英语好短语及其例句:什么是人力资源管理

回到起点：什么是人力资源管理

——刘春霖

人才作为一种资源越来越被大家所接受，人力资源管理也逐渐成为热门的行业。在我的职业生涯中，接触过大量的老板、职业经理人、HR工作者，大家都对人力资源寄予厚望，但却不知道该怎样实现人力资源管理，在理解上存在着很多误区。为此，结合自己多年的HR经理及咨询顾问的经验，特撰写此文，详细阐述什么是人力资源管理，它包含那些内容，他们之间的逻辑关系是怎样的，面对企业复杂的管理难题，应该从哪里需找突破口？

本文适宜读者群体：老板、总经理、高管、HR工作者、流程优化工作者、ERP工作者、人力资源爱好者。

一、人力资源概述

人力资源的概念：（略）。在咨询中，碰到很多老板会问“什么是人力资源？”通俗的讲就是组织所拥有的员工的能量集合。人力资源管理就是培养、挖掘、使用、控制这些能量，使其按要求有序释放，以满足组织发展需要（就象是人类利用核能）。

人力资源管理包含：组织架构、流程优化、部门职能、定岗定编、岗位职责、绩效体系、薪酬体系、权限设计、能力素质模型、招聘甄选、培训体系、晋升与任职资格、人力资源规划、核心员工职业生涯规划等模块。人力资源是一个整体，各模块有严密的逻辑关系，并不是说想做哪个就可以做哪个，必须按照一定的先后顺序才能充分发挥1+1>2的作用，否则只能起到事倍功半的效果。

从上图可以看出，人力资源管理宏观上可以分为人力资源管理基础和人力资源开发平台两大部分。在没有夯实人力资源管理基础的情况下，就打造人力资源开发平台是急功近利的表现，是不可能取得令人满意的效果的。

二、人力资源管理和公司战略的关系

公司的各项工作都必须服从公司的战略，这是毋庸置疑的，那么公司战略和人力资源管理是什么样的关系呢？公司战略是总指导，人力资源管理各模块都和公司战略息息相关，这其中，尤以组织架构、流程、绩效体系关系最为密切。

组织架构是公司战略的载体，是战略最有效的支撑；战略一旦确定，则公司的经营领域、业务流程就已经确定，业务流程（工作）是客观存在的，但究竟流到哪个部门哪个岗位则是主观决定的；公司的战略目标逐级分解是绩效指标提取的重要方式之一。因此，当一个公司没有清晰的发展战略的时候，贸然引进、运作人力资源项目是非常危险的（没有书面的公司发展战略并不等于没有战略，大多数公司老板对公司的发展战略有过深层次的思考，只是没有书面化而已）。

三、人力资源管理基础

人力资源管理基础包括组织架构、流程优化、部门职能、定岗定编、岗位职责、绩效体系、薪酬体系、权限设计八个模块。除薪酬体系外，其余七个模块可采用“一体化运作”模式来解决。 “一体化运作”是以流程为主线，实现组织架构、部门职能、流程优化、定岗定编、岗位职责、绩效体系、权限设计七大模块同步运作的方法。流程是企业管理制度中基础的基础，是衡量一个企业管理水平的重要标志，也是保证企业各项作业顺利进行的前提。在“一体化运作”中，流程优化和其它模块是什么关系呢？“一体化运作”又能够解决哪些管理难题呢？

要将一个流程表述清楚需要一个流程图和一张流程图分解表。流程图蕴含的信息包括工作任务、责任者、先后逻辑关系，而分解表则是对图中每一个节点的详细说明，参见附件一：《供应商评审与管理流程图》，附件二：《供应商评审与管理流程分解表》

1.      流程优化和其它模块的关系

l        流程优化和组织架构

流程、架构、职能谁在先？谁在后？一直是一个争论不休的话题，就好比“先有鸡还是先有蛋”，其实是你中有我、我中有你。

架构分为一级架构（部门级，有的叫组织架构或部门设置）、二级架构（岗位级，有的叫岗位架构或岗位设置或定岗），这里仅指一级架构。

思考：当一个公司很小的时候，可能没有部门，甚至只有一个人，但各项工作都有涉及，随着公司的发展壮大，人员逐渐增多，部门也逐渐增多，在这个过程中，流程和部门是一个什么样的关系呢？

流程蕴含的信息包括工作任务、责任者、先后逻辑关系。可以分为主观流程和客观流程。在企业成立之初，公司战略一经确定，则主要工作任务及先后顺序就已经客观存在，比如制造业和服务业的工作不同，自主研发和来图来样加工不同，至于责任者是一个人还是多个人，一个部门还是多个部门，是哪个部门、哪个岗位、哪个人负责，则完全是主观行为。之所以成立该部门，首先是对这个部门的功能做一个假设，即（部门）职能定位，明确该部门应该作哪些工作，存在的价值是什么？（该工作即是市面上流行的组织架构设置，比如直线职能制、事业部制、分子公司制等）但是这些主观的定位是否合理，要通过流程来验证（该工作即是流程优化）。

因此，流程、架构、职能的先后顺序是：公司战略→客观流程→组织架构设想（职能定位）→主观流程→流程优化→流程、组织架构、部门职能确定。

l        流程优化和部门职能

部门职能是完成流程中工作任务的集合，在将所有跨部门的流程整理出来后，每个部门做什么一目了然，参见附件三：《流程式部门职能》。

l        流程优化和定岗定编

定岗：有的叫二级架构或岗位架构或岗位设置。定岗的过程和组织架构确定的过程一样，在组织架构确定后，先有（岗位）职责定位，明确该岗位应该作哪些工作，存在的价值是什么？然后通过流程来验证。

定编：即每个岗位需要几个人。定编的方法有很多种，其中之一是工作量定编法，该岗位有多少工作要做，每项工作发生的频率和消耗的时间，从而计算出最终的人数。千万不要追求定编的精确，员工个体的差异和工作的差异决定了定编是一个弹性的概念。

思考：当生产部经理找到人事经理，提出要增加一个人时，人事经理是给还是不给？

人事经理往往会很难办，给意味着超编，而且没有停下的趋势，不给，生产部经理更了解实情，他的理由比你充分，他还会绕过你直接找总经理，怎么办？其实定编是一个弹性的概念，是宏观控制，对微观上增加或是减少一个人，双方都没有任何理由支持或拒绝。最好的办法是宏观上用定编来控制，微观上用工资总额包干的办法控制——加人不加工资，减人不减工资。

l        流程优化和岗位职责（岗位说明书）

岗位职责是完成流程中工作任务的集合，和部门职能一样，将所有跨部门的流程整理出来，责任人落实到岗位，则每个岗位做什么一目了然，参见附件四：《流程式岗位说明书》。

思考：公司所有岗位的岗位职责究竟有谁来写才能写得好？岗位职责的作用是什么？为什么99.9%的企业写好以后都束之高阁？怎样才能发挥岗位职责的作用？

人事经理、部门经理、员工一提起写岗位说明书就痛苦的不得了，谁都不愿意写，谁也写不好。要么是不了解具体工作，要么是缺乏归纳能力、要么是觉得没有丁点作用。如果既不需要在纷繁复杂的工作中去归纳，也不需要动笔去写，那才是最理想的。参见附件四：《流程式岗位说明书》。流程优化完成后，岗位说明书自动生成。

各级管理者都经常感叹手下无人可用，大小事都需要自己亲自动手——尽管最终自己做的东西上级也不满意；新人来了几个月依然摸不着头绪；绩效不佳者不知道怎样才能把工作做好；员工更注重研究关系、情商而不是研究工作本身。这些其实都是缺乏标准化的流程，缺乏可操作的岗位说明书，缺乏配套的工具表格。目前，市面上流行的岗位说明书都是文字描述，而中国文化又讲究言简意赅，因此，新来的人很难领悟出这寥寥几个字所包含的丰富的内涵，所以很多人不知道自己应该做什么。至于应该怎样做，不论是新员工还是老员工，岗位说明书更是不能提供任何指导。这不是大家愚钝，而是岗位说明书做的不好，没有发挥它应有的价值。

不要迷信源自于西方的管理理论和方法，一定要结合中国企业的实际情况，才能够给中国的企业带来实实在在的价值。西方国家的管理基础牢固，比如她们经历了几百年的工业化发展，员工职业化素养非常高。流程已经标准化，岗位名称和岗位职责已经规范化。而我们大部分企业管理基础相当薄弱，甚至连流程梳理都没开展过，如何能谈得上ERP、流程再造呢？这也是为什么传统形式的岗位说明书不能够指导我们员工工作的原因，我们缺乏太多的支撑，因此更需要象作业指导书那样的文件来指导员工开展工作。参见附件四：《流程式岗位说明书》。

l        流程优化和绩效体系

绩效考核的主要内容是考什么？谁来考？而流程很好的回答了这两个问题，流程蕴含的信息包括工作任务、责任者、先后逻辑关系。工作任务即是考什么（可以从时间、质量、成本、工、料、机、安全维度提取指标）；先后逻辑关系即是谁来考，直接的后续部门/岗位是最好的考官，尽量避免自己考自己。

思考：绩效考核的宗旨是培养员工的主人翁精神，提高公司的整体效率，为什么现实中却恰恰相反，绩效考核一开始虽然推行的风风火火，但员工怨声载道，出了问题相互推诿，相互指责，公司整体效益不见提高，最后考核流于形式呢？

原因之一是组织架构是纵向划分的，导致部门分割严重（理论是基于熟练、专业来提高效率）。而绩效提高反映的结果是公司层面，考核指标是部门、岗位层面，指标设置者在设置指标时未能通盘考虑，绩效管理者在管理下属绩效时视野狭小。狭小的原因是大家均未能把流程思想纳入绩效考核中，关注的只是分割后的资料，始终缺乏一张完整的地图。没有人关心公司的利益，大家只顾自己。建议在绩效设计时不仅要把流程纳入其中，而且，在绩效管理过程中，成立跨部门的以某个流程为核心的绩效改善小组（以非正式组织提高员工的参与度和荣誉感），推动整体绩效的提高。

l        流程优化和权限

权限可以分为业务权限和行政权限。业务权的具体表现是职能、职责；行政权的具体表现是谁来拟定、提请，谁来审核、审批、会签。其实质都是流程。

思考：公司内有太多的问题被推给总经理、高管决定，他们每天忙得要死，忙得都不知道在干什么？很多报告、报表看不懂，也没时间看，但是不得不签字批准。

你想做什么？你能做什么？环境又允许你做什么？求职者、创业者、总经理、高管都应该考虑这三个问题——方法论是一样的。人们在设置权限时往往会重点考虑第一个问题，而忽略其它两个问题。高层不是万能的，有很多问题他们不了解情况，信息不对称，无法判断，他们也没有足够的、规律的时间去审，只能批，甚至批都来不及，哪里还有时间去思考企业的未来。

2.      薪酬体系

薪酬体系可分为六种薪酬制度（各种分法不一），也是人力资源管理的基础。虽然一个企业有成百上千个岗位，但却可以划分成几种类别（职类），针对不同的人群要设计不同的薪酬制度才能够有针对性的实施激励，因此，一个企业薪酬体系的建设是一个复杂的过程。

l        计件工资制：适用于生产一线员工

l        岗位绩效工资制：突出岗位的价值，适用于职能部门、研发人员，常和绩效考核连用

l        岗位技能工资制：突出岗位和技能的价值，适用于研发人员、职能部门，常和能力素质模型、绩效考核连用

l        销售提成制：适用于销售人员

l        年薪制：适用于高层管理人员及特殊人才

l        股票期权：严格意义上不能称其为一种薪酬制度，它往往和其它薪酬制度连用，是薪酬结构的一部分，适用面可大可小。

人力资源管理基础之所以称为基础，是因为没有它企业管理就会发生混乱，没有依据、没有头绪。但是有了基础只能保证不乱，却不能保证带来激励，还需要人力资源开发平台。

三、人力资源开发平台

人力资源开发平台包含：能力素质模型、招聘甄选、培训体系、晋升与任职资格、岗位技能工资制、人力资源规划、核心员工职业生涯规划等模块。这其中核心是能力素质模型。进几年来，人力资源热衷于能力素质的探讨，目的是为了探求员工产生优秀绩效背后的深层次原因，正如“素质冰山模型”所描绘的，要发现和探求的是水面以下的内容。

能力素质模型、招聘甄选、培训体系、晋升与任职资格、岗位技能工资制五个模块的共同点是将每一个岗位分级，即把职位变成职务，各模块一一与之相对应，其中能力素质模型起到了穿针引线的作用。

1.      能力素质模型和其它各模块的关系

l        什么是能力素质模型

素质（Competency），又称“能力” 等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。

能力素质模型和岗位是密切关联的，不同的岗位需要不同的能力素质，因此和薪酬体系一样，先要把企业内部所有的岗位分类，划分成职类职种。然后将每一个岗位划分成不同的职务级别，比如：初级/中级/高级，以体现个体差异（新老员工在同一岗位上无法体现个体差异）。

物以类聚、人以群分，企业作为一个整体需要全体员工具备某些共同的特质，比如诚实、责任心等，这是企业通用素质；岗位分类后，每个职种都有自己共性的素质要求，比如营销序列（职种）的沟通能力；每个岗位又都有自己特有的能力素质，比如业务员的渠道建设能力。综合得出，企业能力素质分为三种：企业通用素质、序列通用素质、序列专用素质。再将素质分级，对应不同的职位要求。

l        能力素质模型和晋升与任职资格的关系

晋升是员工除薪酬之外最为关心的问题，每个人都希望把握自己的命运，而要掌控自己的命运就必须要看清楚未来，知道自己付出怎样的努力、具备什么样的资格、取得什么样的成果，才能够晋升为什么样的职务、职位，同时获得什么样的待遇。企业要做的就是告诉员工未来的路在哪里，并把这条路和公司的发展联系起来。

晋升分为纵向和横向，纵向分为职位晋升、技能（职务）晋升，企业不可能提供足够多的职位共与员工发展，比如，不可能所有的文员全部晋升为主管，但是却可以分为初级/中级/高级文员；横向晋升实质是跨职种的晋升和跨职种轮岗。

当晋升阶梯建设完成后，必然面对的是具备什么样的资格才能够获得晋升，即为任职资格。判定一个员工是否具备了某个岗位的任职资格，一般从五个维度判断：

从上表中可以看到，能力素质是任职资格的判定标准之一。

l        能力素质模型和岗位技能工资制

指明了晋升方向，明确了任职资格标准，员工就一定会沿着公司给出的道路奋斗吗？不一定，美国心里学家弗隆提出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。

个人努力程度＝期望值×手段×价值

其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。

因此，要想实现激励，必须明确达到任职资格后的薪资待遇。薪等薪级设计必须符合岗位分级的要求，同时岗位评价要参照任职资格的要求。

l        能力素质模型和培训体系

培训体系建设的重点是培训需求的提取，培训需求提取一般来自于下述几个方面：

思考：很多培训主管抱怨，辛辛苦苦给员工组织培训，但是，大家不领情，不认真学，为完成任务，不得不去求他们，给他们说好话，他们才肯去听课。

一定要理解人力资源是一个整体，是1+1>2的变化。单一模块的建设并不能有效发挥作用。晋升与任职资格、岗位技能工资制是激发员工工作热情的内部驱动因素，为员工指明了方向，而培训为帮助员工实现理想提供了强有力的支撑。只有内部驱动模块发挥作用，员工才能自发的投身于培训之中，变被动为主动。

l        能力素质模型和招聘甄选

世界许多知名公司的人才观都认为：优秀的员工不在于经验的多寡，而是其具备的未来能够成功的核心动机和特质，而该素质是后天很难培养的。因此，某个岗位应该具备怎样能力素质的员工，以及如何有效甄别每个人的能力素质就显得尤为重要。

招聘甄选主要要解决三个问题：招什么样的人？从哪里招？如何鉴别实现人岗匹配？招什么样的人，从哪里招，要综合考虑岗位任职资格、能力素质的要求。如何鉴别实现人岗匹配则涉及到人才测评。能力素质模型只是提炼出该岗位应该具备什么能力素质，人才测评是检验某个人是否具备该能力素质。有时会把两者通称为能力素质模型。

2.      人力资源规划

人力资源规划必须在上述模块建设完成之后才能进行，市面上流程的说法是：人力资源规划是纲，是指导招聘、培训、晋升等模块的根本，其实是对舶来品的生搬硬套。规划可以看作是第二PDCA循环，是在上述人力资源各模块建设完成之后，第二次循环时才能起到统领作用。现时期中国的企业很少完善了上述模块的建设，以规划为纲是本末倒置，在这种情况下做规划只能是拍脑袋规划。

人力资源规划是为实现公司战略，对未来需要的人员数量、质量、结构做出预测，并结合现实提出解决方案。预测的科学性和解决方案的科学性均来自于人力资源各模块的支撑，比如2年后有多少人来自于内部晋升，目前企业内部有多少人具备这样的资格和潜质，2年内预计会培养多少人出来，又会有多少人流失等等。没有上述模块的建设支撑，规划只能是拍脑袋，空中楼阁。

3.      核心员工职业生涯规划

对于企业来讲，员工的职业生涯规划只有符合公司的发展才有意义。首先要弄清楚未来公司需要什么样的人才，能够提供哪些职位，其次才会挑选合适的员工给于引导、指点和培训。第二层面，当企业内部不能够提供足够的发展空间给员工时，企业要为员工提供外部出路，并考虑与员工进一步合作及从中获益的问题。

至此，人力资源管理全部介绍完成，但只能说是人力资源管理概论，每一个模块都有丰富的内容，这里不再展开，欢迎各位朋友共同探讨。

也欢迎更多的人加入“若邻网”及群组“家天下HR群英会”，将您在工作中遇到的问题和收获的经验和大家分享，谢谢！
 

附件一：《供应商评审与管理流程图》附件二：《供应商评审与管理流程分解表》

附件三：《流程式部门职能》

附件四：《流程式岗位说明书》