九乡新闻网阿杜杨坤谁出道早:什么是知识管理3
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 21:08:10
知识管理
知识管理（KM, Knowledge Management）是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，现代管理大师（现代管理学之父）彼得•德鲁克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。
什么是知识管理？
可以说，知识管理是技术，是管理，是哲学，是文化。
说知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集、分类、存储、标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：电子公告牌，讨论板，即时通信，电子邮件，企业门户等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。
说知识管理是管理，是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新。对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。
什么是知识管理？
知识管理的涵义，至今还没有一个统一的说法。比较有代表性的有以下几个：
卡尔.费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。
马斯(Masie)认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。
UanLeI L．ULeary认为，“知识管理是将组织可得到各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用”。
笔者认为，知识管理是一个动态、持续的过程：员工不断地把个人知识转变成组织知识，然后又从不断扩大的组织知识来增加个人知识。企业实施知识管理就要是形成一种有效的机制，包括企业文化、组织结构等来保证这个过程的运行流畅。
在以上的这些定义中，并没有一个字眼提到了信息技术或网络；相反，各种定义都有强调信息、组织文化和人在知识管理过程中的不同角色。因此我们必须明确这一点：虽然技术对于有效实施知识管理很重要，但是技术本身绝不是KM。
一、 从知识过程看什么是知识管理
知识管理是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。
知识的过程是一个不断积累，共享，利用和再创新的过程，在企业的业务流程中，随着业务的不断发展，企业的知识也需要不断得到深化和创新，借以帮助企业实现更低的学习成本和更快的业务提升。
从下图我们可以看出知识管理的过程，主要包括了以下几个过程，发现知识 、存储知识、维护知识 、传递知识 、应用知识 、创造知识。
二、 从知识内容看什么是知识管理
知识管理的目的是通过知识挖掘和知识重组，实现知识共享和知识创新，提高组织的创新能力、反应能力、生产率以及技术技能。知识管理的内容包括了：
n 隐性知识的显化
n 知识共享与共同学习
n 学习氛围的建立
n 隐性知识的社会化
对于知识型的企业，知识管理涵盖了企业的各个方面，涉及到企业的销售，项目，咨询服务，日常管理等多个方面，如下图：
三、 从产业价值链看什么是知识管理
知识内容是价值链的源头，知识活动则是价值链的主体，知 识价值则为最终取得的成果，从知识内容到知识活动及到知识 价值的过程中，每一阶段的演进都提供了下一阶段的知识增 值。知识管理的价值形成过程，实际也就是知识管理在知识内 容、知识活动以及知识价值三个方面实现“平衡”的过程。
四、 咨询顾问公司知识管理的重要性
从咨询行业提供的产品和其业务流程来看，它面向社会提供知识产品和咨询服务，是知识密集型的典型行业。咨询公司的产品是咨询报告和相关服务。而咨询公司为客户提供服务的过程通常以项目的方式展开，并作为一个项目周期来实现。从客户需求的发现到咨询项目完成，都是由咨询公司专家团队和客户项目成员分阶段、分任务逐步实行的。咨询业项目管理的重心是人力资源、项目文档、项目成本等因素。
n 避免由于人员流动引起的知识流失
n 营造有序和高效的知识管理体系，通过知识的创建、共享、积累、分析，以及知识的快速检索与获取，以人为中心的有效的知识评价体系，挖掘知识的边际利润，提升咨询企业的竞争力
n 全面的项目管理帮助咨询企业提升咨询服务质量和客户响应速度，降低运作成本
n 完善的人力资源管理支持咨询团队的建设和人员的素质提升
n 突破组织边界，实现内外部信息和业务协同
正是由于知识型企业与外界有很强的交互性，因此在组织学习这个过程中知识管理尤为重要，而且对于咨询这类知识型企业来说，如何随着累计客户服务数量的增加推低组织的学习成本，是决定越过盈亏线的关键因素。IT技术的突飞猛进，使得经验这种不易传递的具体知识可以迅速在知识库中沉淀为易于传递的一般知识，为领先的公司快速扩大营业规模找到了经济学模型，从而使其处于优势学习曲线地位。
知识管理如何分类(一 )？
2006-7-20 8:05:36 占丽丽/KMCenter
最近蓝兰公司的OA开始实施了，个人工作计划、电子邮件、工作流、档案管理什么的都好做，但做到知识管理的时候，信息中心主任张成有点晕了。
蓝兰公司是一个汽车配件生产企业，做气泵、橡胶制品。公司一直在转型，期望把现在2个多亿元的制造业规模进化为20亿元左右的行业渠道销售规模。也就是借助自己现在的销售渠道、品牌优势进一步扩大经营品种，除了保持传统产品的优势之外，还要通过OEM、代理、贸易等方式专门做汽车发动机以及周边部件的渠道和服务。
不是知识仓储管理
用董事长魏武的话说，就是要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型。董事长非常看重知识管理，他经常在会上说，今后公司的运作就是“人脑+电脑”。
“人脑+电脑”是什么？一是数据，二是知识，需要“两脑”共同努力形成优势的就是知识。公司的知识管理，不是知识的仓储管理，而是知识的生产、使用全程管理，它既要满足当前的需求，更要满足未来的需求。
最近董事长邀请了专家来公司专门讲授GB/T19580的内容，GB/T19580是《卓越绩效评价准则》，事实上是当前国际最先进的管理模式的集中体系。在培训中张成和其它部门的同事都认识到，这个体系有它的独到之处，一方面它是指导而不是强制，另一方面，它涵盖了企业经营的各个方面，有深度，也有广度。许多原则已经是国际上优秀企业所证明了的。
知识结构怎么分？
“我们的知识管理在结构上是否就按照GB/T19580所指引的领导、战略、顾客与市场、资源等七个方面来做呢？”张成想。
目前公司有许多知识是按照传统“功能性”的接近档案管理方式来管理的，比如把公司知识分为：规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化等，而且他所了解的大部分企业都是这样做的，软件公司也推荐这样做，公司里面的大部分部门也觉得这样做比较方便。
董事长却说，不是这样的，蓝兰公司知识分类的方式要改变，具体什么张成他们先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合适，先做评估，尽快给具体意见。董事长在这个方面很厉害，他还言，知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着蓝兰公司商业模式。知识管理不是小事情啊！
就是老板的这个要求让张成有点晕了，看上去很简单的工作，变得复杂起来，甚至格外重要。直接影响到是否可以形成支撑整个公司顺利转型所需要的知识结构。
按照传统分类方法肯定不行，新的分类方式又难以确定，看上去不很重要的工作，公司又这么重视。如何选择一个既满足现在又满足未来的分类方法？如何让这些知识流畅地被用起来，驱动“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮？
张成很困惑，如何拿出一个好的解决方案呢？
知识结构按需划分
绎明宇博士 赛迪顾问电信咨询总监
这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。
如蓝兰公司董事长所说，知识结构会决定思维结构，思维结构最终决定着商业模式。所以，知识结构的划分对于一个企业的未来发展来说，相当重要。那么如何来划分企业的知识结构呢？
其实企业的知识管理是为企业的经营管理服务的，那么知识结构的划分也应该有利于企业的发展，给企业的各部门、各业务的发展提供信息和知识，这就是知识结构划分的目的。明白知识结构划分的目的，往下面就需要研究哪类划分方式可以达到这一目的。
以不同的管理模式划分
经营管理工作随着企业规模的增加而不断地细分，这种细分包括功能细分、业务细分、客户细分等多种细分方式。对于一个比较大的企业来说，其管理模式往往是这种细分方式的组合。
比如，先按业务划分为几个事业部后，在每个事业部中针对不同的客户群划分为几个客户市场服务部；最后，如果每个客户市场服务部的规模都比较大且工作环节差异较多，均可以按相对独立的方式来运作（如独立核算）。这时，每个客户市场服务部就进一步细分为财务、人事、采购、销售、加工等功能（职能）。
但对于不同行业、不同企业、甚至是同一企业的不同发展阶段，企业所采取的管理模式也会有所不同。也就是说“企业管理模式没有最好的，只有最适合的”。这种组合的管理模式往往个性化十足，没有一种单一的模式。
GB/T19580-2004是从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，这是个典型的基于组合管理模式的测价标准。既然如此，知识结构应该根据企业的不同管理模式来进行划分，从而使得知识管理工作可以达到反映并促进企业管理模式和管理运作的目的。
以客户、营销、服务为导向
明白了这一点，蓝兰公司的知识结构划分工作就有了依据，这个依据就是其未来企业的管理模式。对于蓝兰公司现状来说，它是产品较为单一、产业链环节较少的企业，其知识结构不是采取按客户群划分的方式，就是采取按功能（职能）划分的方式。
对于蓝兰公司未来的业务发展战略定位来说，它不但在产品线方面显著地延长了（从气泵、橡胶制品进一步拓展到了汽车发动机及周边部件），而且产业链环节也准备增加（从制造环节进一步向OEM、代理、贸易等环节渗透）。
可以说，蓝兰公司将从目前业务相对集中模式（只有气泵、橡胶制品这两个产品）向相关多元化领域拓展（包括产品线的多元化和产业链的多元化）。由于这些产品都有着共性（如目标客户群相同、营销和服务渠道相同等），这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。
由于汽车配件产品的通用性特点，所以多数情况下蓝兰公司要面向多个不同的客户群，也就存在着多个营销和服务渠道与多种产品相互组合的复杂局面。这样，蓝兰公司的知识体系也就是要反映出这一业务发展的变化。
具体来说，蓝兰公司由于继续面向原有的客户群、利用原有的营销和服务渠道，主要的变化在于产品线的增加，因而其知识结构划分需以产品为基本导向。同时，考虑部分功能（职能）的可共用特性（如人力资源管理）。从而，形成围绕各类汽车配件产品（如气泵、橡胶制品、发动机及其它周边部件等）的相关知识和信息体系（包括产品市场信息、产品技术知识等）。
通过这样的知识结构划分，蓝兰公司的知识管理体系就可以基本满足企业未来的发展需要了。
同时，在基于产品的知识结构划分的基础上，蓝兰公司还要强化各环节、各产品之间的协同性，才能真正将知识和信息充分利用，从而获得更大的协同效益。
由于未来蓝兰公司的业务运营和管理是基于计算机平台的，所以这种协同效益的取得在很大程度上，取决于企业各部门、各环节处于同一系统管理体系中，也就是需要有效的“过程管理”体系或称为“流程管理”体系。
这种所谓的有效过程管理体系，实质上，也是以满足客户需求的导向，并基于既有的营销和服务渠道来展开的。
从知识体系角度来看，就是要在计算机平台上，各类相关知识之间能够相互链接、易于联系。只有这样，才能达到对知识生产和使用的全程管理，从而满足企业发展的需要。
设计渐进演化的知识结构
王甲佳 东经控股集团有限公司CIO
张成遇到的问题，其实一不是技术，二不是管理，而是战略。他的董事长胆略太过人了，魏武说要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型，这可不是那么容易的事情，而且提出了“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮逻辑，看上去让人匪夷所思。
而传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。
笔者建议，因为以客户为中心的要求就是以业务和流程为导向、适时动态调整并响应需求，蓝兰公司的知识分类应该采取动态，但格式统一方法进行。
动态指的是根据组织的发展或者知识的使用情况而不断调整，例如，知识管理过程中如果“管理创新”的搜寻及使用增多，那么管理创新应该成为一个较大的类别，或者寻求产品信息的浏览者增加，那么产品信息就会成为一个新的重要条目。
当然，同时还应统一知识管理的格式，这样使用者不但能更迅速地找到想找的内容，还可以节省分析搜索结果的时间。这样的知识管理办法可以减少重复劳动，并帮助组织构筑不断增长的知识平台。
以客户为中心的要求就是以业务和流程为导向、适时动态调整并响应需求。
“模式语言”是最好的知识分类方法
侯象洋 上海东经CPS中心
张成的困惑在于他太懂知识管理了。而作为这种“知识管理”脱胎于工业化生产时代的文件管理，当时文件的性质是出了问题后进行查对的。为了搜寻的方便，采取了把知识分为：规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化等的分类形式。这种“知识管理”说白了，是知识仓储管理。
如何更好地使用知识
知识是为了应用而存在的，没有用处的知识就是知识垃圾。知识结构分类的目的理所当然也是更好地使用和维护这些知识，在知识生产中，知识是原材料。为了达到这个目的，知识结构分类必须同时满足以下两个方面的内容：
1.知识应用的有效性；
2.知识管理的方便性。
知识应用的有效性指的是怎么进行知识结构分类能够使用起来更方便，能够更充分地利用相关知识解决问题。在这里，有效性是相对的，没有绝对的有效性。离开了具体的使用的方法和过程，知识应用的有效性就无从谈起。
蓝兰公司要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型。明确提出：“公司的知识管理，不是知识的仓储管理。”作为服务，就是知识生产。当然，知识结构分类也必须从满足这种知识生产的要求来进行评估。
这时，笔者记起了赵树理写的一篇名字叫《陈秉正的手》的文章。 文中，在中学生模仿陈秉正用手抓柴刺破了手后的情节中，那两只手确实跟一般人的手不同：手掌好像四方的，指头粗而短，而且每个指头都伸不直，里外都是茧皮，好像用树枝做成的小耙子。但是，在农业劳动中，经他手垒起的石头地堰，从来不会塌；经他手压的熏肥窖，从来不会半路熄了火。
在实际农业劳动使用效果中，陈秉正的手的确是一张合理的手。但是，为什么描述出这双手来的不是陈秉正，而是赵树理呢？显然，伸不直的手是没法握笔杆子的。知识结构分类就像设计一双手一样，首先要根据用来做什么，并结合怎么做来进行设计。
管理维护是关键
知识是需要进行维护和管理的。随着蓝兰公司战略的实行，公司的业务在变化与发展，当然，作为基础支撑的知识也需要发展。知识的发展主要靠对知识的管理维护来完成。怎么才能使得维护更加方便有效，也是知识结构分类的重要评价依据。
知识本身就是有分类的，一类是一个量化的值，记录了一种状态；另一是描述了一种方法，记录了一个过程。往往，两者盘曲在一起，密不可分，一同构成了知识的生命体，随着问题（要解决的问题是知识的生态环境）的改变完成着自己的产生、进化和淘汰。
当知识片段中包含了解决问题的条件、问题本身以及解决的方法与结果的时候，这就构成了这种有生命的知识的最小单位—模式。我们在应用知识的时候，是以模式为单位进行使用的。这也是为什么当我们翻开公司文件的时候，我们按照遇到的问题，搜索切合的部分进行引用，而不是整篇文件进行引用的原因。
于是可以说，知识结构分类本质上就是对模式进行分类，是对模式的结构化整合。在一个新兴的管理门类中，他们把经过结构化整合的知识库称之为“模式语言”。
以问题导向找解决方案
按照“模式语言管理”的思路，知识结构分类应分三步走：
第一步，把知识加工成模式
模式是知识生产的原材料。知识只有抽象拆分成为模式才能够直接使用，于是这里说模式是知识生产的原材料，而非知识是原材料。就像水饺的原料是面粉而不是小麦。对于一个知识系统也是如此，首先应当分解成为一个个独立的模式。就像加工小麦一样，把知识放到粉碎机里面，磨细分离成为面粉、麸皮。
第二步，把模式进行群组
因为模式本身具有一定相互的支持与互补关系，也就是说，模式与模式之间是相互依存的。就像“面粉和麸皮的组合方式”这个模式离不开“面粉” 模式和“麸皮” 模式一样。一个模式要生存，就需要其它模式的支撑。按照这种相互支撑关系，对模式进行群组。
第三步，对群组后的模式进行结构分类
结构分类的目的是为了满足对知识有效使用和维护的需要，结构分类的单位是模式群组。通过分析群组之间的关系，形成大的群组，最终形成一个能解决一类问题的大模式群组分类。
这样，就形成了一个既能有效应用，又能有效维护的有机的知识结构分类。
用“模式语言管理”的方式进行知识结构分类，不但可以围绕企业经营“主题”，将显性知识和隐性知识储存起来，而且可以结成一个知识之网。
由于所有“模式”都是问题导向的，员工在面对具体问题的时候，可以很容易地找到相应的解决方案；并且由于每一个“模式”都是针对某一个单纯问题的解决方案，所以可以像搭积木一样，灵活地组合出无穷多的具体解决方案。这张知识之网与员工头脑中的知识相互转化，互为条件和工具，可以逐步发展为企业核心能力的载体，从而实现蓝兰公司董事长的梦想。
如何选择一个既满足现在又满足未来的分类方法？如何让这些知识流畅地被用起来？核心是在运动中积累知识，让知识在运动中产生新的知识，不管看到或者感知到有什么知识体系对企业一定有什么价值，我们一定要紧紧围绕企业的实际，让物质生产与知识生产同步，这样才能彻底地解决知识管理的手段与目的问题。
知识是为了应用而存在的，没有用处的知识就是知识垃圾。
知识管理如何分类？（二）
2006-7-20 8:09:09 占丽丽/KMCenter
但是笔者非常能理解这个董事长的意图，这可不是一般的老板，他是一个头脑在知识经济时代，身体在工业经济时代的大老板。这个知识结构的设计难就难在这个方面。
董事长说“蓝兰公司的知识分类的方式要改变，具体是什么，你们先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合适，你们先做评估，尽快给我具体意见。”这体现了他前瞻又务实的特别作风。
根据笔者的初步了解，GB/T19580即《卓越绩效评价准则》是参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。
它与GB/T 19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。
这个标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
从这个角度看，董事长的思路是非常正确的，但是蓝兰又不能全面地直接采用GB/T19580的结构，那样非常可能形成一个用知识经济来格式化工业经济的局面，是企业的一场灾难，所以董事长要张成琢磨琢磨。也不知道他现在琢磨怎么样了。这里姑且结合笔者的一些体会，提出粗浅的建议，供张成参考。
强调知识结构的渐进性设计迭代的知识结构
恰如董事长所说，企业要从制造向贸易再向行业服务转型，每个阶段所需要的知识是不完全一样的，但是也是有相当继承关系的。
这里不清楚蓝兰公司发展处于什么阶段，但是有一点看上去是确定的，公司还是要长期坚持在所在的汽车配件行业里面做事情。不会做那种非相关多元化的，至少也是“同心多元化”，这就为我们明确了，做迭代的、可继承的知识结构是完全现实的。这就是确定性，就是张成可以把握的一个重要的点。
领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面是GB/T19580知识结构的一级类目，下面还有22个二级类目，分类方法与我们工业经济下的差别很大。要走到这一步，不用渐进的策略是不行的。
幸好在知识的“原子”一级上我们是完全可以把握的，最细一级的知识是可加工但不需再分。这样对于具体知识而言，它戴什么帽子是不怎么重要的。但是“帽子”确实体现了工作的思维逻辑与方式，同时我们不能忘记的是，企业在不停地进化，各个阶段的帽子也是不一样的。所以知识结构的迭代特性不是一种无奈的选择，而是一个必然的选择。
所以笔者认为，规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化这样的分类，现在还是很合时宜的。张成一定要在这一点上去说服董事长，至于怎么从现在的这个结构演化到与GB/T19580呼应的知识结构？这个需要公司和专家的智慧设计具体迭代方式。
张成所需要承诺的是，在技术上一要方便各种“知识原子”的生成，二是要方便“知识原子”可以换“帽子”。当然，具体“知识原子”一定有一个版本的管理，以保障它不停地在演进，否则光擅长造“帽子”是不能彻底解决知识管理问题的。
老板经常会超越现实去思考问题，我们不能超越现实去做事情，一定要把这个过程描述好，让老板的思考可以从空中落到高速公路上来。
在技术上一要方便各种“知识原子”的生成，二是要方便“知识原子”可以换“帽子”。
明确知识管理目标和需求
张欣 北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任
读了这个案例，有两种感受：第一种感受是对蓝兰公司领导人关于知识管理的目的和重要性的认识表示赞赏。比如，魏武认为，“（知识管理）满足当前的需求，更要满足未来的需求”以及“知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着我们的商业模式”。
第二种感受是知识管理的很多问题还需要做进一步的澄清和深入的探讨。比如，知识分类应该有什么样的逻辑依据？一个组织的知识结构与该组织知识管理系统中知识存储结构之间是一种什么样的关系？蓝兰公司关于“知识结构”具有的重大作用的认识是否正确和完整等。
要探讨上述问题，我们还是应该把知识管理的基本内容、流程和功能作为讨论的起点。关于知识管理的基本内容、流程和功能，前人已有很多的观点和论述，那么，在前人取得的成果基础上，我们把知识管理的基本内容和流程可以简单地加以概括，包括：知识管理目标及知识需求的确立、知识的获取与创造、知识的储备与控制、知识的分享与交流、知识的运用以及知识的维护和升级等。
而知识管理的功能则包括为客户提供更好更完善的服务，推动形成学习型的组织文化，为企业决策提供恰当的信息和智力支持，提高组织人员个体及组织整体的素质和能力以及与外部相关组织和个人分享知识成果等。
从以上可以看出，一个组织的知识管理需要涉及目标、组织、流程、方法（工具）、系统等几个方面。
前述案例提出的首要问题是关于知识的分类方式问题。依据前面关于知识管理基本内容、流程和功用的介绍，可以知道，知识管理首先要做的是确立知识管理目标和知识需求。
目标确立之后，知识需求也就基本明确了，接下来知识的获取、创造、分类、存储、控制、提取、分享等也就有了明确的依据。
知识管理的目标又可分为战略目标、运营目标和产品目标等几个层次，不同层次的知识分类也应有不同。比如，在战略目标上，知识管理要有助于组织获取更多更好的资源和能力，从而形成组织持续的核心竞争力；在运作目标上，知识管理要能够有助于提高组织的客户满意度，提高组织的运作效率和效益；在产品目标上，知识管理要能够有利于产品质量和性能的不断改进等。
对于蓝兰公司来说，目前知识管理的战略层次的目标是为实现“三级转型”提供知识能力上的支持，那么，知识的分类首先就要以三级转型涉及到的三个业务层次（领域）为依据。
另外，知识管理的分类方式也不是一成不变的，随着知识管理目标层次以及各层次目标重点的调整，知识的分类也应做出相应调整。比如，在运作层面上，随着蓝兰公司制造业务向贸易和行业服务业务的拓展，那么，以产品制造技术相关知识的获取和创造为主的知识管理就将逐步被以行业服务绩效评价和控制的知识获取和运用所代替。
而且，由于信息技术的运用（或者说，正是因为信息技术的运用才有了我们当今意义上的知识管理），知识管理系统为我们提供了一个便捷的知识获取、交流和分享的渠道，同时，也为我们提供了一个创造新知识的工具以及一个运用知识的平台。
知识管理如何分类？（三）
2006-7-20 8:10:15 占丽丽/KMCenter
特别地，通过知识管理系统（知识仓库）设计，我们可以从不同的角度和纬度对知识加以灵活的分类。比如，我们可以将知识按照战略、运作、产品来分类，也可以按照职能和部门来分类，还可以按照业务领域来分类，按业务流程来分类，按目标客户来分类，当然，也可以按照GB/T19580的指导意见来分类。
换言之，在信息技术应用基础上，知识分类可以是多层次，多维度的，知识分类本身不再是个问题，问题在于确立知识管理的目标和需求。
其次，在前面知识分类讨论的基础上，我们还需澄清一个组织的知识结构与该组织知识管理系统中的知识信息的存储结构具有的联系和区别。
知识管理系统主要包括最佳实践的固化和共享、知识目录的创建以及知识网络的建立（Maryam Alavi & Dorothy E.Leidner，2001）三个功能。也就是说，知识管理系统中的知识是那些可以以信息方式表达的、规范化的知识信息，而一个组织的知识结构还包括组织成员吸收、总结、提取知识的思维能力以及那些非规范化的、难以直接展示的、零散的、未得到充分交流和分享的知识信息。
离开了人的思维作用，再好的知识也不会自动产生价值。前人曾有一个关于信息系统的比喻—“垃圾入（输入的信息），垃圾出”，而对于知识管理来说，若有了恰当的人的思维作用，垃圾（信息）中也会挖掘出金子来；反之，金子（知识）也会被当作垃圾遗弃。
另外，对于知识结构的重要作用的认识，蓝兰公司老总认为知识结构决定思维结构，思维结构决定商业模式。应该说，这种认识有着逻辑上的内在合理性，但并不完整。
其一，依据前面的论述，一个组织的知识结构首先取决于该组织的人的结构，而人的结构取决于组织的战略需要以及商务模式的需要。
其二，人的结构以及知识结构影响着组织文化（价值观和行为方式）的形成，反过来，组织文化影响着组织成员的思维方式以及人的结构（文化淘汰）。思维方式又影响着组织的战略目标以及实现目标的手段。
所以，我们看到，组织战略、商务模式、人的结构、知识结构、组织文化（思维模式）等之间是相互影响、互为因果的（图1）。
最后，再回到蓝兰公司的案例上来，有以下总结：
1、在基于信息技术的知识管理系统中，知识分类是多层次、多维度的，满足不同目标、不同对象的知识需求。
2、知识管理不仅仅是一个信息系统就可以完成的，离开恰当的人的思维能力以及知识运用能力，知识管理系统将形同虚设。
3、一个组织的知识结构具有十分重要的作用，它可以影响企业的思维模式，进而影响企业的商务模式，但是，它们之间的逻辑关系并不是单向作用的，而是相互作用，互为因果。而且，研究知识结构的作用，还至少要考量组织战略和人的结构两个重要的要素。
知识分类是多层次、多维度的，满足不同目标、不同对象的知识需求。
动态加格式统一
吴丹丹 北大纵横管理咨询公司咨询顾问
蓝兰公司董事长魏武可谓深谋远虑。
为什么这样说，也许我们应该先看看什么是《卓越绩效评价准则》？以及实施此准则可以给企业带来什么？
《卓越绩效评价准则》是中国质量协会于2003年开始采用的评定卓越绩效的标准，该准则是以美国质量绩效评价准则为蓝本，结合了中国实际调整以后得来的，其评价从领导、战略、顾客和市场、资源、测量、分析和改进、过程管理和经营结果等七个方面进行，主要特点在于把产品质量或者服务质量提升到了一个更广义、更高的层面，即经营质量的层面。
因为卓越绩效追求的是永续经营的能力，强调的经营结果是综合的绩效，所以实行《卓越绩效评价准则》的企业能够关注市场和自己的能力，以达到持续改进、不断完善、成熟的过程。
以创造永续经营为目的
蓝兰公司是一个汽车配件生产企业，现欲转型，期望把现在2个多亿元的制造业规模进化为20亿元左右的行业渠道销售规模。也就是说随着公司的发展，其销售渠道、服务模式、组织结构等都会发生很大的变化。而现在，这样的转型将计划在3到5年的时间内完成，这必然对企业的知识管理提出了很高的要求。
什么是知识管理？知识管理专业网站的创始人Yogesh Malhotra 认为：“知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力，以及人的发明能力这两方面进行有机的结合。”
由此看出，知识管理应该是指这样一种组织行为，即组织为了获得持久的竞争力，对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。
《卓越绩效评价准则》中，知识管理其实是在分析和改进这个方面得到体现的，这也是因为知识管理能够实现知识的共享，进而谋取企业长期的、稳定的利润及企业管理者稳定的、富于竞争的素质水平，最终达到创造永续经营能力的目的。
以企业导向调整需求
蓝兰公司董事长魏武认为，知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着我们的商业模式。这是非常有道理的，笔者认为这句话也可以表述为，因为我们选择的商业模式，我们不得不选择相应的知识结构。
蓝兰公司的转型目标是一个行业服务的企业，行业服务企业与传统的制造业企业在商业模式上，必须要实现从以产品为中心向以客户为中心的转变。在这种背景下，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。
什么是知识管理？
http://www.pp168.com 来源： 阅读： 33 2006-1-2 16:59:59
知识管理定义起来并不很容易。从这个领域中人们实际所做的事情来看，似乎可以从两个思路和两个水平来对之予以考查。
思路一：知识管理=对信息的管理。
这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识=对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。这一思路是较新的，并由于得到IT技术发展的支持，现在发展很快。
思路二：知识管理=对人的管理。
这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识=过程，是一个对不断改变着的技能与knowhow等的一系列复杂的、动态的安排。这些人在传统上，要么是像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。这个思路非常古老，而且发展得也不太快。
水平一：个体的视角。研究和实践的焦点在于个体。
水平二：组织的视角。研究和实践的焦点在于组织。
具体组合请看下图：
知 识 管 理
路径/水平 知识＝对象 知识＝过程
组织水平 “重组专家（Re-engineers）” “组织理论家（Organisation Theorials）”
个体水平 “人工智能(AI-specialists)” “心理学家(Paychologists)”
尽管这个表格可能将事情过分简化了，但在我们对“知识是什么”这个问题的理解上，仍有帮助。
“知识=对象”这一纵栏里所包括的研究者和专家们在他们对知识的理解上倾向于依赖从信息理论中得出的概念。
“知识=过程”这一纵栏里所包括的研究者和专家们在他们对知识的理解上则倾向于使用哲学、心理学或社会学中的概念。
因为他们之间拥有不同的学术渊源，这两个思想路径中的人们在他们的对话中使用的语言也都是不同的，因此当他们彼此相聚时，都会对对方的理论和话语感到茫然和迷惑。
发现什么是知识管理及它如何协助你的公司在竞争中取胜
一、知识管理的简介
不幸的是，目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义，就如同当初知识是有什么构成的一样没有统一意见。由于这个原因，我们最好从广义来理解知识管理。简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的过程。最普遍的是，在公司的雇员、部门、甚至与其他公司一起努力设计最好方案过程中创造和共享知识价值。值得注意的是这个定义中没有说到技术，虽然知识管理经常需要IT技术帮助，但是知识管理本身不是一门技术。
高尔夫球童可以看作一个知识工作者的简单例子。好球童不应该只会背球棒和捡球，当高尔夫球者咨询时，一个好的球童将会给他提供一些建议，如“由于风的存在使得第九个洞比实际长15码”。一天工作完成后，准确的建议可能使得球童获得更多的小费。在另一方面，从球童建议中获得利益的高尔夫球者更有可能下次再到这里打球。如果一个好球童愿意把他知道的知识同其他球童分享的话，那么最终他们将获得更多的小费。知识管理如何运做使得这种情况发生呢？球童的主人可能会做出决定，由于分享他们的小费，给他们提供流行商品的信用作为给他们的奖励。一旦这个最好的建议收集起来，球场的经理将把这信息汇集在笔记本上，并且把他们发给所有的球童。一个设计良好的知识管理计划最终结果使得每个人都赢。这个例子中，球童获得更多的小费和可以买更多的商品；高尔夫球者由于他们从球童集体经验中得到技术会打得更好；而球场的主人也获利，因为较好的得分带来更多的回头客。
二、智力或知识资产的构成
并不是所有的信息都是有价值的。因此，由公司自己来决定什么样的信息才是智力和知识资产。然而，一般来讲，智力和知识资产可以分成两类：显性知识和隐性知识。如专利、商标、商业计划、市场研究和客户名单这些都是显性知识。根据实践经验来看，显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存。比较难理解的是隐性知识这个概念，know how是储存在人们的大脑里。隐性知识固有的挑战反映为如何辨认、产生、分享和管理它。而一些IT技术，如电子邮件、软件包、即时信息和相关技术能够帮助传播隐性知识，但是识别隐性知识是大部分公司的一个主要障碍。
三、知识管理给公司带来的好处
知识管理的一些好处与公司所掌握的知识有直接联系，然而其他好处更难量化。在当今信息驱动经济时代，公司抓住最有利的时机，并且最终从知识资产而不是有形资产中获得最大利益。为了使公司从知识资产中获得最大利益，知识管理的从业者认为知识必须被分享并且作为合作基础。然而更好的合作其本身并没有完成，没有一个良好的商业环境，知识管理充其量是无意义的，更坏的情况可能还有害。因此，一个有效的知识管理计划应该帮助公司做到以下一个或几个方面：
鼓励思想自由，培育创新精神。
通过减少反应时来提高为客户服务的水平。
通过快速向市场提供产品和服务来提供收入。
通过认识雇员知识的价值并给他们相应的报酬，从而提高雇员留职率。
采用流水线的操作，并且通过减少多余或不必要环节来降低成本
这些是最常见的例子。一个有创造性的知识管理在任何实际商业运作中都能够提高效率和生产率，以及增加收入。
四、知识管理的挑战
1、使雇员与时俱进
知识管理一些问题的发生通常由于公司忽略了人文文化。在一个个人知识受到重视并获得报酬的环境里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。公司需要使知识管理这个概念深入雇员心中，这点不能被低估。毕竟，在许多案例里要求雇员贡献他们的知识和经验，就是这点使得他们的个人价值得到体现。
公司通过建立激励机制来鼓动雇员参加知识管理。然而，这里有一种危险情况存在，就是雇员只顾着参加知识管理为了获得利益，而不考虑他们所贡献信息的质量和相关性。最好的知识管理应该对雇员尽可能透明。理想的情况是，雇员基于自身的利益自愿加入知识管理。如果知识管理不能使雇员的生活水平提高的话，那么这知识管理是失败的。
2、技术主宰知识管理
知识管理不是一个技术概念。不要上那些软件贩子的当，他们往往宣称他们的软件包括所有知识管理的解决办法。那些公司希望利用集中化的数据库系统、电子信息版、网络或其他协助工具来建立一个知识管理计划的，往往是在浪费他们的时间和金钱。虽然技术可以支持知识管理，但它不是一个知识管理计划的起点。知识管理方案是以谁（人们）、什么（知识）和为什么（商业目标）为基础，而办法（技术）是放在最后的。
3、没有一个具体的商业目标
一个知识管理方案不应该脱离商业目标。虽然共享最好的方案是一个值得称赞的想法，但是这里必须要有一个潜在的原因使得他们这样做。没有一个共同固定的商业案例，知识管理是一个无效的实践。
4、知识管理不是静态的
像许多有形资产一样，知识的价值会随着时间贬值。由于知识很快变得过时，因而知识管理方案中的内容要随时更新、修改和删除。更重要的是，在任何时候相关知识发生变化了，雇员技术也要发生相应的变化。可以说，知识管理方案是没有终点的。像产品发展、市场营销和研究开发一样，知识管理是一个不断进化的商业计划。
5、不是所有的信息都是知识
一些公司不遗余力地搜索过量的信息。数量并不等同于质量，知识管理也不例外。事实上，一个知识管理
方案的关键点在于如何从信息海洋中识别和传播知识精华。
五、知识管理的推动者
由于知识管理不是一个技术概念而是一个商业计划，因而企业知识管理不应该由信息总监来主管（信息总监适合领导IT部门的知识管理）。一些公司让知识总监或其他高级总裁来领导知识管理。而其他公司则让一些运用知识管理的职能部门发起人来主管。
六、知识管理的技术支持
知识管理的工具范围很广，从标准的、离架e-mail软件包到一些专门为支持社团建立和认证而设计的精密协助工具。通常来说，这些工具不外乎下面几种：知识库、专业知识工具、互联网学习工具、讨论和交流技术、同步互动工具和搜索资料工具。
什么是知识管理？
文章出处： 发布时间：2005-03-31
可以说，知识管理是技术，是管理，是哲学，是文化。
说知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：电子公告牌，讨论板，即时通信，电子邮件，企业门户等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。
说知识管理是管理，是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新。对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。
说知识管理是哲学，是说知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的。以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心。知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在。企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程，就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程。在方法论上，就表现为围绕企业知识，进行组织的运作，各个层级的人员都依靠知识管理系统，发展业务、管理企业。
说知识管理是文化，讲的是在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解，怎么作是对，怎么作是错。比方说，一件事情只有你一个人知道怎样才能做的好，这个就不对，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，才是对的。再有，作一件事，作一遍同作十遍的效率是一样的，这就是错的，肯于寻找新的方法，创造新的知识，这就是对的。组织中的每个人，都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。
知识管理进入中国，是在上个世纪90年代末。发展了10多年，它还是一个不太被熟知的理念。不像战略管理、质量管理、项目管理、危机管理、流程管理、人力资源等管理等已经有相当的普及和认可，并且在各个公司单位得到了运用。知识管理显然没有这样的境遇，尽管40多年前国外已经开始研究，但目前为止，对于它的概念界定，却还没有一种作为通说的定义。譬如那个提出注意力管理的达文波特，他认为知识管理就是在管理企业中的的知识因为企业中知识分散于各地、各部门、各事业单位，所以，在竞争日益激烈的环境下，管理企业中的知识对组织而言就格外重要；知识管理即透过所见、所知和萃取信息的过程来了解事物，并将信息转为知识的一个过程，这个过程包括取得知识、表现知识及寻找知识。麦肯锡公司把知识管理视为一种支持决策和执行的方法，其核心在于通过有效的知识循环来建立和应用知识资产。IBM公司的知识管理是指企业专有技术（know-how）管理及共享运用，目的在于全面提升生产力、应变力、工作职能以及创造力。而在微软比尔•盖茨那里，知识管理就是提供一套系统性的程序与方法，引导企业组织成员将企业重要的信息与知识有效率地加以发布、组织、收集、传送、搜索，并进行分析与管理。
视角的多元导致定义的多种，在一定程度上，着实反映了人们对知识管理的重视以及孜孜不倦的探索。但对于指导实践而言（管理是门实践的学问），在概念上的“花开两朵各表一枝”，使得知识管理始终处于抽象理论的徘徊而无法落到实处。不过，在吴庆海和夏敬华的《好好学习——企业知识管理：从认知到实践》作者的观点值得注意，他们的观点是，从知识管理的种种定义中可归纳出一些共性，主要体现在两个方面：知识的运动过程和影响知识管理的要素。这意味着，在作者的理想中，知识管理应当是一组动态的管理活动，企业通过它能更好地应用和创新个人及组织知识资源，从而使知识价值最大化、提升组织竞争力。
当企业把知识管理纳入到管理体系，在这个过程中，他们通常先会创办类似知识研究会的组织，通过出版日记的形式长期致力于知识的累计，同时对咨询顾问收集到的知识信息的价值进行评估。接着他们会制定激励政策鼓励员工进行知识交流；资深管理者说服专业人员与同事分享他们的知识和经验，以帮助提升他们的人际网络。然后，努力建设如彼得•圣吉所称的学习型组织，或与科研院校、咨询机构保持长期联系，通过一系列正式的、系统的培训课程来提高能力，或通过不断的自我批评、信息反馈和交流共享而力求进步。学习当然不能只停留在理论层面，也要照顾到实际应用。于是，企业要基于知识积累，与案例教育相结合。一般做法，就是为每个重要的决策和流程步骤建立详细的最佳的实践案例，并据此修改其原有决策模型；新的决策模型将植入公司的软件系统，使每个流程步骤标准化，并在每个步骤，基于最佳实践为每个员工提供决策支持；系统能比较现有案例和最佳实践的相似之处，并未解决特定问题提供建议；系统也将每个案例所做的决策记录下来，以便于事后评估和与其他案例比较，以识别新的最佳实践。最后一步，利用一整套完整合理的制度保存之前知识管理的成果，并作用于实践，同时也能为公司员工提供广阔、自由的发展空间，培育激发他们的创新精神。在《好好学习》中，我们看到麦肯锡、惠普、德州仪器、微软、台积电、摩根•斯坦利、联合利华等标杆企业正类似地进行着知识管理实践，基于此，作者提出的知识管理五环节是值得首肯的，它们是知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用和知识创新。
但对于我国企业知识管理的现状来说，存在的问题并不是“折扣了”的执行力，而更多是因为不到位的意识。如缺乏知识管理战略规划；没有将知识管理与企业战略结合起来，从而使知识管理失去驱动力；没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来，大家一忙，把知识管理给忘了；没有形成良好的知识共享的企业文化；缺乏流导致用户缺乏了解；没有时间学习复杂的系统；缺乏技能方面的培训；缺乏管理层的认识和配合；缺乏有效的项目管理；技术实施上的失败等等。对此，作者在《好好学习》中把它们整合为“知识管理的三道门槛”。对知识管理的“视而不见”，问题在于“认知滞后”；对知识管理的“见而不行”，问题在于“动力不足”；对知识管理的“行而不达”，问题在于“执行力不足”。事实上，我们看到，国内的很多企业并不真的知道什么是知识管理，也不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。对这些企业来说，首要的任务当然是要在基础层面解决认知问题。换言之，中国企业在执行力方面的不足在通往知识管理的道路上反倒是重要而不紧要的事了。
对于现状而言，重要而且紧要的事是在准确理解什么是知识管理的基础上贯彻运用它。尽管很多企业有意无意地都在进行着类似的管理，如作者举例的那样，企业定期的周例会（或月例会），会议上大家对过去工作的回顾总结、问题的分析、未来的计划其实就是知识管理中的“沉淀”；开会时大家的交流沟通是知识的“共享”；每个人听别人的思考、感悟、经验时，如果能够吸收并应用于今后工作，那是知识的“学习和应用”；如果大家在相互的思想碰撞中激发出新的灵感，形成更好的工作方法，其实就是知识的“创新”。作者的意思是，不管你是否认可知识管理的存在，也是否认识到知识管理的价值，作为一种必要的管理手段它是实际的也是有用的——知识管理并非言之无物。
在书的后半部分，作者还重点给我们介绍了企业做好知识管理所需要的“七种武器”。评估知识管理现状、战略级知识梳理和规划、流程级知识梳理和规划、岗位级知识梳理和规划、利用信息技术帮助实现知识管理、知识管理的管理机制以及知识管理的文化促成。作者形象地用古龙武侠小说中孔雀翎、朝天棍、惊艳枪、夺魄箭、碧玉刀、长生剑和多情环等七种武器相匹配。当然，这个只是为了方便记忆，而无其他更实质的东西，有一点也可以确信，古龙是不知道有知识管理这回事的。
根据作者的观察，中国知识管理已经度过了炒作的阶段，正处于一种“慢热”的状态，已经有越来越多的企业经过漫长的思考和酝酿，开始下定决心启动自己的知识管理项目。假设这是真的，那么另外一个真的是，有更多的企业尚停留在萌芽阶段（距离评估优化的最后阶段还有很长一段路要走）。在这个阶段，组织内只是有意识地察觉到觉察到知识管理的作用；一些高层高瞻远瞩，敏锐地感受到知识管理潜在的价值；组织内有一些人开始对知识管理感兴趣。“将知识管理进行到底”，作者在后记中的（文字）呐喊显然是实事求是的，不过，这里面有个前提——我们能像看到六西格码那样发现知识管理的用处，而且越快越好。
知识管理（KM, Knowledge Management）是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，现代管理大师（现代管理学之父）彼得•德鲁克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。
什么是知识管理？
可以说，知识管理是技术，是管理，是哲学，是文化。
说知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集、分类、存储、标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：电子公告牌，讨论板，即时通信，电子邮件，企业门户等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。
说知识管理是管理，是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新。对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。
什么是知识管理？
知识管理的涵义，至今还没有一个统一的说法。比较有代表性的有以下几个：
卡尔.费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。
马斯(Masie)认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。
UanLeI L．ULeary认为，“知识管理是将组织可得到各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用”。
笔者认为，知识管理是一个动态、持续的过程：员工不断地把个人知识转变成组织知识，然后又从不断扩大的组织知识来增加个人知识。企业实施知识管理就要是形成一种有效的机制，包括企业文化、组织结构等来保证这个过程的运行流畅。
在以上的这些定义中，并没有一个字眼提到了信息技术或网络；相反，各种定义都有强调信息、组织文化和人在知识管理过程中的不同角色。因此我们必须明确这一点：虽然技术对于有效实施知识管理很重要，但是技术本身绝不是KM。
一、 从知识过程看什么是知识管理
知识管理是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。
知识的过程是一个不断积累，共享，利用和再创新的过程，在企业的业务流程中，随着业务的不断发展，企业的知识也需要不断得到深化和创新，借以帮助企业实现更低的学习成本和更快的业务提升。
从下图我们可以看出知识管理的过程，主要包括了以下几个过程，发现知识 、存储知识、维护知识 、传递知识 、应用知识 、创造知识。
二、 从知识内容看什么是知识管理
知识管理的目的是通过知识挖掘和知识重组，实现知识共享和知识创新，提高组织的创新能力、反应能力、生产率以及技术技能。知识管理的内容包括了：
n 隐性知识的显化
n 知识共享与共同学习
n 学习氛围的建立
n 隐性知识的社会化
对于知识型的企业，知识管理涵盖了企业的各个方面，涉及到企业的销售，项目，咨询服务，日常管理等多个方面，如下图：
三、 从产业价值链看什么是知识管理
知识内容是价值链的源头，知识活动则是价值链的主体，知 识价值则为最终取得的成果，从知识内容到知识活动及到知识 价值的过程中，每一阶段的演进都提供了下一阶段的知识增 值。知识管理的价值形成过程，实际也就是知识管理在知识内 容、知识活动以及知识价值三个方面实现“平衡”的过程。
四、 咨询顾问公司知识管理的重要性
从咨询行业提供的产品和其业务流程来看，它面向社会提供知识产品和咨询服务，是知识密集型的典型行业。咨询公司的产品是咨询报告和相关服务。而咨询公司为客户提供服务的过程通常以项目的方式展开，并作为一个项目周期来实现。从客户需求的发现到咨询项目完成，都是由咨询公司专家团队和客户项目成员分阶段、分任务逐步实行的。咨询业项目管理的重心是人力资源、项目文档、项目成本等因素。
n 避免由于人员流动引起的知识流失
n 营造有序和高效的知识管理体系，通过知识的创建、共享、积累、分析，以及知识的快速检索与获取，以人为中心的有效的知识评价体系，挖掘知识的边际利润，提升咨询企业的竞争力
n 全面的项目管理帮助咨询企业提升咨询服务质量和客户响应速度，降低运作成本
n 完善的人力资源管理支持咨询团队的建设和人员的素质提升
n 突破组织边界，实现内外部信息和业务协同
正是由于知识型企业与外界有很强的交互性，因此在组织学习这个过程中知识管理尤为重要，而且对于咨询这类知识型企业来说，如何随着累计客户服务数量的增加推低组织的学习成本，是决定越过盈亏线的关键因素。IT技术的突飞猛进，使得经验这种不易传递的具体知识可以迅速在知识库中沉淀为易于传递的一般知识，为领先的公司快速扩大营业规模找到了经济学模型，从而使其处于优势学习曲线地位。
知识管理如何分类(一 )？
2006-7-20 8:05:36 占丽丽/KMCenter
最近蓝兰公司的OA开始实施了，个人工作计划、电子邮件、工作流、档案管理什么的都好做，但做到知识管理的时候，信息中心主任张成有点晕了。
蓝兰公司是一个汽车配件生产企业，做气泵、橡胶制品。公司一直在转型，期望把现在2个多亿元的制造业规模进化为20亿元左右的行业渠道销售规模。也就是借助自己现在的销售渠道、品牌优势进一步扩大经营品种，除了保持传统产品的优势之外，还要通过OEM、代理、贸易等方式专门做汽车发动机以及周边部件的渠道和服务。
不是知识仓储管理
用董事长魏武的话说，就是要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型。董事长非常看重知识管理，他经常在会上说，今后公司的运作就是“人脑+电脑”。
“人脑+电脑”是什么？一是数据，二是知识，需要“两脑”共同努力形成优势的就是知识。公司的知识管理，不是知识的仓储管理，而是知识的生产、使用全程管理，它既要满足当前的需求，更要满足未来的需求。
最近董事长邀请了专家来公司专门讲授GB/T19580的内容，GB/T19580是《卓越绩效评价准则》，事实上是当前国际最先进的管理模式的集中体系。在培训中张成和其它部门的同事都认识到，这个体系有它的独到之处，一方面它是指导而不是强制，另一方面，它涵盖了企业经营的各个方面，有深度，也有广度。许多原则已经是国际上优秀企业所证明了的。
知识结构怎么分？
“我们的知识管理在结构上是否就按照GB/T19580所指引的领导、战略、顾客与市场、资源等七个方面来做呢？”张成想。
目前公司有许多知识是按照传统“功能性”的接近档案管理方式来管理的，比如把公司知识分为：规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化等，而且他所了解的大部分企业都是这样做的，软件公司也推荐这样做，公司里面的大部分部门也觉得这样做比较方便。
董事长却说，不是这样的，蓝兰公司知识分类的方式要改变，具体什么张成他们先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合适，先做评估，尽快给具体意见。董事长在这个方面很厉害，他还言，知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着蓝兰公司商业模式。知识管理不是小事情啊！
就是老板的这个要求让张成有点晕了，看上去很简单的工作，变得复杂起来，甚至格外重要。直接影响到是否可以形成支撑整个公司顺利转型所需要的知识结构。
按照传统分类方法肯定不行，新的分类方式又难以确定，看上去不很重要的工作，公司又这么重视。如何选择一个既满足现在又满足未来的分类方法？如何让这些知识流畅地被用起来，驱动“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮？
张成很困惑，如何拿出一个好的解决方案呢？
知识结构按需划分
绎明宇博士 赛迪顾问电信咨询总监
这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。
如蓝兰公司董事长所说，知识结构会决定思维结构，思维结构最终决定着商业模式。所以，知识结构的划分对于一个企业的未来发展来说，相当重要。那么如何来划分企业的知识结构呢？
其实企业的知识管理是为企业的经营管理服务的，那么知识结构的划分也应该有利于企业的发展，给企业的各部门、各业务的发展提供信息和知识，这就是知识结构划分的目的。明白知识结构划分的目的，往下面就需要研究哪类划分方式可以达到这一目的。
以不同的管理模式划分
经营管理工作随着企业规模的增加而不断地细分，这种细分包括功能细分、业务细分、客户细分等多种细分方式。对于一个比较大的企业来说，其管理模式往往是这种细分方式的组合。
比如，先按业务划分为几个事业部后，在每个事业部中针对不同的客户群划分为几个客户市场服务部；最后，如果每个客户市场服务部的规模都比较大且工作环节差异较多，均可以按相对独立的方式来运作（如独立核算）。这时，每个客户市场服务部就进一步细分为财务、人事、采购、销售、加工等功能（职能）。
但对于不同行业、不同企业、甚至是同一企业的不同发展阶段，企业所采取的管理模式也会有所不同。也就是说“企业管理模式没有最好的，只有最适合的”。这种组合的管理模式往往个性化十足，没有一种单一的模式。
GB/T19580-2004是从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，这是个典型的基于组合管理模式的测价标准。既然如此，知识结构应该根据企业的不同管理模式来进行划分，从而使得知识管理工作可以达到反映并促进企业管理模式和管理运作的目的。
以客户、营销、服务为导向
明白了这一点，蓝兰公司的知识结构划分工作就有了依据，这个依据就是其未来企业的管理模式。对于蓝兰公司现状来说，它是产品较为单一、产业链环节较少的企业，其知识结构不是采取按客户群划分的方式，就是采取按功能（职能）划分的方式。
对于蓝兰公司未来的业务发展战略定位来说，它不但在产品线方面显著地延长了（从气泵、橡胶制品进一步拓展到了汽车发动机及周边部件），而且产业链环节也准备增加（从制造环节进一步向OEM、代理、贸易等环节渗透）。
可以说，蓝兰公司将从目前业务相对集中模式（只有气泵、橡胶制品这两个产品）向相关多元化领域拓展（包括产品线的多元化和产业链的多元化）。由于这些产品都有着共性（如目标客户群相同、营销和服务渠道相同等），这样企业未来的管理模式将是以客户群和营销、服务渠道共用为导向的。
由于汽车配件产品的通用性特点，所以多数情况下蓝兰公司要面向多个不同的客户群，也就存在着多个营销和服务渠道与多种产品相互组合的复杂局面。这样，蓝兰公司的知识体系也就是要反映出这一业务发展的变化。
具体来说，蓝兰公司由于继续面向原有的客户群、利用原有的营销和服务渠道，主要的变化在于产品线的增加，因而其知识结构划分需以产品为基本导向。同时，考虑部分功能（职能）的可共用特性（如人力资源管理）。从而，形成围绕各类汽车配件产品（如气泵、橡胶制品、发动机及其它周边部件等）的相关知识和信息体系（包括产品市场信息、产品技术知识等）。
通过这样的知识结构划分，蓝兰公司的知识管理体系就可以基本满足企业未来的发展需要了。
同时，在基于产品的知识结构划分的基础上，蓝兰公司还要强化各环节、各产品之间的协同性，才能真正将知识和信息充分利用，从而获得更大的协同效益。
由于未来蓝兰公司的业务运营和管理是基于计算机平台的，所以这种协同效益的取得在很大程度上，取决于企业各部门、各环节处于同一系统管理体系中，也就是需要有效的“过程管理”体系或称为“流程管理”体系。
这种所谓的有效过程管理体系，实质上，也是以满足客户需求的导向，并基于既有的营销和服务渠道来展开的。
从知识体系角度来看，就是要在计算机平台上，各类相关知识之间能够相互链接、易于联系。只有这样，才能达到对知识生产和使用的全程管理，从而满足企业发展的需要。
设计渐进演化的知识结构
王甲佳 东经控股集团有限公司CIO
张成遇到的问题，其实一不是技术，二不是管理，而是战略。他的董事长胆略太过人了，魏武说要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型，这可不是那么容易的事情，而且提出了“知识结构-思维结构-商业模式”这个链轮逻辑，看上去让人匪夷所思。
而传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。
笔者建议，因为以客户为中心的要求就是以业务和流程为导向、适时动态调整并响应需求，蓝兰公司的知识分类应该采取动态，但格式统一方法进行。
动态指的是根据组织的发展或者知识的使用情况而不断调整，例如，知识管理过程中如果“管理创新”的搜寻及使用增多，那么管理创新应该成为一个较大的类别，或者寻求产品信息的浏览者增加，那么产品信息就会成为一个新的重要条目。
当然，同时还应统一知识管理的格式，这样使用者不但能更迅速地找到想找的内容，还可以节省分析搜索结果的时间。这样的知识管理办法可以减少重复劳动，并帮助组织构筑不断增长的知识平台。
以客户为中心的要求就是以业务和流程为导向、适时动态调整并响应需求。
“模式语言”是最好的知识分类方法
侯象洋 上海东经CPS中心
张成的困惑在于他太懂知识管理了。而作为这种“知识管理”脱胎于工业化生产时代的文件管理，当时文件的性质是出了问题后进行查对的。为了搜寻的方便，采取了把知识分为：规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化等的分类形式。这种“知识管理”说白了，是知识仓储管理。
如何更好地使用知识
知识是为了应用而存在的，没有用处的知识就是知识垃圾。知识结构分类的目的理所当然也是更好地使用和维护这些知识，在知识生产中，知识是原材料。为了达到这个目的，知识结构分类必须同时满足以下两个方面的内容：
1.知识应用的有效性；
2.知识管理的方便性。
知识应用的有效性指的是怎么进行知识结构分类能够使用起来更方便，能够更充分地利用相关知识解决问题。在这里，有效性是相对的，没有绝对的有效性。离开了具体的使用的方法和过程，知识应用的有效性就无从谈起。
蓝兰公司要用3到5年的时间完成从制造向贸易再向行业服务的三级转型。明确提出：“公司的知识管理，不是知识的仓储管理。”作为服务，就是知识生产。当然，知识结构分类也必须从满足这种知识生产的要求来进行评估。
这时，笔者记起了赵树理写的一篇名字叫《陈秉正的手》的文章。 文中，在中学生模仿陈秉正用手抓柴刺破了手后的情节中，那两只手确实跟一般人的手不同：手掌好像四方的，指头粗而短，而且每个指头都伸不直，里外都是茧皮，好像用树枝做成的小耙子。但是，在农业劳动中，经他手垒起的石头地堰，从来不会塌；经他手压的熏肥窖，从来不会半路熄了火。
在实际农业劳动使用效果中，陈秉正的手的确是一张合理的手。但是，为什么描述出这双手来的不是陈秉正，而是赵树理呢？显然，伸不直的手是没法握笔杆子的。知识结构分类就像设计一双手一样，首先要根据用来做什么，并结合怎么做来进行设计。
管理维护是关键
知识是需要进行维护和管理的。随着蓝兰公司战略的实行，公司的业务在变化与发展，当然，作为基础支撑的知识也需要发展。知识的发展主要靠对知识的管理维护来完成。怎么才能使得维护更加方便有效，也是知识结构分类的重要评价依据。
知识本身就是有分类的，一类是一个量化的值，记录了一种状态；另一是描述了一种方法，记录了一个过程。往往，两者盘曲在一起，密不可分，一同构成了知识的生命体，随着问题（要解决的问题是知识的生态环境）的改变完成着自己的产生、进化和淘汰。
当知识片段中包含了解决问题的条件、问题本身以及解决的方法与结果的时候，这就构成了这种有生命的知识的最小单位—模式。我们在应用知识的时候，是以模式为单位进行使用的。这也是为什么当我们翻开公司文件的时候，我们按照遇到的问题，搜索切合的部分进行引用，而不是整篇文件进行引用的原因。
于是可以说，知识结构分类本质上就是对模式进行分类，是对模式的结构化整合。在一个新兴的管理门类中，他们把经过结构化整合的知识库称之为“模式语言”。
以问题导向找解决方案
按照“模式语言管理”的思路，知识结构分类应分三步走：
第一步，把知识加工成模式
模式是知识生产的原材料。知识只有抽象拆分成为模式才能够直接使用，于是这里说模式是知识生产的原材料，而非知识是原材料。就像水饺的原料是面粉而不是小麦。对于一个知识系统也是如此，首先应当分解成为一个个独立的模式。就像加工小麦一样，把知识放到粉碎机里面，磨细分离成为面粉、麸皮。
第二步，把模式进行群组
因为模式本身具有一定相互的支持与互补关系，也就是说，模式与模式之间是相互依存的。就像“面粉和麸皮的组合方式”这个模式离不开“面粉” 模式和“麸皮” 模式一样。一个模式要生存，就需要其它模式的支撑。按照这种相互支撑关系，对模式进行群组。
第三步，对群组后的模式进行结构分类
结构分类的目的是为了满足对知识有效使用和维护的需要，结构分类的单位是模式群组。通过分析群组之间的关系，形成大的群组，最终形成一个能解决一类问题的大模式群组分类。
这样，就形成了一个既能有效应用，又能有效维护的有机的知识结构分类。
用“模式语言管理”的方式进行知识结构分类，不但可以围绕企业经营“主题”，将显性知识和隐性知识储存起来，而且可以结成一个知识之网。
由于所有“模式”都是问题导向的，员工在面对具体问题的时候，可以很容易地找到相应的解决方案；并且由于每一个“模式”都是针对某一个单纯问题的解决方案，所以可以像搭积木一样，灵活地组合出无穷多的具体解决方案。这张知识之网与员工头脑中的知识相互转化，互为条件和工具，可以逐步发展为企业核心能力的载体，从而实现蓝兰公司董事长的梦想。
如何选择一个既满足现在又满足未来的分类方法？如何让这些知识流畅地被用起来？核心是在运动中积累知识，让知识在运动中产生新的知识，不管看到或者感知到有什么知识体系对企业一定有什么价值，我们一定要紧紧围绕企业的实际，让物质生产与知识生产同步，这样才能彻底地解决知识管理的手段与目的问题。
知识是为了应用而存在的，没有用处的知识就是知识垃圾。
知识管理如何分类？（二）
2006-7-20 8:09:09 占丽丽/KMCenter
但是笔者非常能理解这个董事长的意图，这可不是一般的老板，他是一个头脑在知识经济时代，身体在工业经济时代的大老板。这个知识结构的设计难就难在这个方面。
董事长说“蓝兰公司的知识分类的方式要改变，具体是什么，你们先琢磨琢磨。GB/T19580中的要求是否合适，你们先做评估，尽快给我具体意见。”这体现了他前瞻又务实的特别作风。
根据笔者的初步了解，GB/T19580即《卓越绩效评价准则》是参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。
它与GB/T 19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。
这个标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
从这个角度看，董事长的思路是非常正确的，但是蓝兰又不能全面地直接采用GB/T19580的结构，那样非常可能形成一个用知识经济来格式化工业经济的局面，是企业的一场灾难，所以董事长要张成琢磨琢磨。也不知道他现在琢磨怎么样了。这里姑且结合笔者的一些体会，提出粗浅的建议，供张成参考。
强调知识结构的渐进性设计迭代的知识结构
恰如董事长所说，企业要从制造向贸易再向行业服务转型，每个阶段所需要的知识是不完全一样的，但是也是有相当继承关系的。
这里不清楚蓝兰公司发展处于什么阶段，但是有一点看上去是确定的，公司还是要长期坚持在所在的汽车配件行业里面做事情。不会做那种非相关多元化的，至少也是“同心多元化”，这就为我们明确了，做迭代的、可继承的知识结构是完全现实的。这就是确定性，就是张成可以把握的一个重要的点。
领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面是GB/T19580知识结构的一级类目，下面还有22个二级类目，分类方法与我们工业经济下的差别很大。要走到这一步，不用渐进的策略是不行的。
幸好在知识的“原子”一级上我们是完全可以把握的，最细一级的知识是可加工但不需再分。这样对于具体知识而言，它戴什么帽子是不怎么重要的。但是“帽子”确实体现了工作的思维逻辑与方式，同时我们不能忘记的是，企业在不停地进化，各个阶段的帽子也是不一样的。所以知识结构的迭代特性不是一种无奈的选择，而是一个必然的选择。
所以笔者认为，规章制度、产品知识、技术创新、管理创新、社团活动、企业文化这样的分类，现在还是很合时宜的。张成一定要在这一点上去说服董事长，至于怎么从现在的这个结构演化到与GB/T19580呼应的知识结构？这个需要公司和专家的智慧设计具体迭代方式。
张成所需要承诺的是，在技术上一要方便各种“知识原子”的生成，二是要方便“知识原子”可以换“帽子”。当然，具体“知识原子”一定有一个版本的管理，以保障它不停地在演进，否则光擅长造“帽子”是不能彻底解决知识管理问题的。
老板经常会超越现实去思考问题，我们不能超越现实去做事情，一定要把这个过程描述好，让老板的思考可以从空中落到高速公路上来。
在技术上一要方便各种“知识原子”的生成，二是要方便“知识原子”可以换“帽子”。
明确知识管理目标和需求
张欣 北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任
读了这个案例，有两种感受：第一种感受是对蓝兰公司领导人关于知识管理的目的和重要性的认识表示赞赏。比如，魏武认为，“（知识管理）满足当前的需求，更要满足未来的需求”以及“知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着我们的商业模式”。
第二种感受是知识管理的很多问题还需要做进一步的澄清和深入的探讨。比如，知识分类应该有什么样的逻辑依据？一个组织的知识结构与该组织知识管理系统中知识存储结构之间是一种什么样的关系？蓝兰公司关于“知识结构”具有的重大作用的认识是否正确和完整等。
要探讨上述问题，我们还是应该把知识管理的基本内容、流程和功能作为讨论的起点。关于知识管理的基本内容、流程和功能，前人已有很多的观点和论述，那么，在前人取得的成果基础上，我们把知识管理的基本内容和流程可以简单地加以概括，包括：知识管理目标及知识需求的确立、知识的获取与创造、知识的储备与控制、知识的分享与交流、知识的运用以及知识的维护和升级等。
而知识管理的功能则包括为客户提供更好更完善的服务，推动形成学习型的组织文化，为企业决策提供恰当的信息和智力支持，提高组织人员个体及组织整体的素质和能力以及与外部相关组织和个人分享知识成果等。
从以上可以看出，一个组织的知识管理需要涉及目标、组织、流程、方法（工具）、系统等几个方面。
前述案例提出的首要问题是关于知识的分类方式问题。依据前面关于知识管理基本内容、流程和功用的介绍，可以知道，知识管理首先要做的是确立知识管理目标和知识需求。
目标确立之后，知识需求也就基本明确了，接下来知识的获取、创造、分类、存储、控制、提取、分享等也就有了明确的依据。
知识管理的目标又可分为战略目标、运营目标和产品目标等几个层次，不同层次的知识分类也应有不同。比如，在战略目标上，知识管理要有助于组织获取更多更好的资源和能力，从而形成组织持续的核心竞争力；在运作目标上，知识管理要能够有助于提高组织的客户满意度，提高组织的运作效率和效益；在产品目标上，知识管理要能够有利于产品质量和性能的不断改进等。
对于蓝兰公司来说，目前知识管理的战略层次的目标是为实现“三级转型”提供知识能力上的支持，那么，知识的分类首先就要以三级转型涉及到的三个业务层次（领域）为依据。
另外，知识管理的分类方式也不是一成不变的，随着知识管理目标层次以及各层次目标重点的调整，知识的分类也应做出相应调整。比如，在运作层面上，随着蓝兰公司制造业务向贸易和行业服务业务的拓展，那么，以产品制造技术相关知识的获取和创造为主的知识管理就将逐步被以行业服务绩效评价和控制的知识获取和运用所代替。
而且，由于信息技术的运用（或者说，正是因为信息技术的运用才有了我们当今意义上的知识管理），知识管理系统为我们提供了一个便捷的知识获取、交流和分享的渠道，同时，也为我们提供了一个创造新知识的工具以及一个运用知识的平台。
知识管理如何分类？（三）
2006-7-20 8:10:15 占丽丽/KMCenter
特别地，通过知识管理系统（知识仓库）设计，我们可以从不同的角度和纬度对知识加以灵活的分类。比如，我们可以将知识按照战略、运作、产品来分类，也可以按照职能和部门来分类，还可以按照业务领域来分类，按业务流程来分类，按目标客户来分类，当然，也可以按照GB/T19580的指导意见来分类。
换言之，在信息技术应用基础上，知识分类可以是多层次，多维度的，知识分类本身不再是个问题，问题在于确立知识管理的目标和需求。
其次，在前面知识分类讨论的基础上，我们还需澄清一个组织的知识结构与该组织知识管理系统中的知识信息的存储结构具有的联系和区别。
知识管理系统主要包括最佳实践的固化和共享、知识目录的创建以及知识网络的建立（Maryam Alavi & Dorothy E.Leidner，2001）三个功能。也就是说，知识管理系统中的知识是那些可以以信息方式表达的、规范化的知识信息，而一个组织的知识结构还包括组织成员吸收、总结、提取知识的思维能力以及那些非规范化的、难以直接展示的、零散的、未得到充分交流和分享的知识信息。
离开了人的思维作用，再好的知识也不会自动产生价值。前人曾有一个关于信息系统的比喻—“垃圾入（输入的信息），垃圾出”，而对于知识管理来说，若有了恰当的人的思维作用，垃圾（信息）中也会挖掘出金子来；反之，金子（知识）也会被当作垃圾遗弃。
另外，对于知识结构的重要作用的认识，蓝兰公司老总认为知识结构决定思维结构，思维结构决定商业模式。应该说，这种认识有着逻辑上的内在合理性，但并不完整。
其一，依据前面的论述，一个组织的知识结构首先取决于该组织的人的结构，而人的结构取决于组织的战略需要以及商务模式的需要。
其二，人的结构以及知识结构影响着组织文化（价值观和行为方式）的形成，反过来，组织文化影响着组织成员的思维方式以及人的结构（文化淘汰）。思维方式又影响着组织的战略目标以及实现目标的手段。
所以，我们看到，组织战略、商务模式、人的结构、知识结构、组织文化（思维模式）等之间是相互影响、互为因果的（图1）。
最后，再回到蓝兰公司的案例上来，有以下总结：
1、在基于信息技术的知识管理系统中，知识分类是多层次、多维度的，满足不同目标、不同对象的知识需求。
2、知识管理不仅仅是一个信息系统就可以完成的，离开恰当的人的思维能力以及知识运用能力，知识管理系统将形同虚设。
3、一个组织的知识结构具有十分重要的作用，它可以影响企业的思维模式，进而影响企业的商务模式，但是，它们之间的逻辑关系并不是单向作用的，而是相互作用，互为因果。而且，研究知识结构的作用，还至少要考量组织战略和人的结构两个重要的要素。
知识分类是多层次、多维度的，满足不同目标、不同对象的知识需求。
动态加格式统一
吴丹丹 北大纵横管理咨询公司咨询顾问
蓝兰公司董事长魏武可谓深谋远虑。
为什么这样说，也许我们应该先看看什么是《卓越绩效评价准则》？以及实施此准则可以给企业带来什么？
《卓越绩效评价准则》是中国质量协会于2003年开始采用的评定卓越绩效的标准，该准则是以美国质量绩效评价准则为蓝本，结合了中国实际调整以后得来的，其评价从领导、战略、顾客和市场、资源、测量、分析和改进、过程管理和经营结果等七个方面进行，主要特点在于把产品质量或者服务质量提升到了一个更广义、更高的层面，即经营质量的层面。
因为卓越绩效追求的是永续经营的能力，强调的经营结果是综合的绩效，所以实行《卓越绩效评价准则》的企业能够关注市场和自己的能力，以达到持续改进、不断完善、成熟的过程。
以创造永续经营为目的
蓝兰公司是一个汽车配件生产企业，现欲转型，期望把现在2个多亿元的制造业规模进化为20亿元左右的行业渠道销售规模。也就是说随着公司的发展，其销售渠道、服务模式、组织结构等都会发生很大的变化。而现在，这样的转型将计划在3到5年的时间内完成，这必然对企业的知识管理提出了很高的要求。
什么是知识管理？知识管理专业网站的创始人Yogesh Malhotra 认为：“知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力，以及人的发明能力这两方面进行有机的结合。”
由此看出，知识管理应该是指这样一种组织行为，即组织为了获得持久的竞争力，对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。
《卓越绩效评价准则》中，知识管理其实是在分析和改进这个方面得到体现的，这也是因为知识管理能够实现知识的共享，进而谋取企业长期的、稳定的利润及企业管理者稳定的、富于竞争的素质水平，最终达到创造永续经营能力的目的。
以企业导向调整需求
蓝兰公司董事长魏武认为，知识结构反过来会决定思维结构，思维结构最终也就决定着我们的商业模式。这是非常有道理的，笔者认为这句话也可以表述为，因为我们选择的商业模式，我们不得不选择相应的知识结构。
蓝兰公司的转型目标是一个行业服务的企业，行业服务企业与传统的制造业企业在商业模式上，必须要实现从以产品为中心向以客户为中心的转变。在这种背景下，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。
什么是知识管理？
http://www.pp168.com 来源： 阅读： 33 2006-1-2 16:59:59
知识管理定义起来并不很容易。从这个领域中人们实际所做的事情来看，似乎可以从两个思路和两个水平来对之予以考查。
思路一：知识管理=对信息的管理。
这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识=对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。这一思路是较新的，并由于得到IT技术发展的支持，现在发展很快。
思路二：知识管理=对人的管理。
这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识=过程，是一个对不断改变着的技能与knowhow等的一系列复杂的、动态的安排。这些人在传统上，要么是像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。这个思路非常古老，而且发展得也不太快。
水平一：个体的视角。研究和实践的焦点在于个体。
水平二：组织的视角。研究和实践的焦点在于组织。
具体组合请看下图：
知 识 管 理
路径/水平 知识＝对象 知识＝过程
组织水平 “重组专家（Re-engineers）” “组织理论家（Organisation Theorials）”
个体水平 “人工智能(AI-specialists)” “心理学家(Paychologists)”
尽管这个表格可能将事情过分简化了，但在我们对“知识是什么”这个问题的理解上，仍有帮助。
“知识=对象”这一纵栏里所包括的研究者和专家们在他们对知识的理解上倾向于依赖从信息理论中得出的概念。
“知识=过程”这一纵栏里所包括的研究者和专家们在他们对知识的理解上则倾向于使用哲学、心理学或社会学中的概念。
因为他们之间拥有不同的学术渊源，这两个思想路径中的人们在他们的对话中使用的语言也都是不同的，因此当他们彼此相聚时，都会对对方的理论和话语感到茫然和迷惑。
发现什么是知识管理及它如何协助你的公司在竞争中取胜
一、知识管理的简介
不幸的是，目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义，就如同当初知识是有什么构成的一样没有统一意见。由于这个原因，我们最好从广义来理解知识管理。简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的过程。最普遍的是，在公司的雇员、部门、甚至与其他公司一起努力设计最好方案过程中创造和共享知识价值。值得注意的是这个定义中没有说到技术，虽然知识管理经常需要IT技术帮助，但是知识管理本身不是一门技术。
高尔夫球童可以看作一个知识工作者的简单例子。好球童不应该只会背球棒和捡球，当高尔夫球者咨询时，一个好的球童将会给他提供一些建议，如“由于风的存在使得第九个洞比实际长15码”。一天工作完成后，准确的建议可能使得球童获得更多的小费。在另一方面，从球童建议中获得利益的高尔夫球者更有可能下次再到这里打球。如果一个好球童愿意把他知道的知识同其他球童分享的话，那么最终他们将获得更多的小费。知识管理如何运做使得这种情况发生呢？球童的主人可能会做出决定，由于分享他们的小费，给他们提供流行商品的信用作为给他们的奖励。一旦这个最好的建议收集起来，球场的经理将把这信息汇集在笔记本上，并且把他们发给所有的球童。一个设计良好的知识管理计划最终结果使得每个人都赢。这个例子中，球童获得更多的小费和可以买更多的商品；高尔夫球者由于他们从球童集体经验中得到技术会打得更好；而球场的主人也获利，因为较好的得分带来更多的回头客。
二、智力或知识资产的构成
并不是所有的信息都是有价值的。因此，由公司自己来决定什么样的信息才是智力和知识资产。然而，一般来讲，智力和知识资产可以分成两类：显性知识和隐性知识。如专利、商标、商业计划、市场研究和客户名单这些都是显性知识。根据实践经验来看，显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存。比较难理解的是隐性知识这个概念，know how是储存在人们的大脑里。隐性知识固有的挑战反映为如何辨认、产生、分享和管理它。而一些IT技术，如电子邮件、软件包、即时信息和相关技术能够帮助传播隐性知识，但是识别隐性知识是大部分公司的一个主要障碍。
三、知识管理给公司带来的好处
知识管理的一些好处与公司所掌握的知识有直接联系，然而其他好处更难量化。在当今信息驱动经济时代，公司抓住最有利的时机，并且最终从知识资产而不是有形资产中获得最大利益。为了使公司从知识资产中获得最大利益，知识管理的从业者认为知识必须被分享并且作为合作基础。然而更好的合作其本身并没有完成，没有一个良好的商业环境，知识管理充其量是无意义的，更坏的情况可能还有害。因此，一个有效的知识管理计划应该帮助公司做到以下一个或几个方面：
鼓励思想自由，培育创新精神。
通过减少反应时来提高为客户服务的水平。
通过快速向市场提供产品和服务来提供收入。
通过认识雇员知识的价值并给他们相应的报酬，从而提高雇员留职率。
采用流水线的操作，并且通过减少多余或不必要环节来降低成本
这些是最常见的例子。一个有创造性的知识管理在任何实际商业运作中都能够提高效率和生产率，以及增加收入。
四、知识管理的挑战
1、使雇员与时俱进
知识管理一些问题的发生通常由于公司忽略了人文文化。在一个个人知识受到重视并获得报酬的环境里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。公司需要使知识管理这个概念深入雇员心中，这点不能被低估。毕竟，在许多案例里要求雇员贡献他们的知识和经验，就是这点使得他们的个人价值得到体现。
公司通过建立激励机制来鼓动雇员参加知识管理。然而，这里有一种危险情况存在，就是雇员只顾着参加知识管理为了获得利益，而不考虑他们所贡献信息的质量和相关性。最好的知识管理应该对雇员尽可能透明。理想的情况是，雇员基于自身的利益自愿加入知识管理。如果知识管理不能使雇员的生活水平提高的话，那么这知识管理是失败的。
2、技术主宰知识管理
知识管理不是一个技术概念。不要上那些软件贩子的当，他们往往宣称他们的软件包括所有知识管理的解决办法。那些公司希望利用集中化的数据库系统、电子信息版、网络或其他协助工具来建立一个知识管理计划的，往往是在浪费他们的时间和金钱。虽然技术可以支持知识管理，但它不是一个知识管理计划的起点。知识管理方案是以谁（人们）、什么（知识）和为什么（商业目标）为基础，而办法（技术）是放在最后的。
3、没有一个具体的商业目标
一个知识管理方案不应该脱离商业目标。虽然共享最好的方案是一个值得称赞的想法，但是这里必须要有一个潜在的原因使得他们这样做。没有一个共同固定的商业案例，知识管理是一个无效的实践。
4、知识管理不是静态的
像许多有形资产一样，知识的价值会随着时间贬值。由于知识很快变得过时，因而知识管理方案中的内容要随时更新、修改和删除。更重要的是，在任何时候相关知识发生变化了，雇员技术也要发生相应的变化。可以说，知识管理方案是没有终点的。像产品发展、市场营销和研究开发一样，知识管理是一个不断进化的商业计划。
5、不是所有的信息都是知识
一些公司不遗余力地搜索过量的信息。数量并不等同于质量，知识管理也不例外。事实上，一个知识管理
方案的关键点在于如何从信息海洋中识别和传播知识精华。
五、知识管理的推动者
由于知识管理不是一个技术概念而是一个商业计划，因而企业知识管理不应该由信息总监来主管（信息总监适合领导IT部门的知识管理）。一些公司让知识总监或其他高级总裁来领导知识管理。而其他公司则让一些运用知识管理的职能部门发起人来主管。
六、知识管理的技术支持
知识管理的工具范围很广，从标准的、离架e-mail软件包到一些专门为支持社团建立和认证而设计的精密协助工具。通常来说，这些工具不外乎下面几种：知识库、专业知识工具、互联网学习工具、讨论和交流技术、同步互动工具和搜索资料工具。
什么是知识管理？
文章出处： 发布时间：2005-03-31
可以说，知识管理是技术，是管理，是哲学，是文化。
说知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：电子公告牌，讨论板，即时通信，电子邮件，企业门户等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。
说知识管理是管理，是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新。对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。
说知识管理是哲学，是说知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的。以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心。知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在。企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程，就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程。在方法论上，就表现为围绕企业知识，进行组织的运作，各个层级的人员都依靠知识管理系统，发展业务、管理企业。
说知识管理是文化，讲的是在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解，怎么作是对，怎么作是错。比方说，一件事情只有你一个人知道怎样才能做的好，这个就不对，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，才是对的。再有，作一件事，作一遍同作十遍的效率是一样的，这就是错的，肯于寻找新的方法，创造新的知识，这就是对的。组织中的每个人，都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。
知识管理进入中国，是在上个世纪90年代末。发展了10多年，它还是一个不太被熟知的理念。不像战略管理、质量管理、项目管理、危机管理、流程管理、人力资源等管理等已经有相当的普及和认可，并且在各个公司单位得到了运用。知识管理显然没有这样的境遇，尽管40多年前国外已经开始研究，但目前为止，对于它的概念界定，却还没有一种作为通说的定义。譬如那个提出注意力管理的达文波特，他认为知识管理就是在管理企业中的的知识因为企业中知识分散于各地、各部门、各事业单位，所以，在竞争日益激烈的环境下，管理企业中的知识对组织而言就格外重要；知识管理即透过所见、所知和萃取信息的过程来了解事物，并将信息转为知识的一个过程，这个过程包括取得知识、表现知识及寻找知识。麦肯锡公司把知识管理视为一种支持决策和执行的方法，其核心在于通过有效的知识循环来建立和应用知识资产。IBM公司的知识管理是指企业专有技术（know-how）管理及共享运用，目的在于全面提升生产力、应变力、工作职能以及创造力。而在微软比尔•盖茨那里，知识管理就是提供一套系统性的程序与方法，引导企业组织成员将企业重要的信息与知识有效率地加以发布、组织、收集、传送、搜索，并进行分析与管理。
视角的多元导致定义的多种，在一定程度上，着实反映了人们对知识管理的重视以及孜孜不倦的探索。但对于指导实践而言（管理是门实践的学问），在概念上的“花开两朵各表一枝”，使得知识管理始终处于抽象理论的徘徊而无法落到实处。不过，在吴庆海和夏敬华的《好好学习——企业知识管理：从认知到实践》作者的观点值得注意，他们的观点是，从知识管理的种种定义中可归纳出一些共性，主要体现在两个方面：知识的运动过程和影响知识管理的要素。这意味着，在作者的理想中，知识管理应当是一组动态的管理活动，企业通过它能更好地应用和创新个人及组织知识资源，从而使知识价值最大化、提升组织竞争力。
当企业把知识管理纳入到管理体系，在这个过程中，他们通常先会创办类似知识研究会的组织，通过出版日记的形式长期致力于知识的累计，同时对咨询顾问收集到的知识信息的价值进行评估。接着他们会制定激励政策鼓励员工进行知识交流；资深管理者说服专业人员与同事分享他们的知识和经验，以帮助提升他们的人际网络。然后，努力建设如彼得•圣吉所称的学习型组织，或与科研院校、咨询机构保持长期联系，通过一系列正式的、系统的培训课程来提高能力，或通过不断的自我批评、信息反馈和交流共享而力求进步。学习当然不能只停留在理论层面，也要照顾到实际应用。于是，企业要基于知识积累，与案例教育相结合。一般做法，就是为每个重要的决策和流程步骤建立详细的最佳的实践案例，并据此修改其原有决策模型；新的决策模型将植入公司的软件系统，使每个流程步骤标准化，并在每个步骤，基于最佳实践为每个员工提供决策支持；系统能比较现有案例和最佳实践的相似之处，并未解决特定问题提供建议；系统也将每个案例所做的决策记录下来，以便于事后评估和与其他案例比较，以识别新的最佳实践。最后一步，利用一整套完整合理的制度保存之前知识管理的成果，并作用于实践，同时也能为公司员工提供广阔、自由的发展空间，培育激发他们的创新精神。在《好好学习》中，我们看到麦肯锡、惠普、德州仪器、微软、台积电、摩根•斯坦利、联合利华等标杆企业正类似地进行着知识管理实践，基于此，作者提出的知识管理五环节是值得首肯的，它们是知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用和知识创新。
但对于我国企业知识管理的现状来说，存在的问题并不是“折扣了”的执行力，而更多是因为不到位的意识。如缺乏知识管理战略规划；没有将知识管理与企业战略结合起来，从而使知识管理失去驱动力；没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来，大家一忙，把知识管理给忘了；没有形成良好的知识共享的企业文化；缺乏流导致用户缺乏了解；没有时间学习复杂的系统；缺乏技能方面的培训；缺乏管理层的认识和配合；缺乏有效的项目管理；技术实施上的失败等等。对此，作者在《好好学习》中把它们整合为“知识管理的三道门槛”。对知识管理的“视而不见”，问题在于“认知滞后”；对知识管理的“见而不行”，问题在于“动力不足”；对知识管理的“行而不达”，问题在于“执行力不足”。事实上，我们看到，国内的很多企业并不真的知道什么是知识管理，也不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。对这些企业来说，首要的任务当然是要在基础层面解决认知问题。换言之，中国企业在执行力方面的不足在通往知识管理的道路上反倒是重要而不紧要的事了。
对于现状而言，重要而且紧要的事是在准确理解什么是知识管理的基础上贯彻运用它。尽管很多企业有意无意地都在进行着类似的管理，如作者举例的那样，企业定期的周例会（或月例会），会议上大家对过去工作的回顾总结、问题的分析、未来的计划其实就是知识管理中的“沉淀”；开会时大家的交流沟通是知识的“共享”；每个人听别人的思考、感悟、经验时，如果能够吸收并应用于今后工作，那是知识的“学习和应用”；如果大家在相互的思想碰撞中激发出新的灵感，形成更好的工作方法，其实就是知识的“创新”。作者的意思是，不管你是否认可知识管理的存在，也是否认识到知识管理的价值，作为一种必要的管理手段它是实际的也是有用的——知识管理并非言之无物。
在书的后半部分，作者还重点给我们介绍了企业做好知识管理所需要的“七种武器”。评估知识管理现状、战略级知识梳理和规划、流程级知识梳理和规划、岗位级知识梳理和规划、利用信息技术帮助实现知识管理、知识管理的管理机制以及知识管理的文化促成。作者形象地用古龙武侠小说中孔雀翎、朝天棍、惊艳枪、夺魄箭、碧玉刀、长生剑和多情环等七种武器相匹配。当然，这个只是为了方便记忆，而无其他更实质的东西，有一点也可以确信，古龙是不知道有知识管理这回事的。
根据作者的观察，中国知识管理已经度过了炒作的阶段，正处于一种“慢热”的状态，已经有越来越多的企业经过漫长的思考和酝酿，开始下定决心启动自己的知识管理项目。假设这是真的，那么另外一个真的是，有更多的企业尚停留在萌芽阶段（距离评估优化的最后阶段还有很长一段路要走）。在这个阶段，组织内只是有意识地察觉到觉察到知识管理的作用；一些高层高瞻远瞩，敏锐地感受到知识管理潜在的价值；组织内有一些人开始对知识管理感兴趣。“将知识管理进行到底”，作者在后记中的（文字）呐喊显然是实事求是的，不过，这里面有个前提——我们能像看到六西格码那样发现知识管理的用处，而且越快越好。