区域之辩:IT渠道商舍我其谁

2011-05-10 10:41:06 来源：电脑商报 编辑：静娴 作者：祁萌 评论：0 点击：29

　　在区域市场谈渠道，扁平化是个无论如何绕不开的话题，即便是老调重弹。当然，这里并不是去讨论扁平化的必要性与否。

　　既然是老调，不妨先看看区域的渠道商们是如何看待唱响多年的扁平化问题的。电脑商网近期针对区域市场(三级以下城市)渠道商进行了一次相关调研(渠道商的构成见图一)。

　　效率为先

　　此次调研中，在回答“基于厂商在区域市场的效率，您对厂商渠道架构如何看待?”这一问题时，选择希望能与厂商或者大分销直接接触的渠道商比例，远超过了偏好与微分销合作的渠道比例(见图二)。

　　但同时，一个更大比例的渠道群体的选择似乎表明，他们并不在意厂商的渠道架构是豪华版还是简约版。这一观点的比例占到了61.3%。

　　“效率”是他们关注的重点。当然，这种结果导向的判断，并没有否认扁平化是一种效率更高的渠道构建方式。

　　事实上，中国市场格局之大，以及不同厂商间规模上存在的巨大落差，都为市场中多种渠道架构并存提供了前提。

　　在覆盖区域市场时，由于厂商规模和能力的不同，采取的策略和方案也有所不同。不可否认的是，一些“小众”产品能为微分销商带来更大利润和转型空间——这对于那些刚开始抓客户业务的微分销商而言，无疑十分重要。这些产品厂商与转型期的微分销互相依存的现象，并不鲜见。

　　即便是坚定选择扁平化渠道的厂商，在面对小部分区域市场时，仍要借助核心渠道商的力量覆盖终端渠道。尽管厂商希望他们向下提供的，是有增值服务内容的方案，而非产品。

　　还有一些厂商，微分销已经在市场中占据了很大的控制权，轻率改变，则伤筋动骨。他们的选择更显谨慎。而从历史经验看，扁平化的成功无论有多么辉煌，这种阵痛已经为一部分厂商所经受。

　　商务因素成负面

　　从宏观的角度审视区域渠道商对厂商的政策及执行情况的态度，对于单个厂商而言并没有直接的指导意义。但从渠道商的整体评价中，我们能看到的是，更充分的沟通对于供应链两端的市场参与者都是不无必要的：

　　在回答“目前接触的上游厂商渠道政策和执行是否满意”时，回答满意的渠道商只达到了半数(见图三)。

　　在谈到不满意的具体原因时，一个有趣的现象是，区域渠道商对厂商的“技术支持”和“售后服务”不满意度非常低(见图四)，这也是IT厂商在走向区域时十分愿意强调的内容。乐观地看，这是因为厂商确实在相关方面执行有力;较不乐观地看，则有可能是渠道商对此并不十分在意。

　　至于普遍不满意的选项，是可以想见的内容，即“利润因素”，这一点没必要做过多的探讨。而特别需要注意的是，“商务因素”已经成为让区域渠道商感觉不快的重要原因，有一半参与调研的渠道商表示了“不满意”。

　　关键在机制

　　商务因素内容复杂，不一而足。施耐德电气旗下APC中国区渠道总经理李滨江在谈到相关问题时即表示，在与渠道的沟通中，很多环节都是琐碎或者没有技术含量的，关键是厂商能否将每个细节都认真做好。

　　李滨江举例说，在与区域市场渠道商进行沟通时，厂商是选择通过总代，还是渠道经理，或者是“小蜜蜂”。这又是一个关乎沟通平台如何建立的问题。

　　“只有扁平，才能最快地影响到渠道和用户，这个是不用探讨的问题。”李滨江强调说。

　　值得一提的是，有厂商在2004年前后即开始通过“小蜜蜂”的形式拓展4～6级市场，但之后表现得并不成功。很重要的原因就是离职率高。毫无疑问，对于渠道上游频繁的人员更换，区域渠道商并不乐见。

　　如此一来，对于上游而言，在区域市场，解决人员归属感，提高员工凝聚力就显得十分重要。神州数码商用战略本部SBU副总裁樊建男介绍说，神码在区域的员工有个鲜明的工作特点，即“home office”;但同时，这一制度的背后，是完善的IT管理系统在提供支撑。“这是在地市做生意最关键的一点。”樊建男说。

　　“人”对于区域渠道商同样是个难题，成都元素科技有限公司总经理黄晨阳看到的现象是，区域中少有能做大做强的渠道商。除去市场空间等因素外，他认为，团队是个很重要的因素。

　　“我们在区域也有一些比较大的合作伙伴，他们在当地有较好的人才队伍。”黄晨阳说，但更多的情况是，渠道商老板凭一己之力，碰一单、做一单。

　　区域渠道商缺少人才队伍的因素同样复杂，其中之一，黄晨阳认为，是因为渠道商自己不敢发展团队。“担心培养出竞争对手，害怕把客户资源共享给员工”。

　　如果单看那些相对成功的区域渠道商，黄晨阳认为他们的经验值得其他同行借鉴：这些渠道商在当地有一些客户资源，虽然未必是最好的，但他们懂得通过这些资源进行各种能力和知识的积累，也包括团队。

　　黄晨阳说，“目前看来，他们已经建立起了团队，而且进入了良性的循环中”。这样的环境中，团队收入越来越高，能力也越来越强。“抓住了市场的机会凝聚住团队，现在他们的对手时常会是成都的大集成商” 。

　　此外，该项调研中，电脑商网没有忘了去考察“人为因素”给供应链上下游带来的“合作困难”——任何一位与终端渠道有过充分接触的IT人，都不会否认这种现象的存在。而调研结果中35.7%的选择率，也证明这一预留选项的必要性：它给渠道上游在“人才队伍管理”方面，留下了足够大的思考空间，尽管这 35.7%渠道商的判断，未必完全是理性、公正的。

　　理念重塑

　　习惯于在一二线城市做生意的厂商，要深入区域市场，首先面对的将是不同的市场文化，以及不同的渠道管理难题。樊建男将其归纳为厂商渠道理念的重塑。

　　自地级市而下，要找到当地最大的系统集成商，最简单的办法就是去找当地最大的联想、惠普PC专卖店。他们既是品牌的专卖店，也是系统集成商的形象店。在这里，IT渠道的细分程度与中心城市差异明显。

　　相比于1、2线城市的系统集成商，这类开有形象店的集成商管理水平和技术水平相对较弱，而客户关系很强。这是分销商开拓区域市场时，增值价值体现最明显的地方。

　　作为大分销，樊建男很愿意强调在扁平化时代大分销商的重要价值。“厂商如果去和他们去聊某个产品，就会发现完全不对路子。”樊建男相信，区域市场天然是分销商的战场：在区域市场，系统集成商对已有客户的行业需求非常了解，和他们聊产品，远不如和他们聊方案，告诉他们如何解决客户的问题。“这是单产品厂商不善于提供的内容，也是分销商体现价值的地方。”

　　显然，供应链的另一端同样需要这种理念的重塑，即渠道商从“产品贸易”向“方案贸易”的理念转变。

　　李滨江在三级城市投入了大量的精力，他发现一部分渠道商的观念尚待发生转变：搬箱子、从产品差价中获得满足是其一;客户需要什么产品，就提供什么产品，缺少对客户需求的把握是其二。“就像还处于资本的原始积累阶段一样”。

　　但李滨江也看到这种情况正在发生改变。一部分渠道商已经开始围绕用户需求，去搭建自己的团队，有针对性地去选择解决方案和合作厂商。这与一二线城市中渠道商的转变过程较为相似。

　　“竞争会让越来越多的渠道商认识到，建立自己的核心价值是多么的重要。”李滨江说，厂商在选择培养三级以下城市的合作伙伴时，也是重点在培养那些关注方案完整性，注重满足用户整体需求的渠道。

　　为厂商支招

　　第一，支持体系应该贯穿中小合作伙伴内部价值链每一环节，不能偏废;

　　第二，支持体系应该强调支持形式与手段创新;

　　第三，支持体系应该与其他的渠道激励措施相结合。想合作伙伴所想，构建一个全方位覆盖合作伙伴需求，既有活力、又有严格组织和考评机制作保障的合作伙伴支持体系，厂商与合作伙伴的持续稳定的共同发展才有实现的可能。

　　——山东省莱州市精英电脑副经理徐延康

　　厂商应多考虑四、五级市场，在资源和支持方面学会全面转型。目前厂商的各类支持速度慢，过程复杂，官方习气太浓。希望能尽快出现质的改变。

　　——盘锦爱心电脑周志明

　　上游渠道，尤其是上游分销正在从各个方面尝试开拓区域市场，选择高利润产品无疑是大家的共识。许多分销商在引进新产品时，对网络产品、软件、存储等格外青睐，它们虽然销售额不是很高，但相对传统的海量业务而言，其毛利却十分诱人，对下游渠道也更有吸引力。

　　——大连运邦科技发展有限公司售前技术支持岳振宇

　　渠道商需专注于核心价值

　　施耐德电气旗下APC中国区渠道总经理李滨江

　　CPW：区域渠道商要获得发展，什么是当前比较紧迫的问题?

　　李滨江：渠道商需要专注自己核心价值，尽早确立公司定位。如果处于有生意就做的状态，渠道商很难获得快速发展。而且，这是一种应付生意，而不是做生意的态度。

　　同时，人才培养是渠道伙伴的内功，也是公司的高层要重点考虑的。这与渠道商的发展相辅相成。如果业务没有高速的增长，员工缺少发展空间，势必会造成人员流失。

　　CPW：对于企业级产品厂商而言，未来将如何拓展更低级别城市市场?

　　李滨江：如果涉及到县镇级市场，大分销尚未覆盖的一些地方，厂商也可以考虑区域核心的合作伙伴。但前提是这种合作不是基于产品价格，而是基于增值方案的提供。

　　现在不同级别城市的渠道，APC已经做到了统一价格，这是保证渠道扁平很重要的地方。如果一些合作伙伴能依靠灵活的服务能力去帮助下游，做一些增值方案去满足最终用户的需求，我们在渠道策略上是支持的。

　　CPW：拓展区域市场有什么好的方法吗?

　　李滨江：没有绝对好或不好的方法。策略的关键是必须制定出详细计划，并且坚决地执行。例如拓展某个区域，一定NAME出具体的某个城市。如果是联合合作伙伴一同覆盖，那么对双方的战略规划、产品方案、日常执行管理等，都要制定详细的计划。只有这样一步步把目标城市激活，才能说这家厂商在进行区域拓展了。