雨后的天空 泰国:接班人培养——天将降大任于斯人也

“管理的最高境界是不管。但在中国现阶段，即使张瑞敏，当被问及海尔如果没有你行不行的问题时，也以肯定垮台作为回答。可见，中国企业对企业家的依赖已经达到了非常严重的地步。如今，盖茨给我们上了生动的一课，同样是民营企业，盖茨既没有将权力的指挥棒交给自己的儿女和亲信，也没有自己盘踞着权力的交椅不放，而是以退隐的方式留给世人一个尊敬的背影，对他而言最重要的是，他所缔的微软却一如既往地高歌猛进。

随着中国经济发展进程的深入，许多第一代创业的企业家逐步迈入退休年龄段，此时虽然经验丰富，但精力在下降，思想活跃程度在下降，创新力在下降，在当今市场瞬息万变的今天，他们正面临着一次痛苦而艰难的抉择：尽快培养接班人，自己逐步退居二线。所以，培养下一代领导者能将战略转化为结果与核心价值的人已经成为CEO及其高管团队面临的重大挑战。

有很多开明企业家已经勇敢的迈出这一步，或从内部选拔，或从外部空降，找到第二代领导人。然而，多数企业家又会在第一时间承认：他们的努力都失败了！因为继任者能力与第一代企业家的期望差距较大或因为信任问题等等，都不欢而散，第一代企业家又不得不强打精神，重新披挂上阵。

原因何在？

领导力最容易在实践中学习。没有天生的企业家，传统课堂也培养不出企业家。联想曾经咨询顾问过的A企业非常成功的完成领导接力棒传递以及我们的先哲孟子说过的一句话：“故天将降大任于斯人也，必先……”

苦其心志

A公司原总裁张总在十年前就暗中物色好一位接班侯选人：现任总裁王总，但在这十年间考察培养期没有事先告诉你是我选好的接班人，直到后来任命时，他本人及企业所有员工才恍然大悟，原来这十年所有的一切都是在磨练他，如果这期间王总忍受不了公司对他的“不公平待遇”而离开公司，也恰恰说明其心志不够坚韧，不具备领导潜质，没有培养前景，培养考察期到此结束。

后来我和王总交流才知道，在这期间，他非常痛苦，经常晚上失眠，思想在矛盾斗争：是不是领导看我不顺眼了？我是不是该辞职了？……最终还是咬着牙坚持挺了过来。

培养领导人第一要培养的就是坚韧的心志，能宠辱不惊，时刻平静面对一切。

劳其筋骨

王总是技术出身，原任A公司技术部经理，公司的核心产品是他带头研发成功的，产品质量在国内同行业遥遥领先，因为产品先进的技术，帮助公司快速走过了初创期，完成了原始资金积累。应该说王总功不可没。

2年后，张总裁没有让王总继续躺在功劳簿上从事自己擅长的研发工作，而是派王总到上海某大学脱产学习2年财务管理。2年后王总完成学业，拿到了学位和毕业证书回到公司。公司已有一位副总分管财务，张总裁让王总协助分管财务，同时参与一些公司临时性的项目，基本没有实际权限。

1年后，张总裁找王总谈话，认为高层之间职责有交叉，工作协调有障碍，决定由公司出资30万元，让其自行寻找、运作一个全新项目。

接下来王总用半年时间跑遍大半个中国，进行了前期市场调研，选准了一个项目，利用自己的技术优势，组织人员很快研发出技术水平远高于市场标准的、质量稳定的产品。用2年时间组织市场宣传、推广，很快在市场上占有一席之地，产品进入稳定发展阶段。

不久，一纸调令又将王总调回总部任命为副总裁，没有具体分管工作，协助总裁进行外部公关和内部重大决策以及一些临时性项目。

通过这样几番折腾，使继任者工作一直处于全新状态，能全面了解企业运作模式，把控外部市场，提升了继任者应对不断变化的、复杂的内外部环境的能力，使其具备了不断挑战自我潜力的能力，能从容应对各种全新的变化。

培养领导人其二要培养经得起工作折腾的能力，学会分析、处理繁杂、无头绪的工作。

饿其体肤，空乏其身

在王总调来调去过程中，工资一直拿的是所有副总级别中最低水平。在所有副总都配备了一辆桑塔纳专车时，王总没有，上下班坐公司班车，出门办事到办公室申请车辆。后来公司规模壮大了，经济效益提高了，把所有副总桑塔纳专车换成了奥迪车，才给王总配备了一辆桑塔纳专车。当时在大多数员工心目中认为王总已被公司打入冷宫，不再重用了。

培养领导人其三要培养看淡个人财富，不斤斤计较个人一时得失的心态，凡事能真正从大局出发，系统考虑，做出正确决策。

行拂乱其所为

在这近十年的磨练培养中，王总一直处于动荡工作中，处于一种不稳定状态，有的阶段基本上是从零开始创业。通过这种不断变换的工作，打乱行为惯性、打破行为惰性，使内心保持活力、警觉。

培养领导人其四要培养具备一贯保持对瞬息万变的外部环境的高度敏感性。

动心忍性，曾益其所不能

最终A企业的掌舵人顺利完成交接。交接后，企业继续沿着成功的轨迹运行，而且比原来发展的更快、更顺畅。张总裁现在可以悠闲的去打高尔夫、周游世界，做自己想做的事情。

故天将降大任于斯人也，一定要先使他的内心痛苦，使他的筋骨劳累，使他经受饥饿，以致肌肤消瘦，使他受贫困之苦，使他做的事颠倒错乱，总不如意，通过这些来使他的内心警觉，使他的性格坚定，增加他不具备的才能。

我想，培养企业接班人也应该如此：要有长期策划，通过以上四个方面制造一些情景、工作对其进行磨练、培养，增加作为企业掌舵人应具备而其现在不具备的素质能力。总之，培养接班人不是一朝一夕、一蹴而就的事情，需要规划、需要实践、需要耐心。■