蔡司35 2.4口径多大:学习型组织让通用电气生机盎然

通用电气公司是美国纽约道·琼斯工业指数自1896年创业以来惟一一家至今仍榜上有名的企业。在过去20年中，通用电气给予股东的平均回报率超过23％。通用的成功，源于一个强有力的学习型组织以及由此产生的独特的学习文化，进而推动了通用在世界市场的横冲直撞，长盛不衰。

一、学习型组织的基本内涵

学习型组织就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借着学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉精辟论述了五项修炼的学习型组织模型：（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）团队学习；（5）系统思考。

二、通用在创建学习型组织的过程中体现的特色

1．领导者的新角色，从传统的管理型领导转化为学习型领导

通用电器总裁韦尔奇认为领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值，因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续地评价并强化本身的领导角色”。通用在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000名领导人在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在那里，没有职务的束缚，可以不拘形式地自由讨论。每周都有100多名职员在这里集合，听取企业生产、经营和管理等方面的课程。在韦尔奇的领导下，通用领导层变成了一个不断创新、富有成效的领导团体。他们能进一步推动工作，倾听周围人们的意见，信赖别人的同时也能够得到别人的信任，能够承担最终的责任。以韦尔奇为首的领导层是通用构建学习型组织的发动机。

2．倡导学习理念，善于不断学习

通用公司是一个多元化机构，包括电气公司、资产服务公司和NBC等。外界认为大组织散乱的结合缺乏一致性。韦尔奇通过倡导“好学精神”的学习理念，使通用公司的多样和复杂变成了一件好事。通用的好学精神消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动，通过共享思想，寻求多种技术的多种运用方式。在部门间保持人员流动，以开发新见解、拓展经验，从而把通用的事业部结合在一起，协调后的多样化比各部门单纯叠加更为强大。

3．内部学习扩展为外部学习

通用的学习型组织突破常规，学习的对象不断扩大，包括：①通用公司部门内的学习。这种学习方式在非学习型组织里也存在。②通用各部门之间的学习。例如，GE航空机械公司学习了GE医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。③向联盟伙伴和竞争对手学习。

4．学习和工作的整合

在通用，学习和工作没有矛盾，不能分离，学习就是工作，工作就是学习。通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，并迅速应用到了加拿大的家电业务中去。这也是通用自信、简捷、速度原则的体现。

5．组织边界的重新界定——无边界

80年代中后期，通用电器向全球大规模扩张，韦尔奇打破了将通用电器与世界其他地方公司分隔开来的地理界限。他在1989年通过“听证会”这一创举，保证最接近于生产过程的人享有发言权，为无边界革新奠定了基础。这样，通用电气的各公司之间不仅自由地相互学习，还把最好的思想和实践引入所做的每一件事中。这是通向学习型文化和自我实现的关键一步。

6．员工不再持“工具性”的工作观，而是追求“精神面”的工作观

通用发动了一场“让每一个人参与竞争”基础上的“群策群力”计划，鼓励员工对公司业务中的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法——这是一种“另类”的学习。它疏通了内部意见的程序，使包括最高经营者在内的全体员工通过集体住宿训练，提出各自问题，寻求解决意见。最终的目的是让各部门成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。允许员工参与决策使他们更加尽责，大大提高了生产效率。一项针对通用雇员的调查显示“87％的人认为他们的主意很重要，而在20年前，这个数字仅为5％”。

三、学习型组织带给通用的成果

通过构建学习型组织，通用取得了巨大的成功。下面仅论证对通用产生革命性巨变的三项成果。

1．重大的战略举措源于学习

学习和学习型组织贯穿了韦尔奇的20年执政，是通用电气的核心价值理论。现仅以6σ标准为例进行说明。6σ是一种统计学上用于测量每100万次操作中不良产品的计量单位。1990年，摩托罗拉首创6σ行动，并因此节约2．2亿美元。学习型组织改变了通用的固步自封，通用开始向摩托罗拉学习质量管理。6σ最先带来的是实际工作的改善。例如，在通用资本服务公司，原先一年中收到的30万个抵押客户来电中，有24％必须使用声音邮件或二次拨打，而6σ小组发现有一个分部在这方面近乎0％，于是6σ将其“克隆”给其它小组，结果第一次电话接通率达到了99．9％。

2．全新的服务理念源于学习

（1）大力发展服务业

在韦尔奇就任通用电器总裁以前，公司基本上是一个制造业实体：收入的85％来自制造业，仅有15％来自服务业。韦尔奇发现通用家电等商品会受到来自亚洲的强烈冲击，服务业将是今后的发展方向。同时发现服务业有着巨大的收入潜力，其增长速度要远远超过制造业的增长速度，而且利润率要比产品领域的利润率高50％。于是，1994 年通用制定了战略规划，次年成立了独立的服务机构，此后，通用资产服务公司逐步实现了较快增长。到2000年服务方面的营业额和利润都已成为总营业额和利润的半壁江山。

（2）为提供服务而生产产品

早期的服务是企业为出售产品而提供的一种功能，又称为售后服务。今天服务已经成为企业生产的目的，而产品生产成为企业为顾客提供服务的辅助性目标。企业高额利润将来源于为顾客提供更好的解决办法，而不是来源于出售设备。预购买行为发生就是服务的开始。通用医药公司自推出CAT扫描仪以后，就是在“连续服务”的旗帜下开展工作的。通过软件升级，医院就能够得到“下一代模型”。

（3）服务对象不断拓展，甚至包括竞争对手的产品

90年代以来，通用电气在全世界大量收购引擎维修等方面的服务商店，和各航空公司签定维修合同，获得发动机维修业务，其中包括了竞争对手（例如罗尔斯·罗伊斯和布莱特·惠特尼）销售的产品。这极大地增强了通用服务力量，使得通用服务业和制造业得到彻头彻尾的脱离。

3．独特的学习文化源于学习

学习型文化的关键点之一是鼓励“抄袭”最好的思想，而且让员工确信挖掘伟大思想是他们的责任。同时，学习文化并不停留在口头上。为了鼓励员工的好学精神，薪水、奖金的评定标准与评价的结构与学习发生了很大联系。由学习型组织形成的学习文化使韦尔奇领导通用电气占领了制高点。与其说韦尔奇再造通用，不如说学习型组织再造了通用，成就了韦尔奇。