金志文 泡沫试听:联想：从誓师大会看战略与方向的变迁

　　联想新财年开始的日期是每年的4月1日，在新财年开始的时候，联想的传统是都会举行一次全体员工的“誓师大会”，大会要做上一个财年的工作总结、表彰先进，然后宣布当年的公司战略与目标，随后是各个系统的誓师出征。

　　联想国际化之后，这个誓师大会的习惯一直保留，而且始终得到柳传志、杨元庆的高度重视。我们盘点一下这几年誓师大会的主题和内容，看一下联想战略发展的轨迹。

　　2005年4月12日，联想誓师大会的主题是“Lenovo ThinkNew Legend”，杨元庆发言的主题主要围绕联想过去3年成长的积累以及收购两个事情。他认为2001年到2004年是联想寻求突破成长“天花板”的过程，虽然业绩增长没有2000年之前那么快，但事物的发展一定会有一个徘徊的过程。而这个徘徊是为了积蓄更大的能量，来寻求下一次的突破。“尺蠖之屈，以求伸也”，联想用自己的历程再一次验证了这个真理。杨元庆认为联想这3年所积蓄的能量是战略管理的能力。过去3年多元化的尝试，让联想尝到挫折的同时，也磨砺了联想的战略管理能力。

　　在谈到整合这件举世瞩目的事件时，杨元庆表扬了候任CEO沃德先生和IBM PCD的同事们一起，精心策划了一系列客户沟通计划和市场宣传计划，并且成功地保留了IBM PCD绝大部分的客户。调查显示，90%以上的客户对并购一事给予充分肯定，相信新联想能够成功。沃德亲自拜访客户，给合作伙伴打电话，起到了重要的示范作用，可谓劳苦功高。

　　2006年4月3日，联想2006财年誓师大会的主题是“赢华夏伟业，展全球宏图”。在杨元庆的《战略驱动，赢取未来》的报告中，回顾了联想国际化元年所取得的成绩，并购以后三个季度，联想都是向投资人递交了增长、赢利的财报。整合在一年之内分了三个阶段，而第一阶段为了保证客户和员工稳定进行了联想国际与联想中国并行的策略，在2005年10月开始进行加速整合，全球新组织架构完全统一。到了2005年底任命新的CEO，对产品、组织、流程、思维模式与文化进行了变革。杨元庆在谈到未来的时候，提出未来联想会专注PC业务，打造“赢”的文化，并第一次提出了董事会对联想2010年的期望：营业收入翻番，达到270亿美元。

　　说到这里，我们不得不回忆一下2001年4月联想的誓师大会，那是柳传志分拆联想、杨元庆接班之后的第一次誓师大会，杨元庆和他年轻的团队宣布要用3年把联想电脑2000年180亿港元的营业额做到600亿港元，增长到3倍。事实的结果是2003财年营业额不过是202.2亿港元，与600亿港元的目标差距甚大。这个场景似乎在联想国际化走上坦途的时候，又开始上演了。年报显示2005财年联想的营业额不过就是1036亿港元，约合134亿美元，要在2010年达到翻番的目标，似乎是天方夜谭，因为2009财年联想营业额预计在160亿美元，而300亿美元的目标无论如何在2010年是完不成的。因为就像当年联想在中国遇到IT冬天一样，2008年开始联想在全球遇到了金融危机。杨元庆又一次在全体员工面前说了大话。

　　2007年4月10日，主题为“变革开拓，实现全球新跨越New Thinking，New Success”的誓师大会在北京举行。CFO马雪征做了集团业绩回顾，董事长杨元庆做了题为《落实战略，赢取增长，实现全球跨越》的报告，CEO阿梅里奥具体分享了2007财年集团九大战略。大中华区的陈绍鹏、联想移动的刘志军、产品集团的吕岩、全球供应链的加里·史密斯、IT系统的史蒂夫·班德罗夫查克（Steve Bandrowczak）、全球研发的贺志强分别做了各自系统的策略报告。阿梅里奥的九大战略包括：改善供应链；台式业务扭亏为盈；推广交易型业务模式；打造全球品牌；建立业绩导向的文化；扩大笔记本业务领先优势；加速服务、软件和外设业务增长；拓展关系型业务模式；把握新的业务增长机会。

　　2008年4月22日，联想2008财年誓师大会在北京举行，主题为“三载结硕果，圣火壮我行”（New Think，New Idea）。杨元庆在大会上表达了3年前并购时自己的担心：我们为这个新生儿提心吊胆，预设了种种可能的变故和风险：客户会不会因为我们的背景而大量流失？员工会不会因为文化和品牌的巨大落差而离开？现金流会不会断裂？之后，如何整合我们的组织？如何利用创新维持我们的毛利率？如何利用协同效应降低成本和费用，改善赢利能力？如何从IBM手里顺利承接销售和服务？能不能在5年时间内把产品上的IBM标识切换到Lenovo品牌而业务不受影响？更长远的是，我们怎么整合并建立公司统一的业务流程和业务模式，并以新的IT系统加以固化？如何在整合后的东西方融合的团队中建立起以相互理解、相互认同和相互信任为基础的企业文化？

　　在并购整合的3年中，无论是从财务目标、Lenovo品牌知名度，还是业务模式，杨元庆都给投资人交出了一份令人满意的答卷，他把成功的原因归纳为：首先联想和IBM的PCD都有很好的基础，品牌、技术、产品、客户、业务模式/流程、管理团队都很出色，并且双方高度互补；其次，对于并购的复杂性有清楚的认知，并且据此对整合的进程做了细致的设计，第一阶段保持稳定，第二阶段进行变革获得增长；第三，执行非常到位，特别是阿梅里奥上任之后，联想组建了由原联想、原IBM PCD和新引进人才三部分人员组成的多元化的管理团队，在公司迅速建立了业绩导向、说到做到的文化；最后，是联想全体员工在3年中所表现的创业精神和“赢”的态度。

　　杨元庆在报告的结尾，突破以往的形式，把以人为本作为收尾。他说，建立以人为本的文化是百年基业的一个要求，应该体现在三个方面：首先是尊重人、信任人……第二是发展人、培养人……第三是能够多元化，有包容心。当大部分的跨国公司都有明显的母国文化特征时，我希望，我们的联想能够真正融合多种文化的精华，成为多元一体的公司，实现多元共赢。

　　2009年4月3日，联想2009财年誓师大会的主题是“坚守梦想，共筑未来”，杨元庆在过去一年的回顾中指出，全球经济危机的影响和自身的问题凸显造成了公司业绩不佳，并仔细分析了目前公司在战略执行、业务模式竞争力、产品与市场机会、成本结构以及企业文化方面存在的问题。在总结过去的基础上，杨元庆提出了未来1~2年公司的重点，包括战略要点和与之匹配的组织架构、业务模式、创新承诺和文化建设。在文化方面，杨元庆强调求实、进取、以人为本、追求速度、效率、纪律性这几个重要文化特征。这次誓师大会是杨元庆回归CEO岗位之后的第一次，誓师大会更多地剖析业绩不佳的自身原因。

　　2010年4月20日，“双拳打天下，乘胜谱新篇”联想（中国平台）誓师大会在北京国家体育馆举行。杨元庆首先做新财年部署，他一改平日的严肃，破天荒地戴着一顶帽子上场，卖了几个关子之后，他才说明戴帽子是特意向中国的将士们“脱帽致敬”，赢得了全场热烈的掌声和欢呼。在讲话中，杨元庆强调了两类业务模式在全球继续发力，同时也强调了“说到做到、尽心尽力”的联想新文化。

　　在本次誓师大会上，柳传志的讲话时颇有深意，他首先告诫大家在成绩面前不能骄傲和放松警惕，PC行业瞬息万变，高手过招时稍有不慎就会“猝死”，然后他给大家定了一个未来的目标：“我们的方向是做一个值得尊敬的、有世界影响力的国际化高科技企业，而5~10年的奋斗目标，就是中期目标，其中一个我想在PC行业里，我们一定要做领导者。领导者的意思就肯定不是今天的第四名，而是要越过一个又一个，向行业的顶峰进发！我们今天已经是一艘行驶在波涛汹涌的海洋里的船，但我们绝不甘心今天这样的吨位，我们一定要打造成一艘航空母舰。所以，我们一定要有境界、有目标、有胸怀。只有这样，我们才能培养出大批的领军人才，才能不断在各方面创新，才能独树一帜，才能不仅在PC行业而是在世界500强中争取排到前面，才能真正为人类做出贡献。”

　　在柳传志发言的最后，他从历史发展的角度鼓舞大家：“亲爱的联想的同仁们，是不是觉得目标太遥远了、太不可思议了？我告诉大家一个事实：25年的历史证明，只要联想认真想要做到的事，就从来没有做不到的。我们会分阶段，搭台阶，一步一个脚印、不屈不挠地向目标进发。不过，这个目标我确实是不可能和你们一起达到了。但我坚信，联想的大旗在年轻的领导人手里，一定会带领你们从一个山峰攀向另一个山峰，直到插上我们预定的最高目标！世界是我们的，也是你们的，但归根结底是你们的！”

　　鼓励年轻人的同时，这位已经66岁的联想的创始人，已经有了“廉颇老矣”的无奈。

　　从这些年的誓师大会可以看出，联想不断根据环境的变化调整自己的目标，而且联想逐渐从关注业绩指标转到关注企业的总体发展上，同时一步步实现国际化的理想。