雷朋膜:析沃尔玛成功历程 · 彭剑锋 孟泽元 · 绪论 沃尔玛：...

沃尔玛：从乡村小店到零售巨头
（ 本章字数：19967 更新时间：2010-3-10 14:35:00 ）
作为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州的罗杰斯城建立的。截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7 800家商场，员工总数200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等16个国家。每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。
美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中，沃尔玛以3 787.99亿美元的年销售额蝉联榜首，这是沃尔玛自2002年以来第六次位居该榜榜首。公司2008年的营业收入、利润和开店数分别是1968财年的18 776倍、21 967.2倍和291.6倍。沃尔玛还于2002年、2003年连续两年荣登《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”排行榜榜首（沃尔玛的历史增长可参见表0-1，图0-1和图0-2）。
表0-1　 沃尔玛40年（1968~2008年）增长情况
年　　　份营业收入（万美元）利润（万美元）开店数（个）
1968年2 1376127
1978年90 0302 945229
1988年2 064 90083 7221 364
1998年13 052 200439 7003 591
2008年40 124 4001 340 0007 873
图0-1　 1968~2008年沃尔玛营业收入、利润变化趋势图
图0-2　 1968~2008年沃尔玛商店数增长图
企业发展历程概览
在短短几十年的时间里，沃尔玛的快速发展可以说是创造了零售业的一个奇迹。沃尔玛在取得企业经营巨大成功的同时，给顾客、供应商甚至整个社会带来了很大的影响。全球无数的顾客从其“天天平价”中受益，数以万计的各国供应商为其提供产品和服务。沃尔玛已发展成为零售业乃至整个企业界的一个标杆。沃尔玛的发展历程可以分成四个部分—“成功四步曲”（见图0-3）。
图0-3　 企业发展历程图
阶段一：小镇起家（1940~1962年）
沃尔玛的历史可以追溯到20世纪40年代—创始人山姆•沃尔顿开始了他的零售业生涯。1940年山姆加入了彭尼百货公司。由于服兵役，山姆在彭尼公司只干了18个月。1945年，战争结束，山姆结束了军旅生涯回到家中，准备开创自己的事业。同年9月，山姆的第一家商店“5分～1角商店”在阿肯色州小镇新港开业了。后来因为种种原因山姆放弃了这家商店。1951年，山姆带着全家搬到本顿威尔，并在这里买下了一家名叫哈里逊的杂货店，小店被命名为“沃尔顿5分～1角商店”。在这里，山姆东山再起。
通过10年的不断探索，到20世纪60年代初山姆在零售业中的杂货业中取得了成功。然而，此时美国折扣商店的发展使小镇杂货店处在生死的十字路口，根据自己的判断，山姆认为折扣店将是零售业未来的主流，决定进入折扣业。1962年7月2日，第一家沃尔玛折扣百货店在罗杰斯城开业，店名为“Wal-Mart”，真正的沃尔玛诞生了。
阶段二：从乡镇小店到区域霸主（1962~1980年）
这一时期的行业环境对沃尔玛的发展很不利，但山姆并没有退缩，而是积极加入到竞争中来，在夹缝中求生存。然而，此时最大的困难在于沃尔玛的扩张速度已经超过了山姆所能借到资金的增长速度。1970年沃尔玛股票上市，有了资金支持，山姆开始了大刀阔斧的扩张行动。虽然这一时期沃尔玛取得了快速发展，但在行业中的地位仍旧微不足道。如果折扣业继续保持兴旺稳健的发展势头，沃尔玛必定会被大公司挤垮。然而20世纪70年代中期折扣业的不景气给了沃尔玛崛起的机会。到1979年，沃尔玛的销售额已达12.48亿美元，一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司，同时也是区域性零售公司中唯一销售收入超过10亿美元的公司。
阶段三：做到美国第一（1981~1990年）
沃尔玛实现真正的飞跃是在20世纪80年代，这一时期可称为沃尔玛的黄金10年。
向全国扩展是20世纪80年代沃尔玛发展战略的核心。为了成为全国性公司，沃尔玛在这一时期实施了很多扩张策略。在向全国扩张时，沃尔玛多数采用的是“逐步填满”策略。先在一个州发展，在已进入地区的周围发展，或在现有配送中心的500余公里的半径内发展，待这个州填满后再向其他州扩张，同时，沃尔玛也通过收购进入其他州，以此实现迅速突破。在1980年，沃尔玛销售额为16亿美元，是位居全美第一的西尔斯公司销售额的9%。而在1990年，真正辉煌的时刻到来了，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，成为全美零售第一大公司。
阶段四：漫漫国际路（1991~2009年）
从1991年开始进军海外，沃尔玛的全球化道路已经走了近20年，而且还在继续走下去，真所谓“路漫漫其修远兮”。近20年的全球化道路并非一路平坦，中间遇到过很多困难，也遭遇到挫折甚至失败，但总体看，沃尔玛的全球化已经取得了巨大的成绩。1992年，沃尔玛海外商店的数量只有10个，还不到全部商店数（2148家）的0.5%，到2009年，海外商店3 635家，约占总店数（7 899家）的46%，公司的营业收入有24.6%来自其海外。在近20年的全球化中，沃尔玛积累了很多经验与教训，这些都值得我们去思考和研究。
企业成功实践
如何获得“天天平价”的终极竞争优势
纵观沃尔玛的发展历史，可以发现沃尔玛的成功可以归结为其“天天平价”的终极价格优势。那沃尔玛为什么能做到“天天平价”的物美价廉呢？经过对沃尔玛发展历史的研究分析，我们绘制出了沃尔玛的成功实践图（见图0-4）。
从图中可以看出，沃尔玛通过有勇有谋的市场扩张策略，占领终端渠道，因而拥有了庞大的顾客群；同时，沃尔玛采用先进的信息技术打造了高效、透明的供应链体系，不但提高了供应链的效率、降低了成本，更让沃尔玛掌控了整条供应链，增强了对供应商的议价能力。沃尔玛正是通过市场扩张策略控制了消费终端，并用强悍无比的供应链体系掌握了与供应商谈判的话语权，最终实现了“天天平价”的终极优势。同时，在治理结构、领导力接续以及人力资源管理等方面的实践，也为企业的成功奠定了重要的制度基础。下面就让我们一起详细分析沃尔玛竞争优势的形成的三大关键成功实践及三大基础性成功实践。
图0-4　 沃尔玛成功实践图
关键成功实践之一：“农村包围城市”的市场扩张
沃尔玛的市场扩张策略主要包括“农村包括城市”的开店策略、快速扩张、多样化业态组合拳和规范精益的卖场管理。
1. 城乡通吃的店面布局策略
沃尔玛“农村包围城市”的开店策略可以分为两个阶段：前期的“小镇开店”和后来的“农村包围城市”之战（见图0-5）。
在最初的开店策略上，山姆和沃尔玛选择了从小镇做起。在沃尔玛成立后的前20年里，沃尔玛一直坚持“小镇开店”策略，在万人左右的小城镇开店。
山姆最初的“小镇开店策略”是在仔细分析竞争对手的实力、商圈情况、店铺选址、资金实力、成本等因素后决定的。
事实证明，山姆在沃尔玛发展初期选择的“小镇开店策略”是非常正确的。此后相当长的时间里，沃尔玛是在一个有需求、缺竞争、低成本的环境悄然成长的。20世纪70年代大城市的商业正遭受相当激烈的竞争，尤其是在1974～1975年的衰退时期，连西尔斯、凯玛特这类大型连锁公司也难幸免，净利润逐渐下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利等公司在20世纪70年代末也遇到种种麻烦。还有一批折扣百货连锁公司因业内的激烈竞争而倒闭。而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。到20世纪80年代结束时，沃尔玛已有1 402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1 000万平方米。沃尔玛每年超过40%的递增速度令人难以置信。
在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市去。1983年，已经成为零售业区域霸主的沃尔玛开始“农村包围城市”，进军全国。在进军市场中，沃尔玛采取的最重要的一个策略是：把店开在城乡结合部。这个策略在实际运用中被证明是十分有效的。随着城市的不断外扩发展，这些城乡结合部逐渐成为城市的主要区域，沃尔玛也就以较低的成本实现了“农村包围城市”。 值得注意的是，沃尔玛在“农村包围城市”的过程中并未放弃在小镇的经营，仍把小镇作为自己发展的“根据地”。
2. 多样化的业态组合拳
除了小城镇定位，沃尔玛还在经营形式上选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。经过不断地发展，现在沃尔玛的零售业态中主要包括四种：折扣店、山姆会员店、购物广场和社区店（见图0-6）。
折扣店作为沃尔玛最早发展的业态之一，为沃尔玛的发展做出了重大贡献，到现在这一业态仍然占据了沃尔玛总销售额的很大部分。
从1962年沃尔玛创立第一家商店开始，折扣的概念就随着沃尔玛传播开了。沃尔玛折扣店的定位策略是针对低收入家庭阶层消费者，其竞争对手也是那些折扣店。因此，沃尔玛折扣店从一开始就只做能卖出商品的商店，而不是提供花色品种齐全货物的商店。
沃尔玛折扣店在美国的发展在1996年达到了顶峰，当年共有1 995家折扣店，在之后的几年里折扣店开始逐渐减少。到2008年年底，沃尔玛在美国本土共有891家折扣店。
山姆会员店是以沃尔玛创始人山姆•沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店。山姆会员店是沃尔玛的第二种业态，第一家山姆会员商店于1983年创立。截至2008年年底，山姆会员店在美国本土共有602家。1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员店在深圳登陆。
山姆会员店面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者，顾客通过交一定的会员费成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。山姆会员店就像是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓储价格。除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外，山姆会员店还提供各式各款的食品，包括海鲜、蔬果、包点及其他食品和非食品种类，此外，会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。
沃尔玛购物广场是沃尔玛的第三种业态。第一家沃尔玛购物广场于1988年3月1日在美国密苏里州的华盛顿开业。10年之后，沃尔玛购物广场便成为顾客们的挚爱，推动着沃尔玛不断发展，截至2008年年底，沃尔玛在美国本土共拥有2 612家购物广场。在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业。
与折扣店一样，沃尔玛的购物广场也是针对低收入家庭阶层消费者而开设的。购物广场以“天天平价”的哲学为基础，追求“一站式”购物理念，为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。
1999年，沃尔玛的零售业态家族中又增添了一名新的成员—社区店。自1999年成立第一家社区店以来，这一新的成员成长十分迅速，截至2008年年底，沃尔玛在美国本土的社区店已经达到153家。2002年1月10日，沃尔玛在中国深圳的商务中心区—嘉里中心开设了第一家社区店。
社区店建立在居民聚集的社区内，并以社区内的常住人口为服务对象。它更像是“DIY的组装PC”，所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的，它的商品定位、卖场布局、营销策划也是为社区服务的。社区店主要是针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前3种零售业态的一种补充，其竞争目标是贴近社区的食品标准超市、便利店和其他的杂货店。
对4种业态分析之后发现，沃尔玛不同的业态针对着不同的顾客群体和竞争对手，正是靠这种业态组合拳全方位出击，满足了不同消费层次的顾客需求并有效地应对了不同的竞争者，使得沃尔玛抢占了高、中、低档市场，成为零售业第一品牌。
除了这四种主要业态之外，沃尔玛于2009年开始在中国试水惠选店折扣店。惠选折扣店是沃尔玛新推出的业态形式，主攻社区。此前这一业态在美国从未出现过，首创于中国。惠选折扣店是沃尔玛在中国继购物广场、山姆会员店和社区店之后的第四种业态，到2009年5月，沃尔玛在中国共开设了3家惠选折扣店，都位于深圳。目前，惠选折扣店还处于试验性阶段，尚无具体的扩张数字。小店深藏于住宅小区内，宽约7米，经营面积约为100平方米，介于标准超市和便利店之间，黄底红字标出“惠选”店名，招牌上写着“天天平价”、“折扣店”字样。店内工作人员统一身着红色或绿色的沃尔玛制服，以销售低价食品、家庭用品等为主，经营时间为每天早上7：30至次日凌晨1：30。
惠选折扣店的定位是：立足于社区，为顾客提供优质、便利的服务，秉承“顾客至上”宗旨，为顾客提供优质、实惠的商品。商品结构以所在社区的不同目标消费群为参考，因地制宜，灵活调整，以满足惠选所在社区顾客的需求。此外，惠选折扣店还推出了多项便民服务，例如普通商品（酒、电池和胶卷除外）购买后90天内，家用电器购买后30天内，商品只要保有原始包装，就可以凭原始发票或电脑小票退货；在指定的社区内，顾客一次性消费超过100元，可免费送货上门；店内备有雨伞，在下雨天，顾客付20元押金可以带走一把雨伞，7日内凭小票还伞退款。
惠选折扣店的策略是想结合大卖场的价格优势和便利店的商品精选优势，与社区超市、便利店争夺市场份额。
3. 快速扩张
沃尔玛的发展一直伴随着快速扩张（见图0-7）。
图0-7　 沃尔玛快速扩张路线图
20世纪60年代初，美国折扣百货业发展迅速，竞争非常激烈，当时的行业环境对于新进入的沃尔玛并不妙。但山姆并没有退缩，而是积极加入到竞争中来。他认为，较小的规模使它很难与大公司匹敌，只有不断扩张才有出路。沃尔玛开始了它成立后的第一次快速扩张。到1970年，其店铺总数已增至38家，销售收入增至4 429万美元，利润增至165万美元。
到了20世纪70年代中期，折扣百货业开始遇到严重问题，沃尔玛却加快了自己的扩张。1974年分店数达到104家，总销售收入2.36亿美元。1975年，新增25家店，遍布九个州，年销售额达到3.4亿美元。l970～1979年的10年间，沃尔玛从38家分店发展到276家分店，总营业面积117万平方米，每店平均4 200平方米；销售收入从1970年的4 429万美元增至1979年的12.48亿美元，利润从165万美元增至4 115万美元，二者的年均增长速度都超过了40%。沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司。
20世纪80年代初，美国零售业竞争激烈，很多企业出现了亏损。1983年，沃尔玛趁机收购了一家总部位于阿肯色以东，田纳西州纳什维尔镇南部地区的折扣百货连锁公司。该公司在该地区势力强大，共有120家分店。沃尔玛上演了一幕“蛇吞象”的大戏。通过此次并购，沃尔玛借机进入了美国南部，实现了公司在地域上的一次突破。此外，沃尔玛在消灭一个竞争对手之后又赶在另一个竞争对手凯玛特之前进入南部地区。此次并购还使沃尔玛获得了并购较大公司的经验和信心。此后，公司即以每年100家，有时甚至是150家分店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购实现的。这次并购后，沃尔玛的分店数达到了349家，一跃成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，直逼位居第一的凯玛特。
在开始国际化征程之后，沃尔玛通过快速扩张进入其他国家市场，并扩大市场份额。1993年1月，沃尔玛海外商店的数量只有10个，还不到全部商店数（2 148家）的0.5%，到2009年，海外商店3 635家，约占总店数（7 899家）的46%。公司的营业收入有24.2%来自其海外收入。沃尔玛海外快速扩张中，最具特色的是伺机而动。1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家零售商成功进入韩国零售领域。在2009年的全球金融危机下，沃尔玛又在全球开始行动，伺机抄底，开始进行新一轮的全球布局。
沃尔玛的快速扩张使其在不同时期获得了突破式的发展。成立后第一次快速扩张解决了夹缝中生存的问题；20世纪70年代在行业危机中的快速扩张做到了区域第一；20世纪80年代行业危机中通过兼并的方式实现了区域突破，最终成为美国第一零售商；在国际化过程中的快速扩张和伺机而动也使沃尔玛快速打开市场并扩大市场份额。
4. 规范精益的卖场管理
沃尔玛的购物广场和山姆会员店都属于大型的卖场，商品品种涵盖人们日常生活的方方面面，由于商品品种众多，顾客选择商品的难度很大。因此，建立和保持一个适宜的卖场规划是沃尔玛面临的一大挑战。但沃尔玛把挑战变成了自己的优势，科学的卖场规划给顾客带来了购物便利和美好的购物体验，同时沃尔玛也从中获得收益。
沃尔玛新开业的门店都会按统一的标准作卖场规划，它的店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等都有公司统一的规定。为了方便顾客挑选商品时观看价格标牌，沃尔玛要求所有商品的价格标牌都一律挂在货架上。
除了统一、标准的卖场规划，沃尔玛对于卖场商品的陈列有自己的一套规则，其陈列的出发点是依据自己的商品组合。沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，并根据零售业状态的不同形式采取不同的商品组合。例如，山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、深度适中，也就是商品的种类齐全，但单一商品类别适度齐全，50%以上的商品为食品类；家居商店商品结构宽度广且深，产品品种非常齐全；折扣店商品结构窄而浅；购物广场的商品主要是日用生活品，其结构则采取窄而深。
沃尔玛的零售店在设计商品陈列时，总是会有独具特色的卖场设计原则。以下是沃尔玛在商品陈列方面的一些零售规律：
伸出货架的标示牌。有调查显示，如果标明商品的价格和零售店铺，其促销效果可以增加125%；如果只标明商品的零售店铺，销售效果则只有18%。在零售商店里购物，65%的顾客会参阅货架上的标价。货架上的标价有助于顾客挑选商品，加快他们的购买速度。同时，也有助于营业员快速补货。
货架中商品摆放高度非常重要，它决定着商品的销售额的大小。有调查显示，理想的位置应该是距离商场地面80～130cm的部分。货架上距商场地面180cm的商品的销售量只是95～115cm处销售额的1/10。
堆放式陈列比其他形式陈列更具效果。这样可以激发顾客的好奇心，诱使他们自己“去翻”、“去找”。曾有广告策划专家在零售店铺里的相似位置上，对这两种陈列形式的销售效果进行比较。结果发现，堆放式陈列的销售额高出一般陈列方式一倍。
经过不断的实践，沃尔玛的卖场管理日益规范精益。这为顾客带来了便利，提高了他们的满意度，沃尔玛也从中获得巨大的收益。
关键成功实践之二：“全息化”的强势供应链管理
强悍无比的供应链是成就沃尔玛“天天平价”终极优势的另一关键要素。沃尔玛的供应链是以最终顾客的需求为驱动力的顾客需求驱动型供应链，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。其特点可以用3点概括：无缝对接式的透明供应链、合作管理的协同式供应链、和新兴的“绿色”供应链。
1. 无缝对接式的透明供应链
沃尔玛利用信息化全程监控，把前端零售系统、后端补货系、配送中心以及快捷的运输系统高度整合，形成了一条无缝对接的透明供应链（见图0-8）。
（1）沃尔玛的补货与终端系统。沃尔玛的补货与终端系统是尔玛保持高效物流的重要因素之一。补货系统使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等，以便物流配送中心对零售点进行及时准确的补货。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
沃尔玛有一个非常好的终端系统POS系统，即销售时点系统（point of sale）它包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。通过该系统，在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。
（2）高效的配送中心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年在阿肯色州的小城本顿维尔建立。信息化和合理的设计打造了沃尔玛高效的配送中心。信息技术的应用和合理的设计大大提高了配送中心的运行效率，降低了成本，并作为供应链上的一个关键节点保障了整条供应链的高效、低成本。
沃尔玛配送中心的信息化始于20世纪80年代初，当时沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。1987年，沃尔玛的卫星网络完成。沃尔玛配送中心逐步建立了以卫星技术为基础的数据交换系统。之后，随着信息技术的使用，配送中心的信息化也不断发展，实现了中心与供应商、运输体系和各个店面全面、有效的连接。
除了信息技术的使用外，合理的设计也是沃尔玛配送中心高效的重要原因之一。沃尔玛的每个配送中心只有一层，方便让产品从一个门进，从另一个门出，提高货物流通的顺畅性；每个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商店的路程一般不会超过一天的行程，以确保送货的及时性；配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样可以降低用地成本。
（3）快捷的运输系统。沃尔玛快速的运输系统是其物流系统的核心部分，正是靠着这一快速的运输体系，沃尔玛的物流配送得以高效运行。
与许多大型零售企业将运输业务外包给专业运输公司不同，从1978年建立了自己的运输车队专司货物配送后，沃尔玛就一直坚持有自己的车队和司机，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的物流配送服务，更好地促进商品在全球的销售。沃尔玛公司在自己建立运输车队的同时，也在不断地提高运送效率。通过建立运输网络，一辆卡车能够到不同的物流配送中心去。另外，沃尔玛利用信息技术对运输系统进行随时的全方位监控，提高了运行效率。
2. 与供应商的协同式供应链
沃尔玛逐渐认识到，供应商参与了供应链和价值链的形成过程，对沃尔玛的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是沃尔玛今后供应链管理的重点，同时也有利于形成一个良好的产业生态链。
沃尔玛主要是通过一些信息系统与供应商信息共享打造协同式供应链。比如，通过沃尔玛的零售链接系统，任何一个供货商都可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，或是昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样。供应商根据这些信息来安排组织生产，保证产品的供应，同时使库存降低到最低限度。
沃尔玛与宝洁供应链协同管理的模式—“沃尔玛-宝洁模式”已成为供应链协同管理的典范。该模式就是方双就建立一个全新的供应商和零售商关系达成协议，利用电子数据交换系统（EDI）建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。
3. 新兴的绿色供应链
在打造高效、无缝、透明的供应链的同时，沃尔玛从2008年起就将可持续发展理念注入运营环节和供应链管理，要求供应商提供的商品不仅物美价廉，还要环保、节能。这意味着全球最大的零售商将从本质上满足顾客未来的需求，以高效、符合道德标准、对环境负责的方式生产和销售商品，打造绿色供应链。
关键成功实践之三：信息技术应用与创新为供应链提供技术保障
沃尔玛高效供应链的打造其实是以信息技术的应用与创新作为保障。这些信息技术不但应用到沃尔玛整条供应链的各个节点，还把沃尔玛供应链上的一些节点串到了一起，实现了沃尔玛供应链的高效、透明和无缝对接。作为一家零售行业中的巨头，沃尔玛的技术应用和创新具有了行业和自己的一些特点。
1. 技术应用敢为天下先
沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是零售业中在信息化建设方面投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用电子信息通信系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。
沃尔玛在信息技术方面的投资是不遗余力的，虽然它只是一家纯利润只有2%～3%的零售公司，但其在信息系统上的投资已高达数十亿美元，公司有软件设计人员上千名。在沃尔玛庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理为中心的信息化高科技联络系统发挥了重要的作用。沃尔玛对高科技的灵敏度一直比竞争对手要高得多。
沃尔玛的信息系统一直领先于全球：1969年沃尔玛购买了第一台计算机用于支持日常业；当年，沃尔玛还建立了存货管理系统并最早使用计算机跟踪存货；1973年建立了电子收款机系统(POS)；1974年，全面实现S.K.U.单品级库存控制；1979年，商店与总部之间相联结的卫星网络；1980年，最早使用条形码；并于当年统一产品标识码；1983年，发射私人卫星；1984年，最早使用CM品类管理软件；1985年，最早与供应商建立电子数据交换系统；1988年，使用无线扫描枪；最早采用电子防盗系统EAS(Electron Article System)，从而使沃尔玛的商品失窃率降低了50%；1991年、1993年通过Retail系统与供应商共享预测方法等；1996年启动Wal-Mart.com电子商务网；1999年第二次启动Wal-Mart.com电子商务网；2000年启动店内的广告采用沃尔玛的视频网络；2001年实施人力资源管理系统；2001年实施高级销售规划系统部件和财务报告系统；2002年与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准；2005年，沃尔玛率先全面推行RFID技术。
2. 基于技术迁移和整合的创新
作为一家零售企业，沃尔玛的技术创新主要将一些外部新技术技术迁移到自己的企业并进行整合。
沃尔玛每次所谓的技术创新基本上都是基于外部技术迁移和整合的创新。例如，沃尔玛近年推行的RFID技术。RFID技术是无线射频识别技术的一种，就是给目标物植入一个微小芯片之后，可以对该目标物实现全程的无线监控。这种技术其实不是什么新鲜事物，是在雷达技术基础上的一种技术发展，而且，这种技术在机场等其他场合都有使用。看似一项普通的技术，将其迁移到沃尔玛，便成为一项重大创新，而且效益也是非常明显的。据估计，通过采用RFID技术，沃尔玛每年可以节省83.5亿美元。
除了上述关键成功要素，还有一些基础的因素支撑着沃尔玛“天天平价”终极优势的形成，乃至沃尔玛整个事业的成功。这些基础因素主要有：公司治理、领导力和人力资源管理。
基础性成功实践之一：平衡家族控制与经营规律的公司治理
山姆和妻子海伦在一开始时就坚持独立经营而不与他人合伙经营，因为他们认为这样可以更好地掌控公司，这种治理理念深深地影响着公司。即便是1970年公司因债务被迫上市时，沃尔顿家族仍拥有公司61%的股份，后虽多次增发股票，但到2007年，沃尔顿家族仍持有公司39%的股票。加之其余股权分布分散，沃尔顿家族在公司中所拥有的影响力举足轻重。山姆生前一直担任公司董事长。在去世前，他希望能由家族成员担任公司最高领导职务，保持家族对公司的控制。最终，他选定由他的长子罗伯森•沃尔顿继任董事长。
沃尔玛的治理理念在公司创立之初就打下了山姆和海伦的烙印：家族保持对公司的控制。这种治理理念也形成了以创始人文化为核心的企业文化，并保持了公司文化的一致性和传承性。像简朴、艰苦奋斗式的“美国梦”精神成为沃尔玛历任领导人的一致风格。
在坚持家族对沃尔玛控制的基础上，沃尔玛还遵循了另外一种治理理念：控制家族式的治理理念。20世纪80年代后，沃尔玛实行董事长和CEO分设的方式，董事长由家族成员担任，CEO由外人担任。将公司与家族分开，成立一家家族公司专门负责家族财产管理。董事长成为联系家族和公司的纽带，这样职业经理人就可以专心做自己的事情，不会陷入到家族中的利益纠葛中。董事长和职业经理人和而不同，允许职业经理人在经营管理上有自己的突破。这种治理理念还体现在，董事长作为家族利益的代表并没有过度关注代表家族利益的股票价值，而是遵循经营规律，平衡股票市场与经营原则的关系。
基础性成功实践之二：稳健的领导力接续
从创始人山姆•沃尔顿到戴维•格拉斯（1988~1998年任公司总裁）、罗伯森•沃尔顿（1992年～今任董事长）、李•斯科特（1999年~2009年2月任总裁）直到新任总裁麦道克，沃尔玛薪火相传，顺利实现了领导人的交替，保持了经营团队的稳定和公司的持续发展。领导人顺利交替的成功实施既得益于创始人的远见、公司接班人计划的制度保障和对接班人领导力的培养，同时也促进了接班人计划的实施和发展。
在接班人的计划上。首先，沃尔玛的接班人计划有制度保障。公司董事会章程中明确规定“实行董事长和CEO分设，CEO为董事会成员，是继任计划的一部分”。同时，从李•斯科特开始，沃尔玛实施了一种培养继任者的创新做法—由继任者担任董事会副董事长，但不是董事会成员。在副董事长的位置，让其负责公司战略业务，锻炼其领导力以及与董事会、公司高层的沟通能力。前任总裁李•斯科特是副董事长提升的，现任总裁麦道克也是从副董事长位置上提升的。
同时，完善的高层的退出机制也为接班人计划的顺利实施提供了保障。总裁退休后仍是董事会成员。2009年2月卸任后的李•斯科特将继续担任沃尔玛董事会执行委员会主席, 直到2011年1月31日。同时,他还将担任麦道克的顾问至2011年。2000年卸任的前总裁戴维•格拉斯一直担任公司董事到2009年6月5日。
在领导人的匹配上，即每任董事长与总裁虽然在性格、能力上或不同，但是他们都是“美国梦”式的人物：通过个人奋斗取得事业成功，有着相同的目标和价值追求。此外，沃尔玛的两任董事长和4任总裁都具有与所处行业和企业文化相匹配的品质：简朴。
在接班人选拔和领导力培养上，沃尔玛一向注重从内部选拔接班人，看重接班人对公司文化的高度认同；在领导力培养上，沃尔玛通过相应的培训项目以及工作实践，锻造沃尔玛领导人的全球领导力和可持续发展领导力。
基础性成功实践之三：基于文化的人力资源管理
沃尔玛是在山姆•沃尔顿所倡导的原则上建立起来的，这些原则已体现在公司的日常管理、员工每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化。沃尔玛的人力资源管理是建立在这种独特文化的基础之上的，是沃尔玛这座大厦的根基，也是缔造沃尔玛传奇的根本。
山姆•沃尔顿和他的继任者都一再强调人对沃尔玛的重要性，视员工为公司最大的财富。及时发现人才，并积极创造良好的环境以最大限度发挥人才的潜力，是沃尔玛的人才观。沃尔玛现在的人力资源战略可以归纳为3点：留住人才、发展人才、吸纳人才。通过“合伙人政策”、“门户开放政策”、“公仆领导”、“店中有店”等政策等措施留住公司所需的、能用的优秀人才；通过完善的培训体系吸纳和发展人才。
1. 合伙人政策
合作人政策，就是公司管理者与员工之间良好的合作关系，管理者视员工为事业合作伙伴。公司将“员工是合伙人”理念具体化为4个互相补充的计划政策：利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划以及“员工折扣福利”等。
1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划。该计划规定凡加入公司一年以上、每年工作时数不低于1 000小时的员工都有权分享公司的部分利润。公司根据利润情况按每名员工工薪的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时连本带利领取。员工可选择现金，也可选择公司股票。总体来看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。据统计，1972年公司分红额为17.2万美元，共有128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达到21 800万美元，1986年为30 300万美元，l991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12 500万美元。而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。到2009年，全球当年共有200万员工有机会享受此项利润分红。
与此同时，公司还实施了一些其他合伙计划。1972年开始实施一项员工购股计划，员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用薪水抵扣。这计划是公司福利的一部分，员工自愿购买。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。通过实施一系列的方案，员工分红信托基金组织成为沃尔玛的最大股东。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9 850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一个员工的红利，相当于其年薪的5.6%。由于有大量员工的参与，沃尔玛股票从20世纪80年代开始成为纽约证券交易所的明星。从1977～1987年，股票价格上涨了20倍。1992年，沃尔玛公司董事会宣布自l971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4 000倍，参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报，沃尔玛大约有8%的股票被雇员所拥有。
沃尔玛又在1993年1月3日提出一个“合作者股票所有权计划”，大约有4 000名管理合作者获得了股票期权。
发展初期，沃尔玛的损耗平均是实际销量的2%，虽然这样的损耗率在同业中是很低的，但因为基数大，总量上也就很多，更甚者，曾有单个商店高达6%的。其中原因有顾客拿走的，也有是店员监守自盗的。山姆一直在想各种办法来减少损耗，但效果都不明显。最终，他从得克萨斯州欧文镇880号分店那里得到了启示，开始用激励的方法减少损耗。经过慎重考虑和广泛征求意见，1980年，沃尔玛总部做出决定—与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利，即把奖金发给那些努力减少损耗的职员。这一计划实施后效果果然很好。因为这种做法在员工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的l.2%。到2009年，沃尔玛的损耗率大约只有行业平均水平的一半左右。
2. 门户开放政策
沃尔玛公司的门户开放政策是指员工在任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以通过口头或以书面的形式与管理人员甚至总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
3. 公仆领导
在人才管理出现竞争以后，沃尔玛马上推出了独具特色的全新人才管理概念—公仆领导，即领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。
在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。
4. 灵活的店中店授权
随着公司的不断扩大，山姆已不能事事亲自操办，一个全新的管理思路在他的脑海里浮现出来—“店中有店”的模式。这种模式使商店里的部门经理相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩的方法，以增强商店经理的工作积极性。
5. 终身培训体系吸纳、发展人才
沃尔玛员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到商场副总经理以上同事的高级管理艺术培训、传奇顾客服务培训、培训培训员、沃尔顿学院培训等。
企业面对的挑战与隐忧
沃尔玛在过去的40多年时间里，抓住流通行业的本质，通过市场扩张策略、信息技术、供应链等关键因素和公司治理、领导力、人力资源管理等基础要素，实现了快速发展和“天天平价”的终极优势。但是，在看到沃尔玛巨大成功的同时，我们也看到了沃尔玛成功背后的三大隐忧：国际化困局、劳资窘境以及与供应商的紧张关系。
1. 国际化困局
2006年，沃尔玛从韩国、德国撤出，除美洲外，沃尔玛在其他国家都遇到了很大的挫折。沃尔玛在国际化过程中遇到的挫折根本上是由于其标准化和本土化的冲突以及在国际上遇到了强劲的竞争对手。具体说，消费者习惯差异、海外资源限制、市场竞争、企业文化水土不服是导致沃尔玛战略复制受挫的四个主要原因。
（1）消费者习惯差异导致国际化困局。不同地区消费者习惯不同，沃尔玛在进行国际化的过程中，习惯于使用符合美国人消费习惯的那套经营模式，没有迎合当地消费者的习惯，是造成其国际化困局原因之一。
沃尔玛之所以败走韩国、德国，在日本受挫，很大程度上是其没有满足当地消费者的习惯。在韩国，沃尔玛在经营模式上照搬了其惯用的仓储型，商品堆放高度达到3~5米，生鲜食品较少，便利设施相对不足，这很难讨好身材娇小的韩国家庭主妇。实际上，韩国本土零售企业卖场中货品陈列架的高度一般只有1.6~1.8米。在德国，德国人不像美国人一样喜欢“一站式”购物，他们更习惯到当地的阿尔迪等小型折扣店买东西。在日本，日本消费者宁愿高价购买高品质、有特色的商品。日本人还偏爱本国产品，尤其是对本国食品情有独钟。而沃尔玛的以“天天平价”为经营理念，且商品来自世界各地，不适应日本的国情。
（2）海外资源限制导致国际化困局。沃尔玛曾幻想在其他地区复制它在美国一贯采用的低价战略，最终却以失败告终。在美国，沃尔玛先进的物流系统和信息系统使平价战略得到了有效支撑：四通八达的高速公路使其配送中心从收到店铺订单到向厂家进货和送货只要两天时间；借助自己的商业卫星，沃尔玛可在一个小时之内将美国3 000多家门店每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并能够与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店销售与供货的同步运行。这些资源优势使得沃尔玛极好的整合了价值链，实现了最低成本扩张。
但是在中国、日本等国，由于受到政策限制，其在美国实现天天平价的法宝无法发挥威力。在中国，沃尔玛的通讯卫星无法在中国使用，其全球采购系统很难在中国市场发挥优势，而中国现有物流系统也不能像美国那样高效运行，跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在中国低价战略的实施。在日本，沃尔玛的“零售联网系统”尚未完全与西友各商店结合，造成许多商品不能及时订货和按时向供应商付款。沃尔玛的“全球采购系统”也没有同西友联网。
（3）市场竞争导致国际化困局。当沃尔玛进军海外市场时，一方面要与进入国本土零售商的竞争，同时还要与其他跨国公司竞争。激烈的竞争导致沃尔玛在国际化过程中举步维艰。
沃尔玛撤出德国市场重要原因之一就是来自竞争对手的压力，家乐福、麦德龙当然不会让沃尔玛轻易蚕食自己领土范围内的市场。在沃尔玛撤出韩国市场时，《华尔街日报》就点明了三星等公司和韩国零售巨头新世界的关系，并指出在众多外部企业支援下，韩国本土零售企业在成本和地理位置方面极具优势，沃尔玛和这样的韩国同行展开竞争时，可谓举步维艰。沃尔玛在中国不但与中国本土零售业竞争，还要与家乐福、麦德龙、易初莲花等跨国零售企业竞争。
（4）企业文化水土不服导致国际化困局。优秀的企业文化其实具有独特性和排他性。在美国，沃尔玛的企业文化是很多公司学习的榜样，其文化是和美国文化大背景相联系的。然而由于各国文化不同，沃尔玛独具特色的文化很难在另一个国家中复制。
企业文化的建设不是写在手册上或者提几个口号就能实现的，而是企业经营理念、价值观、职业观等主观思想的不断积淀和渗透。同样是接受“顾客至上”的思想，但是由于文化的差异，沃尔玛在不同国家的员工可能会有截然不同的表现，所以企业文化如果照搬美国模式，则将会“形似而神不似”。沃尔玛德国分店的管理全部套用美国模式，完全不考虑当地的实际情况。最典型的例子就是，德国人非常看重休假和正点下班，但沃尔玛为了扭转亏损却强令员工进行美国式的加班。这种管理方式既不符合当地法律和民情，也极大地削弱了企业的向心力，所以直到退出德国，沃尔玛德国分店的服务质量都不理想。
2. 劳资窘境
沃尔玛一直奉行低成本策略，这种低成本策略却驱使沃尔玛在采购方面压榨供应商以及在薪资待遇方面克扣劳工。这动摇了沃尔玛发展的根基，也使其面临着公共危机，成为沃尔玛持续成功的隐患。
沃尔玛在薪资待遇方面反复克扣劳工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。据沃尔玛一份内部自查报告，根据一周的打卡记录，在沃尔玛的128家商店里，发生了1 371次学生工下班太晚，60 767次错过工休时间，以及15 705次午餐时间依然在工作的情况。沃尔玛因此被指责严重违反了美国的童工法和涉及工休与午餐时间的地方法规。一位沃尔玛前雇员说，她十六七岁在沃尔玛打工时，确实经常被迫放弃午餐，每天工作超出8小时。另一名雇员说，为了省钱，沃尔玛一直处于人手不足的状况。如果要抽时间吃饭，顾客和经理们都会愤怒。有一位患有糖尿病的员工因为经常放弃午餐，数度因为低血糖而几近昏倒。一名曾代理起诉沃尔玛的律师说，沃尔玛由于劳资关系而惹上的官司已达上千起。
沃尔玛在处理劳资关系方面另一独特的地方则是对待工会的态度。沃尔玛则坚持说，该公司并没有正式禁止工会，但是在其网站上的一份声明里声称，在美国，“我们只是简单地不相信建立工会对沃尔玛来说是正确的事情。”沃尔玛中国曾因拒建工会引起风波。沃尔玛表示，“在中国没有建立工会组织”是因为“员工没有提出建立工会的需求”。不过，从2003年到现在，沃尔玛已经为他们的“薄利”原则付出了昂贵的代价—因拒建工会，被上海市以漠视劳工权益为由，拒绝沃尔玛进入。2005年，全球900工会联手抵制沃尔玛，促使其提高员工待遇。2006年6月挪威政府养老基金以沃尔玛公司严重侵犯劳工权利为由，撤走4亿美元投资。类似的事件数不胜数。
2009年上半年发生在中国的沃尔玛“架构优化”争议也可以看出其劳资关系的窘境。2009年4月11日晚，沃尔玛一些地区的经理们意外接到了公司人力资源部通知—由于公司2009年推出新店建设和组织架构优化计划，涉及员工可以从3种方式中做出选择：调到外地新开门店；可以继续留在沃尔玛，但要降职、降薪；前两项都不同意则主动申请离职。其后，沃尔玛员工诉诸各地总工会，进而引起中华全国总工会关注。在公众压力下，沃尔玛原本希望通过“组织架构优化计划”提高效率、缩减开支，而现在要调整原有计划，后来表示暂时不要求员工“三选一”，也不对留守经理们降职降薪。但公司表示这只是细节上的调整，不会停止“架构优化计划”。
3. 与供应商的紧张关系
沃尔玛致力于打造“天天平价”，借助在供应链中的强势地位，给供应商设置了苛刻的标准，并将成本转嫁给供应商，造成供应商对沃尔玛是既爱又恨。与供应商关系紧张似乎是零售业的共同问题。
批评者认为沃尔玛是业界的恶霸。多年以来，他们都指责沃尔玛通过压榨供应商来降低成本，导致小型零售店倒闭。同时也有专家指出，即使是沃尔玛的产品供应商，而非沃尔玛企业本身，通过延长劳动时间、雇用童工、减少工人福利来降低成本，沃尔玛也逃不了干系。
2005年，沃尔玛在全球对供应商产品全面实行电子标签制度（无线射频识别术，RFID），由于电子标签植入了芯片，其价格是以前条码价格的20倍，令向沃尔玛供货的厂商倍感相关成本上升带来的压力。
2008年，在金融危机中，沃尔玛为了可持续发展，对供应商设定了相对具体的准入门槛和条件。中国的不少供应商抱怨说，沃尔玛在这样一个“萧瑟”的“冬天”推行绿色供应链计划，对企业的经营是“雪上加霜”。
2009年年初，为了应对金融危机和打击竞争对手，沃尔玛高调宣布，从立春起在中国64个城市117家商场启动大规模降价促销活动，其中大部分商品折扣达20%，部分商品降价幅度54%。多数情况下，超市降价压缩的利润压力通常是由供应商、甚至生产企业来分担或承担。“虽然这次没有收到协商函，我们更担心‘秋后算账’。”一名知名食品企业供应商北京地区负责人说，他们“破天荒”地没有在降价前收到沃尔玛的“降价协商函”，但现在更担心此后会在货款结算、上架等方面有麻烦。
沃尔玛国际化的道路还有很长的路要走。沃尔玛建立和谐的产业生态环境也有很长的路要走，因为一个企业的长期、健康发展，需要一个良好的价值生态环境，企业价值链上各方的利益应该是适度均衡的。
2009金融危机中的沃尔玛
2008年从美国华尔街刮起的金融风暴已经演变成全球性经济危机，这场自20世纪30年代以来最严重的全球性金融危机对全球经济产生了巨大的影响。实体经济也在这次危机中遭遇了巨大的冲击，各国企业纷纷陷入经营困境，有些企业出现大额亏损，甚至破产、倒闭。
这次危机的严重性可以从危机发源地美国的情况略见一斑。美国劳工部2009年5月14日公布，申请失业救济人数连续第15个星期增长，从636万人增至656万人。《财富》杂志2009年4月19日公布的美国最大的500家上市企业最新排行榜显示，受金融危机和经济衰退重创的影响，2008年500家企业的营收总和为989亿美元，比2007年的6452亿美元跳水85%，可以说是54年来《财富》杂志500强的年度跳水冠军。虽然榜单被称为“财富500强”，但今年多家美国媒体却把这一榜单戏称为“不幸的500强”。美国商务部在2009年5月13日公布，4月份整体零售额下滑了0.4%。
对于世界零售巨头沃尔玛来说，也感受到了“寒意”。但是，沃尔玛一向善于在危机中抓住机遇。危机使人们的收入减少，消费能力和意愿降低，从而更加注重消费的性价比。同时，消费层次也会有所下移，这为这家以“天天平价”为口号的巨头提供了机遇。为了应对这次危机，沃尔玛采取了很多措施：
第一，减速。在美国本土，2008财年，沃尔玛实际开店243家，2009财年预计将减少到212家，2010财年更将降至157家。
第二，加大对新兴市场的投入，趁着金融危机中各国政府扩大需求的政策，在一些新兴市场“抄底”，完成布局。
第三，降低能耗，“捂紧”钱袋。2008年11月，沃尔玛公司高级副总裁马特•基斯特勒透露，沃尔玛将在全球范围内通过节能降低运营成本。在中国市场，未来两年内，沃尔玛将减少现有商场能源消耗的30%，水资源消耗的50%，使沃尔玛中国所有商店提高能源使用效率以及水资源合理利用率。到2011年，在国内推广定点农场项目，缩短供应链无疑将使沃尔玛成本进一步得到控制。到2012年，计划消除因产品质量不过关而发生退货的现象。马特•基斯特勒同时表示，加拿大沃尔玛2009年所有新开店的能源消耗将降低30%。
第四，采用灵活的产品和价格策。目前沃尔玛主要的产品策略和价格策略，就是其管理层总结所称的“win，play，show”。“win”类别产品，指的是沃尔玛可以在价格上战胜竞争对手的热销产品，典型的如包括高端型号在内的平面电视。“paly”类别指的是沃尔玛可以积极参与竞争，却无法占据统治地位的商品，如服装等。沃尔玛开始做减法，将所销售的服装种类进行了压缩，集中在诸如20美元一条的L.e.i.牛仔裤等畅销产品上，并且削减了高端服装的供应。“show”类别指的是例如五金器材之类的一站式购物必需品，这是与其他家用产品进行直接竞争的必要条件。沃尔玛提供了的是品质稳定的纸巾等实用品，而不是几十种不同品种的纸巾。
第五，加大广告力度，吸引新顾客。沃尔玛的一位副董事长曾指出，在沃尔玛增加的购物客流量中，新顾客占到了17%，他们的消费额平均比传统顾客高出了40%。他表示，购物客流量已经加速上升到了数年来所未见的水平，其中一个原因是沃尔玛抓住了广告市场下滑的机会加大了广告力度。沃尔玛总裁兼首席执行官麦道克预计，衰退结束后沃尔玛会留住这些新增的购物者，为此，公司正在大举投资改进技术系统，并重新装修年代较久的美国本土商店。
从沃尔玛取得的一系列成绩来看，这些措施达到了一定的效果。2008年正是金融危机在全球肆虐之时，沃尔玛2008年的营业收入依然达到4 012.4亿美元，利润为134亿美元，销售收入比2007年增长了近270亿美元，增幅达7.2%。沃尔玛2009年第一财季实现利润30亿美元，合每股收益77美分，与上年同期持平。这一业绩超过了目前已公布财报的其他零售业竞争对手。正当世界上很多大企业的老板都在四处融资的时候，沃尔玛的董事长罗伯森•沃尔顿却成了空中飞人，仅仅在4月份沃尔玛就在14个国家新开了26家商店。沃尔玛又在2009年8月13日公布了其第二季度业绩报告，利润与去年同期持平，但高于市场预期，公司调高下半年的利润预测。公司实现净利润34.4亿美元，每股盈利0.88美元，去年同期为34.5亿美元，每股盈利0.87美元。

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