九乡新闻网青条花蜂有蜜吗:商业地产：管理创造价值
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 20:38:51
定位不准，管理不当，很有可能导致一个项目的失败；而一个原本条件不佳的项目，在经过充分的调研、策划、定位、管理运营后，则有可能重新转变成一个成功的项目，对商业地产来说，后期运营管理是决定其能否成功的关键环节。
市场总体管理有待升级
商业地产从开发到后期运营涉及到开发商、投资者、商户及消费者四方利益，其运营与住宅的本质区别就在于，住宅从开发、建成到销售直接进入终端，而商业地产从开发、建成到销售只是开端，后面的运营才是重头工作。
市场定位、业态业种规划、卖场设计规划、招商、卖场的市场推广、协助进场商户的促销行动、消费者投诉处理等一系列内容，都需要通过专业的管理和运营来实现，而大多数开发商只熟悉物业管理和营销管理，对商户管理和资产管理缺乏认知。
据粗略统计，全国80%以上的商业项目缺乏专业的管理运营，而是主要由开发商自己或其聘请的物业公司进行管理，其管理缺乏专业、规范、理性，不少项目面临失败风险。
目前国内的商业地产的管理运营现状主要表现为3个层面。第一，一些大型购物中心，以统一规划、统一招商、统一运营、统一管理的方式运作，这是较为规范化的管理模式。第二，阶段性或不同重点地聘请专业管理公司运作，提供规划、选址、招商或后期管理等阶段性工作，运作成熟后交由开发商管理。第三，开发商临时组建团队，仅提供物业服务，对招商与运营结果不考虑。这其中进行专业化管理的企业占市场份额极小，多数管理状态处在二、三阶段。
优质管理企业成长缓慢
在国际成熟的商业地产开发运营模式中，一个综合性商用物业的开发者一般都不是开发商，而是商业地产运营商，这些商业地产运营商在完成开发后通常自己持有物业，并委托专业的商业管理公司对物业进行运营管理。商业管理公司的核心职能是通过专业的运营管理，不断提升物业价值，获得不断上升的租金回报，这种模式强调的是运营创造价值，而非开发创造价值。
细观中国商业地产的发展历程，大多数开发商仍然习惯于以住宅的思路开发运营商业地产项目，重开发、重销售，而对商业地产最重要的招商和后期运营管理环节认知不足，认为商业运营管理只是提供保安、保洁与维护商场正常运营的物业管理，其实这是最低层次的管理。
万达一直被奉为国内专业进行商业地产运营管理的龙头，事实上，万达的专业也是在近几年才开始体现出来的。
2003年，沈阳万达商业广场把354间商铺以均价25000元的价格全部卖光，创造了9.6亿的“销售奇迹”。然而，其商业街却在开业13天后便宣告歇业。大量商铺的闲置使得业主的回报化为泡影，业主与开发商矛盾重重，后虽然几经努力，难以改变商业街命运，最终不得不在2006年10月将其拆除重建。
经历过类似的教训，万达开始意识到国内这种的重开发、重销售、轻招商、轻运营的商业地产开发模式的危害，才转而将开发模式改为只租不售，全部自己持有，并且成立商业管理公司，对自有物业进行商业管理。
但大多数开发商仍然停留在住宅思维开发模式上，而目前国内管理公司大多是由开发商后期转变角色而来的现状，也决定了其大多数倾向于投资运营为主，而非输出管理，因为扩张带来的收益要远多于输出管理，立志走专业化商业管理之路的企业，少之又少。
人才培育机制需进一步完善
国外商业地产管理已经形成连锁化发展格局，很多购物中心的管理者往往是同一家管理公司，并且专业性较强，且针对不同的商业业态，细分出不同的商业地产管理商。国内商业地产大型购物中心连锁的案例极少，开发商缺乏商业地产管理经验，难以培养真正的专业管理公司。
此外，国外在长期专业的商业地产管理实践中，培养出了一大批商业管理专业人才，并由此形成了一大批商业管理人才培养标准，有力推动了商业地产管理的健康持续发展。而国内商业地产开发商表现出来的对商业管理的认知不足、定位偏差和专业缺乏，除了因其自身的经验不足外，某种程度上来说，专业管理人才的匮乏，也是影响其发展的重要因素。
市场总体管理有待升级
商业地产从开发到后期运营涉及到开发商、投资者、商户及消费者四方利益，其运营与住宅的本质区别就在于，住宅从开发、建成到销售直接进入终端，而商业地产从开发、建成到销售只是开端，后面的运营才是重头工作。
市场定位、业态业种规划、卖场设计规划、招商、卖场的市场推广、协助进场商户的促销行动、消费者投诉处理等一系列内容，都需要通过专业的管理和运营来实现，而大多数开发商只熟悉物业管理和营销管理，对商户管理和资产管理缺乏认知。
据粗略统计，全国80%以上的商业项目缺乏专业的管理运营，而是主要由开发商自己或其聘请的物业公司进行管理，其管理缺乏专业、规范、理性，不少项目面临失败风险。
目前国内的商业地产的管理运营现状主要表现为3个层面。第一，一些大型购物中心，以统一规划、统一招商、统一运营、统一管理的方式运作，这是较为规范化的管理模式。第二，阶段性或不同重点地聘请专业管理公司运作，提供规划、选址、招商或后期管理等阶段性工作，运作成熟后交由开发商管理。第三，开发商临时组建团队，仅提供物业服务，对招商与运营结果不考虑。这其中进行专业化管理的企业占市场份额极小，多数管理状态处在二、三阶段。
优质管理企业成长缓慢
在国际成熟的商业地产开发运营模式中，一个综合性商用物业的开发者一般都不是开发商，而是商业地产运营商，这些商业地产运营商在完成开发后通常自己持有物业，并委托专业的商业管理公司对物业进行运营管理。商业管理公司的核心职能是通过专业的运营管理，不断提升物业价值，获得不断上升的租金回报，这种模式强调的是运营创造价值，而非开发创造价值。
细观中国商业地产的发展历程，大多数开发商仍然习惯于以住宅的思路开发运营商业地产项目，重开发、重销售，而对商业地产最重要的招商和后期运营管理环节认知不足，认为商业运营管理只是提供保安、保洁与维护商场正常运营的物业管理，其实这是最低层次的管理。
万达一直被奉为国内专业进行商业地产运营管理的龙头，事实上，万达的专业也是在近几年才开始体现出来的。
2003年，沈阳万达商业广场把354间商铺以均价25000元的价格全部卖光，创造了9.6亿的“销售奇迹”。然而，其商业街却在开业13天后便宣告歇业。大量商铺的闲置使得业主的回报化为泡影，业主与开发商矛盾重重，后虽然几经努力，难以改变商业街命运，最终不得不在2006年10月将其拆除重建。
经历过类似的教训，万达开始意识到国内这种的重开发、重销售、轻招商、轻运营的商业地产开发模式的危害，才转而将开发模式改为只租不售，全部自己持有，并且成立商业管理公司，对自有物业进行商业管理。
但大多数开发商仍然停留在住宅思维开发模式上，而目前国内管理公司大多是由开发商后期转变角色而来的现状，也决定了其大多数倾向于投资运营为主，而非输出管理，因为扩张带来的收益要远多于输出管理，立志走专业化商业管理之路的企业，少之又少。
人才培育机制需进一步完善
国外商业地产管理已经形成连锁化发展格局，很多购物中心的管理者往往是同一家管理公司，并且专业性较强，且针对不同的商业业态，细分出不同的商业地产管理商。国内商业地产大型购物中心连锁的案例极少，开发商缺乏商业地产管理经验，难以培养真正的专业管理公司。
此外，国外在长期专业的商业地产管理实践中，培养出了一大批商业管理专业人才，并由此形成了一大批商业管理人才培养标准，有力推动了商业地产管理的健康持续发展。而国内商业地产开发商表现出来的对商业管理的认知不足、定位偏差和专业缺乏，除了因其自身的经验不足外，某种程度上来说，专业管理人才的匮乏，也是影响其发展的重要因素。
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