激荡和深度汇谈，让组织学习蔚然成风。
成立不过27年的全球最大的信息管理软件及服务供应商甲骨文，号称是全球最擅长知识管理的企业。甲骨文上海公司处于寸土寸金的人民广场，即便如此，也硬是在甲级写字楼中辟出两间培训教室。事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。软件业是知识经济的典型产业，“赢家通吃”的市场法则，逼得各大企业激烈厮杀，面对微软、SAP这些劲敌，甲骨文只能励精图治。而人才则是甲骨文的核心竞争力。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、行销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。
在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家有目共睹。
“个人的学习之轮的每一点都对应于团队的学习,‘反思’阶段是‘公开’的，因为发生在会议桌上。人们会谈到他们的心智模式和信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法。”彼得?圣吉在《第五项修炼实践篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度汇谈”真谛，高管每季度都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读得越多，读书的气氛越浓”。为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间，就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人”。通过这种脑力激荡，打破地区、体制的限制，往往能获得突破性的思考成果。
人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常把自己藏在壳里。这就是圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时，组织应鼓励一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程。甲骨文一直努力推广的“360度了望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚至太太对自己做出评价,找出自己和别人差距，共同把gap(缺口)变小。
在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声，达到“改变主管心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，辅导其生涯规划，协助属下“自我超越”。
GE:成就学习型企业的十一步
毫无疑问，韦尔奇当年的学习型文化在将GE从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用。这一过程主要步骤是：
1.在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前，韦尔奇最优先的措施是夯实公司的财务根基。韦尔奇认为，除非公司有强大的财务基础，否则建立学习型文化会很困难，甚至对生产率提高产生负面影响。
2.确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。
3. 确保公司有一套确定的价值观。价值观念充当了GE“宪章”的角色，有助于指导公司顺利应付在韦尔奇领导下经历的变化。
4.建立一个信任和开放的环境。经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有很大改观。
5.创建一个“无边界组织”。这是“群策群力”的推动力。
6.速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征。
7.确保企业中的每个人都受到鼓励，随时准备去寻求最佳方案。在一个学习型企业里，学习并不断调节环境使之适应新思想，是每一个员工的责任。
8.实施最优执行计划。最优执行是实现目标的最有效途径，是学习型组织的关键所在。
9.对那些促进学习型文化的行为和行动给予褒奖。
10.建立充分利用学习收益的基础设施。为了确保学习和治理能够让企业各部门分享，需要有计划地举办会议评论培训等活动。
11.利用遍及全公司的创新活动传布福音。
任期内，韦尔奇发动了五项遍及全公司的创新举措，永久改变了韦尔奇称之为GEDNA的东西。这些创举包括：全球化、改进管理方式(公司惟一的文化创新)、服务、六西格玛(一项质量计划)和数码化(电子商务)。为了实施这些综合项目，韦尔奇创造了影响深远的方法，促进有关最新创举和培训经理的信息的传播。
“让每个人都参与到学习型文化中去是提高生产率的真正关键所在。”这是韦尔奇担任CEO最后一年思考出来的结论。
莱钢:学习工作化 工作学习化
在中国，莱钢成为创建学习型组织中最早荣获管理创新成果一等奖的企业。一些国家级的经济学家、管理学家这样评价莱钢:莱钢创建学习型企业的经验是在借鉴先进理论的基础上，结合自己的实际，通过有效的形式创造出来的非常有特色的企业管理经验。莱钢创建学习型企业抓住了学习型组织理论的实质，提倡学习工作化、工作学习化。
莱钢自1999年开始创建学习型企业，短短几年时间，学习、超越、领先成为莱钢精神。个人理想追求与企业愿景结合、自我价值实现与企业目标融为一体，主要经济技术指标在行业领先。
工作学习融合，莱钢以“行”为重点, 创新团队学习途径和方法, 把团队学习贯穿于实际工作之中，“工作学习化，学习工作化”成为职工最熟悉的学习理念。干部职工自觉将工作当作学问来研究，“上班要做三件事――工作、学习和研究”，成为职工的座右铭。 职工带着问题学习，把工作中的问题在公司的学习型环境中解决，形成共同学习、共同交流的风气，知识在群体中传播快、应用快、增值快。在基层持续开展交流操作经验，探讨操作难点，共同提高岗位操作能力，以及相关岗位开展“双赢共建、共同进步、标杆示范”等经常性的活动，产生了成果共享的辐射效果。
(2)我们走得越远 前面的路越长
学习型组织建设过程是一个不断延续下去的过程，人们当然会有标准判断自己在建立学习型组织过程中做得好还是不好，但是不会有什么专门的工具判断你到底是不是一个学习型组织。所以说，作为一个学习型组织，其实就像做一个人一样，就像我们人一辈子要走的过程一样:我们走得越远，我们前面的路越长。
学习型组织今后发展的趋势是什么？我想说很重要的一点，就是发展人，进而发展组织，这是必然的一种发展趋势。
在某种程度上，所有的组织都是学习型组织，真正的区别就在于学习型组织程度的深浅。一个学习型组织的特点是:专注、热情和能量、关系的质量、思想的质量。
中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对“关系”有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。
一旦开始建设学习型组织，更大的困难也会随之而来，那就是更多组织内的人发现他们也需要反思和更加开放，而非只是领导人。这也将成为考核系统的问题，通常考核系统不能表现出提高学习带来的效益，而只是反映学习的成本。
许多重视组织学习的企业，经常制定一些培训计划，把员工送去培训，让他们学习很多模式，很多的组织知识，这是很重要的，但这只是一个起点。甚至可以说，他们即便对系统思考有一些理解，也并不意味着这个组织里就有了系统思考。因为如果你的培训计划不是基于你的工作背景，没有考虑到你的市场、你的产品以及你的公司面临的一些实际问题，你依然不属于团队学习。
建立学习型组织没有所谓的静态标准，公司管理不是要去建立静态的模型，而是要在实践中找到最佳模式。过去几十年来，多少我们认为很“标准”的公司倒下了。公司都是从小做到大，小并不可怕，不完善也不可怕，关键是否能够有不断学习、不断超越和不断完善的心态。其实，越是小的公司，越是在成长中的公司，越适合建立学习型组织。
在一个现代社会中，企业是最有权力的。过去我们认为企业界在社会中最重要的功能是创造财富，可是对我来说，创造财富不是企业成立的原因，而是企业发展的结果。我认为企业最重要的功能是创新，包括科技的创新。
东方文化的第一个优点，是把生命与世界视为过程的观念。生命是一种不断演变的过程，相对地，西方文化倾向强调事物的成就。第二个优点，东方文化比较关注群体取向，注重家庭、宗族与社会意识。但发展学习型组织的条件中，有些地方其实是需要相当程度的个人主义，像愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，才能发展成为共同愿景。高度集体化的文化，便很难产生共同愿景，因为往往会把某人自己的愿景，加诸于所有人身上。
(本文根据彼得.圣吉在中国的演讲整理)
(3)学习力：企业竞争力之根
学习型组织的真谛
我们许多人一看到“学习型组织”理论，就以为是谈论学习意识和方法的理论，是在告诉大家如何学习的。不错，学习型组织理论当然是讲学习，但更重要的是，它是当今世界最前沿的管理理论。
今天的世界已进入知识经济时代，21世纪知识更新的速度像磁浮列车一般，风驰电掣。新的管理理论平均8个月就会产生一个，但是一百年以来真正对人类产生巨大影响的却只有35种，如果我们把这35种按时间排序，“学习型组织理论”和“企业再造理论”是最前沿的两大管理理论。美国现在排名最前的25家企业中就有80%正在运用学习型组织理论管理自己的企业，像大家熟悉的杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE公司，包括摩托罗拉等都在运用这一最前沿的理论管理自己的企业。世界著名的美国微软公司, 在创立不到20年的时间里，其市值曾超过美国三大汽车公司的资产总和，其总裁比尔?盖茨连续多年成为世界首富。麻省理工学院迈克?科索马罗教授与加利福尼亚大学查德?赛尔比教授合著的《微软的秘密》一书中揭露了“微软成功的七大秘诀”，其中最重要的一条就是：创建学习型组织。
学习型组织还是一个广泛的理论。它的管理应用大到国家，小到家庭。因为国家是组织，我们的党也是组织，政府是组织，学校是组织，军队是组织，企业也是组织。因此我们可以用它来管理各种组织。
那么究竟什么是学习型组织呢？学习型组织的真谛可以用三句话来概括：它是具有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是能把学习转化为创造能量的组织。
企业竞争就是学习力的竞争
当今世界所有企业不论遵循什么理论进行管理，都可以分为等级权力控制型和非等级权力控制型企业(学习型企业)。前者以等级为基础，强调制度加控制使人更勤奋地工作；而后者以共同愿景为基础，以团队学习为特征，强调学习激励，使人更聪明地工作。以企业的学习力为核心。
所谓学习力，是由三个基本要素组成：学习的动力、毅力、能力。学习的动力源自人生的目标；毅力源自学习者的意志；能力则来源于学习者掌握的知识、培训及其在实践中的运用。
我们常说，企业之间的竞争实质上就是人才的竞争，但今天学习型组织理论告诉我们，这个概念已经不够。为什么这么说，我们可以打个比方，甲方有高级人才100名，而乙方有高级人才200名，是不是乙方一定能战胜甲方呢？学习型组织理论告诉我们不一定，如果甲方每个人的学习力都很强，那么用不了多久，不是人才的会变成人才，是人才的会变成高级人才，是高级人才的会有更大的创造力。而乙方虽然有高级人才200名，但是如果没有很强的学习力，也就没有了竞争的能力。据专家们分析，一个大学生四年学习的知识在他毕业的那一天50%已经老化。十年后，他们的专业知识基本老化。医学界有一个理念:“五年一个周期”，即医生五年不学习，处方都不敢开。所以，企业之间的竞争是学习力的竞争。
在一项对比分析中，有人以1994年到1997年连续4年入围“世界500强”的前十名企业，按学习型与等级权力控制型分别排序。结果学习型企业前3名4年利润之和为717.953亿美元，销售利润率是4.25%;等级权力控制型企业前3名4年利润之和为20.561亿美元，销售利润率仅为0.11%。不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比等级权力控制型企业都高出30多倍。美国麻省理工学院学者指出: 成功的企业是构建学习型组织的企业。
在1999年世界管理大会上有位学者提出了一个树根理论，他把企业比作一棵大树，树上果实累累，有很多好的产品、好的成果，有很大的产值和丰厚的利润。这时很可能许多人都陶醉了，沾沾自喜，却没有人看看这棵树的根怎么样。根是什么？就是学习力，这才真正是一个企业的生命力之根，竞争力之根。如果大树的根烂了，那么眼前再好的美景也将是昙花一现，很快会烟消云散的。因此，一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以致胜的竞争力。企业只有具备很强的学习力才能具有真正的竞争力，才能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒、茁壮成长。
英特尔总裁格鲁夫说：在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个――变化。所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。我们要想有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。学习型组织理论中有个重要的公式就是L≥C( L：学习速度，C：变化速度)，只有让我们的学习速度大于至少等于变化速度时才能适应快速发展的今天，并且取得成功。反之，如果当一个企业内部的变革速度小于外部变革速度的时候，那只有一个结果，就是“死亡”。所以不是说我们改革了就能取胜，如果速度慢了同样会输掉。因此学习力是学习型组织中一个很重要的理念。
发挥员工潜能的四大理念
学习型组织还是一个强调让全体员工在工作中活出生命意义的组织。只有充分发挥员工的潜能，这样的组织才有活力。因此作为管理者在考虑企业发展的同时，也要考虑员工的全面发展。那么如何才能让我们在工作中体会到生命的意义，学习型组织强调四大理念。
理念一：感恩
所谓学习型组织应该是这样的一个组织：作为员工要懂得对组织的感恩，感谢组织培养了我，感谢组织为我提供了生存发展的平台；同样作为一个组织的领导者，也要懂得事业所以能取得这样的成就，员工做出了很大的贡献，所以，也应懂得向自己的部下和员工感恩。只有当我们大家都生活在这样一个互相懂得感恩的组织中，每个组织成员才能真正感悟到工作的生命意义。
理念二：善念
如果你想持续辉煌的发展，那么你永远要保持一个积极的心态，始终以善良积极的心态去思考问题、去看待世界。成功学家拿破仑?希尔说，我送给你一个隐形护身符，就是“PMA”,翻译成中文就是“积极心态”，不论事业在顺利的时候还是遇到挫折的时候，永远要保持积极的心态，这样事业才能不断地走向高峰。许多情况下，两个人的学历、经历相差并不大，为什么有的人成功，有的人失败，根本的差异往往只是一点，心态不一样。消极心态者一定失败，积极心态者才可能走向成功。学习型组织理论还提醒我们:一个人要成功必须学会：对人要懂得感恩;对事要懂得尽心;对物要懂得珍惜;对己要懂得克制。
理念三：包容
学习型组织有两句话，第一句“一个一辈子不犯错误的员工不是好员工”。当然，这个错误不是指品德方面的错误，而是指为了企业的发展，敢于承担风险，由于没有经验造成的失误。第二句话“一个第二次重犯同样错误的员工也不是好员工”，为什么你总犯低级的错误。何等辩证！
我们的领导者对工作都非常的认真负责，都追求完美，容不得部下半点的失误。而要真正做到完美就必须不断创新，创新就有可能会失败。所以作为领导者，一定要学会包容。只有懂得了包容，别人才敢创新，只有创新，企业才能走向高处。
理念四：快乐
快乐管理已经成为当今的一项重要的管理理论，并且也已经成为我们事业发展的一个瓶颈。管理专家发现，在当今同样的市场条件下，为什么百事可乐公司的市值在不断上升，而可口可乐公司的市值恰在不断下降，百事可乐致胜的一个重要原因就是“快乐管理”。不久前专家们在对北京、上海、广州三大城市的“快乐指数”做调查时发现，在不快乐的人们中，因为工作而不快乐的占61.8%。因此值得我们好好思考一下,如何让员工快乐的工作，已经是个管理中的重要问题。学习型组织强调：快乐工作、快乐学习、快乐生活、快乐人生。
学习型组织的学习目的只有一个：就是为了创造，创造美好的生活、美好的事业、美好的人生、美好的世界。彼得.圣吉说：究竟什么是学习型组织？用两个字回答就是“创造”；用四个字回答就是“持续创造”。可见创造是学习型组织的本质特征。想成功，就必须把“创造”作为主旋律。
世界上没有疲软的市场，有的只是疲软的心态导致的疲软的竞争力。企业要想紧跟时代的脚步，要想成为竞争中的强者，就必须不断提高企业的学习力、创新力，努力把自己的组织修炼成学习型组织，相信这样的企业必然会赢得广阔的市场，必然会获得成功！
(4)迈向学习型组织的“十大步骤”
彼得·柯莱恩和伯纳德?桑德斯已经使学习型组织变得不再神秘，他们把抽象的概念演绎成实际的竞争策略。
在他们所著的《迈向学习型组织的十个步骤》中，做了一个非常必要的尝试，它赋予学习型组织这个十年以来最令人兴奋的管理概念以生命的活力。
具体地说，他们明确了学习型组织的建立与发展具有的十个步骤：
一、评估组织的学习文化
要建立学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。柯莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为：在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果; 组织能为解决问题与学习而计划; 组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的; 人们对于组织怀有远景并且能去适应工作形态; 组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者; 了解自己与他们的学习形态籍以促进沟通和组织的学习。
二、增进组织的积极性
当我们用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。
三、在工作场所能安然地思考
安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件:
共识的结构:组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行动。
教育:促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。
解决问题的能力:将解决问题当作是一种生活方式。
四、奖励冒险
每一项新的危机都是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。
五、协助成员成为彼此的学习资源
组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习共同成长的目的。
六、运用学习能力到工作上
在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合；学习须具有启发性；学习亦即发现。
七、描绘组织的远景
在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。
八、将组织的远景溶入生活
学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。
九、连结系统
学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。
十、明示组织未来努力的方向
将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发展有明确的方向。
经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。
(5)学习型组织创建的“泛虚”与对策
目前，创建学习型组织的热潮遍及大江南北、长城内外，涌现出了诸如“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”、“学习型机关”等名词，一时间呈现出一派“乱花渐欲迷人眼”的繁荣景象。
然而，繁荣与泡沫之间的距离可能只有一线之遥。在一片“大好”形势之下，笔者认为，在当前学习型组织研究与实践中出现了“泛虚”的态势以及诸多不良倾向，尤其在实践领域面临重重挑战。如果不能应对或克服这些挑战，对于学习型组织的健康发展非常不利。
创建学习型组织实践面临的挑战
当前，很多企业都在实践学习型组织的创建，但面临一些严峻的挑战，突出表现在如下四个方面。
认识上的误区。很多机构和个人对学习型组织的认识仍然存在诸多误解与歧义，并由此导致行动上的一些错误倾向。据笔者观察，对学习型组织的常见误解包括如下七种:
第一，不了解学习型组织的内涵与精髓，仅凭字面理解，“望文生义”，把学习型组织简单理解为加强员工教育与培训。这样不仅容易使学习型组织创建工作流于形式或停留在表面，也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。而另外一个极端就是，很多单位把创建活动等同于日常工作的“翻版”，什么都带上创建学习型组织的帽子或标签，形成“泛化”的态势。
第二，把创建学习型组织当作“另外一项工作”，与企业的经营管理脱节，各级业务领导不参与，而只是让工会、党委、人力资源部或行政管理部门来负责。这样容易导致学习型组织脱离实际，形成“虚化”的态势，不利于促进组织的创新与深层次变革。
第三，把学习型组织等同于“五项修炼”。由于学习型组织理念在中国的传播，主要是伴随着《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》这本书，很多人自然产生这样的误解。但实际上，学习型组织理论已经发展出许多研究与应用成果，“五项修炼”只是其中一个典型代表而已。
第四，认为学习型组织仅仅是理念或理论，属于精神或思想意识的范畴。实际上，学习型组织在近20多年的发展中，已经开发出诸多实用、有效的应用指南、工具与方法。不仅成为组织发展的核心，而且对战略管理、质量管理、流程优化、企业文化、知识管理等职能领域具有显著的促进作用。
第五，把创建活动等同于上级领导布置的一项政治任务或母公司的硬性要求，没有发自内心地理解学习型组织对于企业发展的价值和战略意义，从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内在需求，时间一长，将蜕化为形式主义。
第六，把创建活动等同于一个阶段性的项目和线性过程，像“搞运动”一样，简单划分几个阶段，而不是将创建学习型组织视为一个持续的学习、创新、变革的过程。
第七，把创建学习型组织活动“模式化”或“脸谱化”。每个组织都是独一无二的，创建学习型组织也不存在固定的模式或路径，而制定评价标准更需要精心筹划，不能仅仅关注于表象或形式。
开局上的失利。由于存在上述诸多认识上的误解或歧义，很多企业在开始创建学习型组织的起步阶段，往往无法找到有效的切入点，也缺乏系统规划，导致很多企业在起步阶段“开局不利”，没有避开创建学习型组织的误区与陷阱。其结果是，要么停留于表面，要么流于形式，要么在开始取得一定成效后停滞不前。
不知如何深入。创建学习型组织的第三重挑战是“起步容易深化难”，不知如何深化学习型组织的创建，或缺乏有效指导。很多企业陷入“摘低处的果子”的困境，即把那些容易做的事情都干完了，而没有触动组织深层次的变革。一旦想要深入，不仅发现难度巨大，而且需要更长的时间才能见到成效，因此止步不前。
不知如何评价。基于笔者的研究，笔者曾将学习型组织的评价称为“世界级难题”。事实上，包括彼得·圣吉、南希·迪克逊(Nancy Dixon)、大卫·加尔文(David Garvin)等在内的很多学者，都认为评价几乎是不可能的。然而，从实践角度看，在创建学习型组织的过程中，评价是非常重要的，也是必需的――由此衍生出各种机构或个人推出的形形色色的学习型组织评价标准，仅笔者的粗略统计就有数十种之多。但不幸的是，相当多的评价标准不仅逻辑混乱，设计残缺不全，选取的测量纬度与指标也多流于形式或表面，有的几乎不具有操作性，或者根本不能反应学习型组织的精髓与内涵。在这样的评价标准“指导”下，不仅严重误导了企业及其下属单位自主创建学习型组织的努力方向，而且在一定程度上助长了创建学习型组织“脸谱化”倾向，也背离了学习型组织的真谛。如何解决学习型组织评价问题，对很多企业与实践者来说是个重大的挑战。
深化学习型组织创建的对策分析
为了应对上述挑战，笔者认为，应该“多管齐下”，多方合作，勤于学习，深入研究，认真实践。
加强学习，树立正确的认识。有效的行动源自正确的认知。为了应对上述挑战，企业应加强研究与学习，使全体员工均能正确理解学习型组织的本质与内涵，明确其价值与行动策略，尤其是最高领导者更要树立正确的观念、态度，发挥卓越领导力，既高瞻远瞩，又脚踏实地，并要正确认识与处理如下五方面的辨证关系：
既充分认识学习型组织的价值和功效，及其一定的理想化色彩，又要看到学习是组织一项基本职能，学习型组织不是对其他组织管理理论和功能的替代，而是相互补充和增强。
既要将学习型组织创建融入企业的运营与管理实践之中，又不能将其庸俗化、泛化和虚化，而应将它融入组织的日常实践。
既要认识到创建学习型组织是一项复杂的系统工程，又不能陷入不可知论，无所作为。在实践中，需要整体规划、分步实施;可以从组织面临的最大问题入手，争取落到实处，有重点地突破;同时，要看到创建学习型组织是一个生态化的生成与演进过程，需要周密组织、持续推进。
既要认识到创建学习型组织需要付出长期艰巨的努力，又不能忽略阶段性里程碑和成果。长期的创新与应变能力是学习型组织的根本特征，但短期的利润率、生产率等指标也需兼顾。
既不能盲目崇洋、照搬照抄，又不能闭门造车、低层次创造。要兼顾差异，大胆借鉴创新，中西合璧，灵活应用，与时俱进。
掌握工具与方法，提高行动的效能。在理念普及的同时，深入研究并掌握工具、方法及其应用。正如《荀子》所言，“君子性非异也，善假于物也。”根植于学习型组织理论体系脉络而开发的方法和工具，不仅可以在理论与实践之间搭起桥梁，而且可以极大地提高行动的效能。自2003年开始，笔者与一些学习型组织实践者一起研究，陆续开发出了以“五项修炼”和“组织学习”为核心的一系列实用的工具与方法，如系统思考、团队学习与团队促动、改善心智模式与创新思维、知识管理、“组织学习方法树”等。上述工具与方法在多家企业中的应用经验表明，这对于学习型组织创建工作的“落地”与深化具有重要的作用。
实践整合应用，推动学习型组织“落地”。传统上，人们在创建学习型组织的过程中，首先采取的措施就是进行理念宣导，大量进行学习型组织或“第五项修炼”等理念的培训。不可否认，很多企业或个人仅仅因为接受了学习型组织相关的理念，就发生了显著变化。然而，这远未发挥学习型组织的魅力。很多企业在进行了广泛而深入的理念培训之后，仍然不知道如何在实际工作中应用学习型组织的理念，推动学习型组织的创建，实际的深层次的组织学习与变革并未发生。
因此，笔者认为，要深化学习型组织的创建工作，需要结合组织紧急且重要的问题，找到切入点，将学习型组织的理念、工具与方法应用于实践，与组织实际工作整合起来。只有走到这一步，学习型组织的创建才能深入而持久，成效才能更大。无论是国际上的案例，还是中国优秀企业创建学习型组织的案例，都已经可以证明这一点。
多方合作，倡导原创性研究。从系统的角度来分析，学习型组织在中国的快速发展和遇到各种挑战并不是偶然的，而是受到政府、企业、咨询/培训机构、出版/传媒机构、大学/研究机构五个方面驱动力量的相互作用和影响。上述五方面要素相互影响、动态发展、协同进化，构成了一个复杂系统，笔者将其称为“中国学习型组织生态系统”。
按照系统思考“结构影响行为”的基本原理，上述五方面力量的大力推动与迅速进步，是学习型组织在中国快速发展的重要原因；其不成熟或内生的限制因素与缺陷，也导致学习型组织在中国的实践面临重重挑战，出现了“泛虚”等不良倾向。要想成功应对上述挑战，让学习型组织真正健康、快速、可持续发展，需要精心培育或改善这个系统，使上述五方面构成要素变得更加肥沃、和谐，相互协调，共同进化。
为此，需要多方合作，加强对学习型组织理论与实践问题的研发，探讨在中国的土壤中实践学习型组织的方法、程序，攻克诸如学习型组织评价等难题。具体而言，笔者建议：
第一，政府在大力推动学习型组织发展的同时，要对其进行正确的定位，使其既发挥最大功效，又不产生时弊。笔者认为，政府在推动学习型组织实践方面的作用主要包括:
　　(1) 政策引导,而不是行政命令;
　　(2) 营造适宜的舆论与社会氛围;
　　(3) 进行宏观协调;
　　(4) 提供支持与服务。
第二，加强学习型组织社群网络的整合与协调，促进社群网络内外部的知识传播、共享以及协作、新知识的创造，培养和造就一批有实力的专业学习型组织培训与咨询服务机构，并建立行业协作联盟，加强自律与监督，提高整体的服务能力，约束一些不良行为。
第三，加强与出版传媒机构的合作，通过政策和舆论的引导，提高出版物的质量，避免信息的失真或混乱。
第四，加强国际合作，推动对学习型组织的合作研究和本土原创性探索。
总之，笔者呼吁所有关注学习型组织的单位和人士，能够积极行动起来，拒绝浮躁、认真实践，让学习型组织真正落到实处、发挥实效，并真正促进中国企业核心竞争力的提升，助力中华民族的全面复兴，促进中国乃至全球的全面和谐与可持续发展。（《培训》）

从潮流到务实：学习型组织漫卷中国 [复制链接]

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楼主 发表于 2009-4-27 14:56 |只看该作者 |倒序浏览 |打印 .pcb{margin-right:0} 如果说,曾经讨论的组织学习是一种时尚,或是一种对管理潮流的迎合,那么,今天它比以往任何时候都显得现实。 在Google中以“学习型组织”为关键词进行中文页面搜索，查询结果达824万多项。这一理论之热，在我国早已超越了企业界，在政府、社会组织甚至家庭等各领域里遍地开花。

管理理论界一直在进行有关学习型组织的探索，直到1990年，当彼得·圣吉的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》问世后，以其对学习型组织诱人而美好状态的描述，及到达途径的详尽阐释，使得这一概念开始在全世界受到追捧；4年后，该书简体中文版在国内出版，很快在各方推动下引发热潮，无论是政府、学术界、企业界还是传媒，对它都给予了足够多的关注。
当前，“学习型组织”依然被视为最前沿的管理理论，这种理想的组织以系统思考为核心，融合了系统思考、改善心智模式、共享远景、团队学习、自我超越五项修炼。
如果说上世纪90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论。只是触动了已经成熟的大型企业，那么打造成“学习型组织”，则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想。
很多全球知名企业，像壳牌石油、通用电气、福特汽车都极力推崇学习型组织，认为非学习型组织很快会被市场淘汰。
有人预言学习型组织将成为21世纪企业的组织形态，而谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。
10多年来，我国创建学习型组织的热潮经久不退，尤其是2002年党的十六大把“形成全民学习、终身学习的学习型社会”写入报告，其后全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了一批有特色、有影响力的典型实践，如莱钢、江淮汽车等。2003年底，由全国总工会、中央文明办等九部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工”活动(简称“创争”活动)，使学习型组织在中国面临又一次快速发展的契机。
当然，学习型组织在中国落地的过程中，也有人对到底有多少国内企业真正清楚学习型组织的模型、创建的条件和实施步骤以及究竟能带来怎样的变革等问题抱有怀疑。但无论这种现象是繁荣还是带有泡沫，学习型组织的学习浪潮还是让我国的企业和社会做出了这样或那样的改进。
在向来信奉功利主义的企业界看来，评价一个理论是否有价值、价值有多大的主要标准，是当这种理论应用于实践的时候，是否真的能带来所期望的结果。学术界对学习型组织究竟是不是企业最理想的状态，它的目的到底是什么还有不同认识。人们还在讨论，它是着重于人的发展还是企业业绩的提升，或者学习型组织本身就是目的，在彼得?圣吉看来，学习型组织今后发展趋势中很重要的一点，就是先发展人，进而发展组织。
“如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛。”彼得?圣吉的话往往让那些将“股东利益”奉为企业目的的经理人反复思量。
和其他管理大师相比，彼得·圣吉理论最大的不同点在于:他把人当作企业的核心价值。其他大师讲的，都是经营的问题，讲究的是可见范围内的效率，而不是长远的效能。如汉默(M. Hammer)的“企业再造”，是主张用激进的手法降低成本，波特(Michael Porter )的“竞争策略”，是从市场、企业管理的方面来谈。但彼得?圣吉讲的却是根本的问题，他提出的永续发展，是从管理、人性、社会的角度，去看一个企业为什么存在，怎么存在，如何存在，不但能在企业经营中兼顾成本、效益，并且能为社会创造福利。
所以，从某种意义上讲，学习型组织不仅是个管理学的问题，它还涉及到组织和人将向何处发展的问题，正如彼得·圣吉所说:“现在，我们正处于十字路口上。一方面，人类的文化告诉我们，我们走在正确的路上，只需继续向前迈进即可，人类原本生来就要征服自然的。然而，种种迹象显示，我们可能已快走到这条路的尽头了。”
(1)学习型组织样板SHOW
江淮“内生”赢利机制
2005年，我国汽车行业整体增速放缓，全国14家重点汽车企业中，惟有高举自主品牌的安徽江淮汽车集团有限公司一家保持利润增长，并且增长幅度超过了30%。江淮的成功依靠的是管理机制的创新，这种“内生”机制，使得江淮无论在“顺市”还是在“逆市”的环境下，总能应对自如，抢夺市场先机。
从1996年开始，江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程。
江淮实施由塔基、塔身和塔尖三部分组成的金字塔型学习力培养工程: 塔基指全体员工。要求员工每周工作40小时。利用业余时间或节假日集中学习4个小时；塔身指中高层干部。集团每年分批选送中高层干部到公司的学习基地封闭式学习一段时间，对其进行管理能力、创建学习型组织等内部的培训。江淮还把参与轮训作为中层干部下一年继续聘用的必要条件之一; 塔尖指高管人员和学科带头人，集团对他们进行重点培养。
系统培训侧重于个人能力的提升，为把个人的学习力转变为组织的学习力，江淮有意识地推进各种类型团队反思、反馈和共享系统的建立，形成全方位沟通渠道。江淮通过案例分析会、深度畅谈会、标杆学习和顾客满意度调查等活动，培养员工反思的习惯。通过反思，由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”；由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”。
甲骨文公司的深度汇谈
以人才为核心竞争力的甲骨文(Oracle)，借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激荡和深度汇谈，让组织学习蔚然成风。
成立不过27年的全球最大的信息管理软件及服务供应商甲骨文，号称是全球最擅长知识管理的企业。甲骨文上海公司处于寸土寸金的人民广场，即便如此，也硬是在甲级写字楼中辟出两间培训教室。事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。软件业是知识经济的典型产业，“赢家通吃”的市场法则，逼得各大企业激烈厮杀，面对微软、SAP这些劲敌，甲骨文只能励精图治。而人才则是甲骨文的核心竞争力。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、行销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。
在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家有目共睹。
“个人的学习之轮的每一点都对应于团队的学习,‘反思’阶段是‘公开’的，因为发生在会议桌上。人们会谈到他们的心智模式和信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法。”彼得?圣吉在《第五项修炼实践篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度汇谈”真谛，高管每季度都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读得越多，读书的气氛越浓”。为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间，就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人”。通过这种脑力激荡，打破地区、体制的限制，往往能获得突破性的思考成果。
人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常把自己藏在壳里。这就是圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时，组织应鼓励一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程。甲骨文一直努力推广的“360度了望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚至太太对自己做出评价,找出自己和别人差距，共同把gap(缺口)变小。
在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声，达到“改变主管心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，辅导其生涯规划，协助属下“自我超越”。
GE:成就学习型企业的十一步
毫无疑问，韦尔奇当年的学习型文化在将GE从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用。这一过程主要步骤是：
1.在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前，韦尔奇最优先的措施是夯实公司的财务根基。韦尔奇认为，除非公司有强大的财务基础，否则建立学习型文化会很困难，甚至对生产率提高产生负面影响。
2.确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。
3. 确保公司有一套确定的价值观。价值观念充当了GE“宪章”的角色，有助于指导公司顺利应付在韦尔奇领导下经历的变化。
4.建立一个信任和开放的环境。经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有很大改观。
5.创建一个“无边界组织”。这是“群策群力”的推动力。
6.速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征。
7.确保企业中的每个人都受到鼓励，随时准备去寻求最佳方案。在一个学习型企业里，学习并不断调节环境使之适应新思想，是每一个员工的责任。
8.实施最优执行计划。最优执行是实现目标的最有效途径，是学习型组织的关键所在。
9.对那些促进学习型文化的行为和行动给予褒奖。
10.建立充分利用学习收益的基础设施。为了确保学习和治理能够让企业各部门分享，需要有计划地举办会议评论培训等活动。
11.利用遍及全公司的创新活动传布福音。
任期内，韦尔奇发动了五项遍及全公司的创新举措，永久改变了韦尔奇称之为GEDNA的东西。这些创举包括：全球化、改进管理方式(公司惟一的文化创新)、服务、六西格玛(一项质量计划)和数码化(电子商务)。为了实施这些综合项目，韦尔奇创造了影响深远的方法，促进有关最新创举和培训经理的信息的传播。
“让每个人都参与到学习型文化中去是提高生产率的真正关键所在。”这是韦尔奇担任CEO最后一年思考出来的结论。
莱钢:学习工作化 工作学习化
在中国，莱钢成为创建学习型组织中最早荣获管理创新成果一等奖的企业。一些国家级的经济学家、管理学家这样评价莱钢:莱钢创建学习型企业的经验是在借鉴先进理论的基础上，结合自己的实际，通过有效的形式创造出来的非常有特色的企业管理经验。莱钢创建学习型企业抓住了学习型组织理论的实质，提倡学习工作化、工作学习化。
莱钢自1999年开始创建学习型企业，短短几年时间，学习、超越、领先成为莱钢精神。个人理想追求与企业愿景结合、自我价值实现与企业目标融为一体，主要经济技术指标在行业领先。
工作学习融合，莱钢以“行”为重点, 创新团队学习途径和方法, 把团队学习贯穿于实际工作之中，“工作学习化，学习工作化”成为职工最熟悉的学习理念。干部职工自觉将工作当作学问来研究，“上班要做三件事――工作、学习和研究”，成为职工的座右铭。 职工带着问题学习，把工作中的问题在公司的学习型环境中解决，形成共同学习、共同交流的风气，知识在群体中传播快、应用快、增值快。在基层持续开展交流操作经验，探讨操作难点，共同提高岗位操作能力，以及相关岗位开展“双赢共建、共同进步、标杆示范”等经常性的活动，产生了成果共享的辐射效果。
(2)我们走得越远 前面的路越长
学习型组织建设过程是一个不断延续下去的过程，人们当然会有标准判断自己在建立学习型组织过程中做得好还是不好，但是不会有什么专门的工具判断你到底是不是一个学习型组织。所以说，作为一个学习型组织，其实就像做一个人一样，就像我们人一辈子要走的过程一样:我们走得越远，我们前面的路越长。
学习型组织今后发展的趋势是什么？我想说很重要的一点，就是发展人，进而发展组织，这是必然的一种发展趋势。
在某种程度上，所有的组织都是学习型组织，真正的区别就在于学习型组织程度的深浅。一个学习型组织的特点是:专注、热情和能量、关系的质量、思想的质量。
中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对“关系”有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。
一旦开始建设学习型组织，更大的困难也会随之而来，那就是更多组织内的人发现他们也需要反思和更加开放，而非只是领导人。这也将成为考核系统的问题，通常考核系统不能表现出提高学习带来的效益，而只是反映学习的成本。
许多重视组织学习的企业，经常制定一些培训计划，把员工送去培训，让他们学习很多模式，很多的组织知识，这是很重要的，但这只是一个起点。甚至可以说，他们即便对系统思考有一些理解，也并不意味着这个组织里就有了系统思考。因为如果你的培训计划不是基于你的工作背景，没有考虑到你的市场、你的产品以及你的公司面临的一些实际问题，你依然不属于团队学习。
建立学习型组织没有所谓的静态标准，公司管理不是要去建立静态的模型，而是要在实践中找到最佳模式。过去几十年来，多少我们认为很“标准”的公司倒下了。公司都是从小做到大，小并不可怕，不完善也不可怕，关键是否能够有不断学习、不断超越和不断完善的心态。其实，越是小的公司，越是在成长中的公司，越适合建立学习型组织。
在一个现代社会中，企业是最有权力的。过去我们认为企业界在社会中最重要的功能是创造财富，可是对我来说，创造财富不是企业成立的原因，而是企业发展的结果。我认为企业最重要的功能是创新，包括科技的创新。
东方文化的第一个优点，是把生命与世界视为过程的观念。生命是一种不断演变的过程，相对地，西方文化倾向强调事物的成就。第二个优点，东方文化比较关注群体取向，注重家庭、宗族与社会意识。但发展学习型组织的条件中，有些地方其实是需要相当程度的个人主义，像愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，才能发展成为共同愿景。高度集体化的文化，便很难产生共同愿景，因为往往会把某人自己的愿景，加诸于所有人身上。
(本文根据彼得.圣吉在中国的演讲整理)
(3)学习力：企业竞争力之根
学习型组织的真谛
我们许多人一看到“学习型组织”理论，就以为是谈论学习意识和方法的理论，是在告诉大家如何学习的。不错，学习型组织理论当然是讲学习，但更重要的是，它是当今世界最前沿的管理理论。
今天的世界已进入知识经济时代，21世纪知识更新的速度像磁浮列车一般，风驰电掣。新的管理理论平均8个月就会产生一个，但是一百年以来真正对人类产生巨大影响的却只有35种，如果我们把这35种按时间排序，“学习型组织理论”和“企业再造理论”是最前沿的两大管理理论。美国现在排名最前的25家企业中就有80%正在运用学习型组织理论管理自己的企业，像大家熟悉的杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE公司，包括摩托罗拉等都在运用这一最前沿的理论管理自己的企业。世界著名的美国微软公司, 在创立不到20年的时间里，其市值曾超过美国三大汽车公司的资产总和，其总裁比尔?盖茨连续多年成为世界首富。麻省理工学院迈克?科索马罗教授与加利福尼亚大学查德?赛尔比教授合著的《微软的秘密》一书中揭露了“微软成功的七大秘诀”，其中最重要的一条就是：创建学习型组织。
学习型组织还是一个广泛的理论。它的管理应用大到国家，小到家庭。因为国家是组织，我们的党也是组织，政府是组织，学校是组织，军队是组织，企业也是组织。因此我们可以用它来管理各种组织。
那么究竟什么是学习型组织呢？学习型组织的真谛可以用三句话来概括：它是具有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是能把学习转化为创造能量的组织。
企业竞争就是学习力的竞争
当今世界所有企业不论遵循什么理论进行管理，都可以分为等级权力控制型和非等级权力控制型企业(学习型企业)。前者以等级为基础，强调制度加控制使人更勤奋地工作；而后者以共同愿景为基础，以团队学习为特征，强调学习激励，使人更聪明地工作。以企业的学习力为核心。
所谓学习力，是由三个基本要素组成：学习的动力、毅力、能力。学习的动力源自人生的目标；毅力源自学习者的意志；能力则来源于学习者掌握的知识、培训及其在实践中的运用。
我们常说，企业之间的竞争实质上就是人才的竞争，但今天学习型组织理论告诉我们，这个概念已经不够。为什么这么说，我们可以打个比方，甲方有高级人才100名，而乙方有高级人才200名，是不是乙方一定能战胜甲方呢？学习型组织理论告诉我们不一定，如果甲方每个人的学习力都很强，那么用不了多久，不是人才的会变成人才，是人才的会变成高级人才，是高级人才的会有更大的创造力。而乙方虽然有高级人才200名，但是如果没有很强的学习力，也就没有了竞争的能力。据专家们分析，一个大学生四年学习的知识在他毕业的那一天50%已经老化。十年后，他们的专业知识基本老化。医学界有一个理念:“五年一个周期”，即医生五年不学习，处方都不敢开。所以，企业之间的竞争是学习力的竞争。
在一项对比分析中，有人以1994年到1997年连续4年入围“世界500强”的前十名企业，按学习型与等级权力控制型分别排序。结果学习型企业前3名4年利润之和为717.953亿美元，销售利润率是4.25%;等级权力控制型企业前3名4年利润之和为20.561亿美元，销售利润率仅为0.11%。不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比等级权力控制型企业都高出30多倍。美国麻省理工学院学者指出: 成功的企业是构建学习型组织的企业。
在1999年世界管理大会上有位学者提出了一个树根理论，他把企业比作一棵大树，树上果实累累，有很多好的产品、好的成果，有很大的产值和丰厚的利润。这时很可能许多人都陶醉了，沾沾自喜，却没有人看看这棵树的根怎么样。根是什么？就是学习力，这才真正是一个企业的生命力之根，竞争力之根。如果大树的根烂了，那么眼前再好的美景也将是昙花一现，很快会烟消云散的。因此，一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以致胜的竞争力。企业只有具备很强的学习力才能具有真正的竞争力，才能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒、茁壮成长。
英特尔总裁格鲁夫说：在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个――变化。所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。我们要想有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。学习型组织理论中有个重要的公式就是L≥C( L：学习速度，C：变化速度)，只有让我们的学习速度大于至少等于变化速度时才能适应快速发展的今天，并且取得成功。反之，如果当一个企业内部的变革速度小于外部变革速度的时候，那只有一个结果，就是“死亡”。所以不是说我们改革了就能取胜，如果速度慢了同样会输掉。因此学习力是学习型组织中一个很重要的理念。
发挥员工潜能的四大理念
学习型组织还是一个强调让全体员工在工作中活出生命意义的组织。只有充分发挥员工的潜能，这样的组织才有活力。因此作为管理者在考虑企业发展的同时，也要考虑员工的全面发展。那么如何才能让我们在工作中体会到生命的意义，学习型组织强调四大理念。
理念一：感恩
所谓学习型组织应该是这样的一个组织：作为员工要懂得对组织的感恩，感谢组织培养了我，感谢组织为我提供了生存发展的平台；同样作为一个组织的领导者，也要懂得事业所以能取得这样的成就，员工做出了很大的贡献，所以，也应懂得向自己的部下和员工感恩。只有当我们大家都生活在这样一个互相懂得感恩的组织中，每个组织成员才能真正感悟到工作的生命意义。
理念二：善念
如果你想持续辉煌的发展，那么你永远要保持一个积极的心态，始终以善良积极的心态去思考问题、去看待世界。成功学家拿破仑?希尔说，我送给你一个隐形护身符，就是“PMA”,翻译成中文就是“积极心态”，不论事业在顺利的时候还是遇到挫折的时候，永远要保持积极的心态，这样事业才能不断地走向高峰。许多情况下，两个人的学历、经历相差并不大，为什么有的人成功，有的人失败，根本的差异往往只是一点，心态不一样。消极心态者一定失败，积极心态者才可能走向成功。学习型组织理论还提醒我们:一个人要成功必须学会：对人要懂得感恩;对事要懂得尽心;对物要懂得珍惜;对己要懂得克制。
理念三：包容
学习型组织有两句话，第一句“一个一辈子不犯错误的员工不是好员工”。当然，这个错误不是指品德方面的错误，而是指为了企业的发展，敢于承担风险，由于没有经验造成的失误。第二句话“一个第二次重犯同样错误的员工也不是好员工”，为什么你总犯低级的错误。何等辩证！
我们的领导者对工作都非常的认真负责，都追求完美，容不得部下半点的失误。而要真正做到完美就必须不断创新，创新就有可能会失败。所以作为领导者，一定要学会包容。只有懂得了包容，别人才敢创新，只有创新，企业才能走向高处。
理念四：快乐
快乐管理已经成为当今的一项重要的管理理论，并且也已经成为我们事业发展的一个瓶颈。管理专家发现，在当今同样的市场条件下，为什么百事可乐公司的市值在不断上升，而可口可乐公司的市值恰在不断下降，百事可乐致胜的一个重要原因就是“快乐管理”。不久前专家们在对北京、上海、广州三大城市的“快乐指数”做调查时发现，在不快乐的人们中，因为工作而不快乐的占61.8%。因此值得我们好好思考一下,如何让员工快乐的工作，已经是个管理中的重要问题。学习型组织强调：快乐工作、快乐学习、快乐生活、快乐人生。
学习型组织的学习目的只有一个：就是为了创造，创造美好的生活、美好的事业、美好的人生、美好的世界。彼得.圣吉说：究竟什么是学习型组织？用两个字回答就是“创造”；用四个字回答就是“持续创造”。可见创造是学习型组织的本质特征。想成功，就必须把“创造”作为主旋律。
世界上没有疲软的市场，有的只是疲软的心态导致的疲软的竞争力。企业要想紧跟时代的脚步，要想成为竞争中的强者，就必须不断提高企业的学习力、创新力，努力把自己的组织修炼成学习型组织，相信这样的企业必然会赢得广阔的市场，必然会获得成功！
(4)迈向学习型组织的“十大步骤”
彼得·柯莱恩和伯纳德?桑德斯已经使学习型组织变得不再神秘，他们把抽象的概念演绎成实际的竞争策略。
在他们所著的《迈向学习型组织的十个步骤》中，做了一个非常必要的尝试，它赋予学习型组织这个十年以来最令人兴奋的管理概念以生命的活力。
具体地说，他们明确了学习型组织的建立与发展具有的十个步骤：
一、评估组织的学习文化
要建立学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。柯莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为：在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果; 组织能为解决问题与学习而计划; 组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的; 人们对于组织怀有远景并且能去适应工作形态; 组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者; 了解自己与他们的学习形态籍以促进沟通和组织的学习。
二、增进组织的积极性
当我们用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。
三、在工作场所能安然地思考
安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件:
共识的结构:组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行动。
教育:促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。
解决问题的能力:将解决问题当作是一种生活方式。
四、奖励冒险
每一项新的危机都是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。
五、协助成员成为彼此的学习资源
组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习共同成长的目的。
六、运用学习能力到工作上
在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合；学习须具有启发性；学习亦即发现。
七、描绘组织的远景
在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。
八、将组织的远景溶入生活
学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。
九、连结系统
学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。
十、明示组织未来努力的方向
将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发展有明确的方向。
经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。
(5)学习型组织创建的“泛虚”与对策
目前，创建学习型组织的热潮遍及大江南北、长城内外，涌现出了诸如“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”、“学习型机关”等名词，一时间呈现出一派“乱花渐欲迷人眼”的繁荣景象。
然而，繁荣与泡沫之间的距离可能只有一线之遥。在一片“大好”形势之下，笔者认为，在当前学习型组织研究与实践中出现了“泛虚”的态势以及诸多不良倾向，尤其在实践领域面临重重挑战。如果不能应对或克服这些挑战，对于学习型组织的健康发展非常不利。
创建学习型组织实践面临的挑战
当前，很多企业都在实践学习型组织的创建，但面临一些严峻的挑战，突出表现在如下四个方面。
认识上的误区。很多机构和个人对学习型组织的认识仍然存在诸多误解与歧义，并由此导致行动上的一些错误倾向。据笔者观察，对学习型组织的常见误解包括如下七种:
第一，不了解学习型组织的内涵与精髓，仅凭字面理解，“望文生义”，把学习型组织简单理解为加强员工教育与培训。这样不仅容易使学习型组织创建工作流于形式或停留在表面，也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。而另外一个极端就是，很多单位把创建活动等同于日常工作的“翻版”，什么都带上创建学习型组织的帽子或标签，形成“泛化”的态势。
第二，把创建学习型组织当作“另外一项工作”，与企业的经营管理脱节，各级业务领导不参与，而只是让工会、党委、人力资源部或行政管理部门来负责。这样容易导致学习型组织脱离实际，形成“虚化”的态势，不利于促进组织的创新与深层次变革。
第三，把学习型组织等同于“五项修炼”。由于学习型组织理念在中国的传播，主要是伴随着《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》这本书，很多人自然产生这样的误解。但实际上，学习型组织理论已经发展出许多研究与应用成果，“五项修炼”只是其中一个典型代表而已。
第四，认为学习型组织仅仅是理念或理论，属于精神或思想意识的范畴。实际上，学习型组织在近20多年的发展中，已经开发出诸多实用、有效的应用指南、工具与方法。不仅成为组织发展的核心，而且对战略管理、质量管理、流程优化、企业文化、知识管理等职能领域具有显著的促进作用。
第五，把创建活动等同于上级领导布置的一项政治任务或母公司的硬性要求，没有发自内心地理解学习型组织对于企业发展的价值和战略意义，从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内在需求，时间一长，将蜕化为形式主义。
第六，把创建活动等同于一个阶段性的项目和线性过程，像“搞运动”一样，简单划分几个阶段，而不是将创建学习型组织视为一个持续的学习、创新、变革的过程。
第七，把创建学习型组织活动“模式化”或“脸谱化”。每个组织都是独一无二的，创建学习型组织也不存在固定的模式或路径，而制定评价标准更需要精心筹划，不能仅仅关注于表象或形式。
开局上的失利。由于存在上述诸多认识上的误解或歧义，很多企业在开始创建学习型组织的起步阶段，往往无法找到有效的切入点，也缺乏系统规划，导致很多企业在起步阶段“开局不利”，没有避开创建学习型组织的误区与陷阱。其结果是，要么停留于表面，要么流于形式，要么在开始取得一定成效后停滞不前。
不知如何深入。创建学习型组织的第三重挑战是“起步容易深化难”，不知如何深化学习型组织的创建，或缺乏有效指导。很多企业陷入“摘低处的果子”的困境，即把那些容易做的事情都干完了，而没有触动组织深层次的变革。一旦想要深入，不仅发现难度巨大，而且需要更长的时间才能见到成效，因此止步不前。
不知如何评价。基于笔者的研究，笔者曾将学习型组织的评价称为“世界级难题”。事实上，包括彼得·圣吉、南希·迪克逊(Nancy Dixon)、大卫·加尔文(David Garvin)等在内的很多学者，都认为评价几乎是不可能的。然而，从实践角度看，在创建学习型组织的过程中，评价是非常重要的，也是必需的――由此衍生出各种机构或个人推出的形形色色的学习型组织评价标准，仅笔者的粗略统计就有数十种之多。但不幸的是，相当多的评价标准不仅逻辑混乱，设计残缺不全，选取的测量纬度与指标也多流于形式或表面，有的几乎不具有操作性，或者根本不能反应学习型组织的精髓与内涵。在这样的评价标准“指导”下，不仅严重误导了企业及其下属单位自主创建学习型组织的努力方向，而且在一定程度上助长了创建学习型组织“脸谱化”倾向，也背离了学习型组织的真谛。如何解决学习型组织评价问题，对很多企业与实践者来说是个重大的挑战。
深化学习型组织创建的对策分析
为了应对上述挑战，笔者认为，应该“多管齐下”，多方合作，勤于学习，深入研究，认真实践。
加强学习，树立正确的认识。有效的行动源自正确的认知。为了应对上述挑战，企业应加强研究与学习，使全体员工均能正确理解学习型组织的本质与内涵，明确其价值与行动策略，尤其是最高领导者更要树立正确的观念、态度，发挥卓越领导力，既高瞻远瞩，又脚踏实地，并要正确认识与处理如下五方面的辨证关系：
既充分认识学习型组织的价值和功效，及其一定的理想化色彩，又要看到学习是组织一项基本职能，学习型组织不是对其他组织管理理论和功能的替代，而是相互补充和增强。
既要将学习型组织创建融入企业的运营与管理实践之中，又不能将其庸俗化、泛化和虚化，而应将它融入组织的日常实践。
既要认识到创建学习型组织是一项复杂的系统工程，又不能陷入不可知论，无所作为。在实践中，需要整体规划、分步实施;可以从组织面临的最大问题入手，争取落到实处，有重点地突破;同时，要看到创建学习型组织是一个生态化的生成与演进过程，需要周密组织、持续推进。
既要认识到创建学习型组织需要付出长期艰巨的努力，又不能忽略阶段性里程碑和成果。长期的创新与应变能力是学习型组织的根本特征，但短期的利润率、生产率等指标也需兼顾。
既不能盲目崇洋、照搬照抄，又不能闭门造车、低层次创造。要兼顾差异，大胆借鉴创新，中西合璧，灵活应用，与时俱进。
掌握工具与方法，提高行动的效能。在理念普及的同时，深入研究并掌握工具、方法及其应用。正如《荀子》所言，“君子性非异也，善假于物也。”根植于学习型组织理论体系脉络而开发的方法和工具，不仅可以在理论与实践之间搭起桥梁，而且可以极大地提高行动的效能。自2003年开始，笔者与一些学习型组织实践者一起研究，陆续开发出了以“五项修炼”和“组织学习”为核心的一系列实用的工具与方法，如系统思考、团队学习与团队促动、改善心智模式与创新思维、知识管理、“组织学习方法树”等。上述工具与方法在多家企业中的应用经验表明，这对于学习型组织创建工作的“落地”与深化具有重要的作用。
实践整合应用，推动学习型组织“落地”。传统上，人们在创建学习型组织的过程中，首先采取的措施就是进行理念宣导，大量进行学习型组织或“第五项修炼”等理念的培训。不可否认，很多企业或个人仅仅因为接受了学习型组织相关的理念，就发生了显著变化。然而，这远未发挥学习型组织的魅力。很多企业在进行了广泛而深入的理念培训之后，仍然不知道如何在实际工作中应用学习型组织的理念，推动学习型组织的创建，实际的深层次的组织学习与变革并未发生。
因此，笔者认为，要深化学习型组织的创建工作，需要结合组织紧急且重要的问题，找到切入点，将学习型组织的理念、工具与方法应用于实践，与组织实际工作整合起来。只有走到这一步，学习型组织的创建才能深入而持久，成效才能更大。无论是国际上的案例，还是中国优秀企业创建学习型组织的案例，都已经可以证明这一点。
多方合作，倡导原创性研究。从系统的角度来分析，学习型组织在中国的快速发展和遇到各种挑战并不是偶然的，而是受到政府、企业、咨询/培训机构、出版/传媒机构、大学/研究机构五个方面驱动力量的相互作用和影响。上述五方面要素相互影响、动态发展、协同进化，构成了一个复杂系统，笔者将其称为“中国学习型组织生态系统”。
按照系统思考“结构影响行为”的基本原理，上述五方面力量的大力推动与迅速进步，是学习型组织在中国快速发展的重要原因；其不成熟或内生的限制因素与缺陷，也导致学习型组织在中国的实践面临重重挑战，出现了“泛虚”等不良倾向。要想成功应对上述挑战，让学习型组织真正健康、快速、可持续发展，需要精心培育或改善这个系统，使上述五方面构成要素变得更加肥沃、和谐，相互协调，共同进化。
为此，需要多方合作，加强对学习型组织理论与实践问题的研发，探讨在中国的土壤中实践学习型组织的方法、程序，攻克诸如学习型组织评价等难题。具体而言，笔者建议：
第一，政府在大力推动学习型组织发展的同时，要对其进行正确的定位，使其既发挥最大功效，又不产生时弊。笔者认为，政府在推动学习型组织实践方面的作用主要包括:
　　(1) 政策引导,而不是行政命令;
　　(2) 营造适宜的舆论与社会氛围;
　　(3) 进行宏观协调;
　　(4) 提供支持与服务。
第二，加强学习型组织社群网络的整合与协调，促进社群网络内外部的知识传播、共享以及协作、新知识的创造，培养和造就一批有实力的专业学习型组织培训与咨询服务机构，并建立行业协作联盟，加强自律与监督，提高整体的服务能力，约束一些不良行为。
第三，加强与出版传媒机构的合作，通过政策和舆论的引导，提高出版物的质量，避免信息的失真或混乱。
第四，加强国际合作，推动对学习型组织的合作研究和本土原创性探索。
总之，笔者呼吁所有关注学习型组织的单位和人士，能够积极行动起来，拒绝浮躁、认真实践，让学习型组织真正落到实处、发挥实效，并真正促进中国企业核心竞争力的提升，助力中华民族的全面复兴，促进中国乃至全球的全面和谐与可持续发展。（《培训》）