郑州银屑病研究院假的:揭秘鴻海製造：世界頂級代工企業的臺前幕後-2

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揭秘鴻海製造：世界頂級代工企業的臺前幕後
華夏經緯網 2008-09-02 13:15:54 字號:小大
為了降低公司自身的庫存風險，鴻海精密對需內部採購和自主生產的零部件具有極強的篩選能力。如電腦代工生產，為了控制庫存風險，對於微處理器和DRAM記憶體等價格容易暴跌的高價配件，會根據具體情況，要求委託方進行採購。以這種半成品狀態出貨的、稱為“準系統”的流通形態，據稱就是由鴻海精密CEO郭臺銘提出的）。
在“質優”方面，鴻海精密在金屬與樹脂機殼表面加工及電路板高密度封裝等方面的高技術水準，已經在美國蘋果電腦的“iPod nano”和SCE的“PSP”等產品製造上得到證實）。其實現得益於以產量為依託，大量導入先進生產設備等。“一次就訂貨50台，令日資廠商想都想不到。我們也只好在交貨期和使用方法等方面提供協作。”射出成形機廠商的一位營業負責人這樣說。
而且，鴻海精密“絕對不會對大宗訂貨商的要求說‘不’”，（與該公司有業務往來的配件廠商營業負責人），為此而不斷地吸收、採用新的生產技術。比如，新力的部分最終商品“就是採用多品種、小批量的單元生產方式生產的”（鴻海精密有關人員）。
為能一氣上市大批量產品
鴻海精密之所以能夠獲得鉅額訂單，“在於趕上了數字化在當今時代縮短了民用產品的商品壽命的潮流”（日本瑞穗證券公平調查部電子元件領域高級分析師大森榮作言道）。
以相機為例。“如果是傳統相機，一個產品型號通常會保持1～2年；而數位相機，除非是相當熱門或者為高端產品，否則每半年左右就須改進，因為只靠降價是無法盈利的”（某相機廠商的商品策劃人員）。
也就是說，對於民用產品廠商而言，看準時機一氣上市大量產品，成為了實現盈利的先決條件。而且，“多數數字民用產品和電腦一樣利薄，零部件價格佔整個成本的比例又很高，”某數字民用產品風險企業的幹部說道。因而須通過大量採購和大規模組裝來降低造價。這樣，可大規模採購元器件，以組裝工序為主，員工超過20萬人的鴻海精密集團對於產品廠商就極富吸引力。
業務涉及數位相機和液晶電視領域
鴻海精密由於順應民用產品數字化潮流，具有令競爭對手難以追趕的業務形態和技術實力，其發展勢頭毫無減弱的跡象。該公司首席執行官郭臺銘確定的目標是，2006～2008年聯合結算銷售額以每年3成的速度增長，2008年度達到2萬億新台幣。也就是說，2008年將超過東芝現在的銷售額，直逼新力）。
為了實際上述目標，鴻海精密在擴大現有業務的基礎上，準備通過企業收購等措施涉足新的業務領域。“目標是機械、光學和電子三者的整合”（郭臺銘語）6）。其2006年6月宣佈收購相機EMS企業台灣普立爾科技（Premier Image Technology Corp.），昭示了該公司不久的將來的前景。普立爾科技數位相機產量2006年在全球市場上有望排名第3或第4位。
業界評價,作為EMS企業，普立爾科技擁有的畫質補償與機殼加工技術是超群的。即使是被海外企業普遍視為高難度的玻璃模壓鏡頭都能生產。郭臺銘自信地表示，通過收購普立爾科技，“獲得了像佳能一樣的完整的相機開發能力。”）
此外，鴻海還極有可能進入市場增長顯著的液晶電視生產領域。“液晶電視、臺式電腦與液晶顯示器在價格波動與運輸方法等方面較為類似，可以借助於我們已經建立的高速供應鏈。”郭臺銘說。況且鴻海精密旗下還擁有生產液晶面板與液晶模組的台灣群創光電（Innolux Display Corp.））。
日本民用產品廠商被迫作出決斷
鴻海精密的希望也可能落空。不過，即便鴻海精密陷入經營危機，也還會出現新的符合時代需要的大型EMS企業。對於眾多為全球市場提供民用產品的日本廠商而言，現在已經不是“用不用”大型EMS企業的問題，而是“如何利用”的問題。
對於因全球市場份額每況愈下而正在苦尋對策的眾多日本民用產品廠商而言，如果坐視大型EMS企業和歐美等競爭對手聯合，日子將會越來越難過。因為競爭對手將不再只是產品廠商。今後，擁有知名品牌和內容的企業與大型EMS企業聯手對抗日本廠商的情況可能會不斷增加。
在以BRICs為代表的具有發展潛力的市場上有望正式普及的大眾化商品，本來就很難在人工費和基礎成本非常高的日本進行設計與生產。因此，作為日本廠商的民用產品，即使目前在全球市場佔很高份額的數位相機，也必須研究“如何去利用大型EMS企業”注11）。因為在日本國內數位相機市場目前已呈萎縮之勢，而台灣廠商生產的廉價產品在BRICs等市場上銷量卻在逐步擴大。2006年全球數位相機產量“有望達到1億部”（日本Techno System Research公司的三輪秀明語）。
反之，面向富裕階層的高端商品，則要利用成本高於EMS企業的本公司設計與生產部門，形成獨一無二的產品特色，提高公司自身的品牌實力。對於日本民用產品廠商來說，針對上述兩種不同情況，開發與生產方式的區別利用是必要的。
需要生產技術
實現上述體制有2個問題：首先是要保證總體產量能讓鴻海精密這樣的大型EMS企業感到有賺頭注12）。需要採取包括與其他公司進行業務重組等手段在內，“通過擴大自身的業務規模，爭取大型EMS企業”（多位業界分析師）。在日本民用產品廠商中，已有在全球市場具超強競爭力，且供貨量巨大的家用遊戲機廠商成為了鴻海精密的重要客戶。應該說這才是我們應當追求的狀態。
其次是將資源投入到商品策劃、一般EMS企業難以企及的最尖端領域的研究和銷售能力強化上（圖6）。作為代價，就需要採取斷然措施，大刀闊斧地精簡功能與EMS企業重疊的部門。尤其是製造部門，只保留無論如何都需要的部分。因為不管哪個企業，只要有製造部門，固定費用就會大大增加。
但是，日本民用產品廠商如果沒有了生產技術人員，反而會削弱商品競爭力。即使和競爭對手一樣利用EMS企業，如能發揮更強的指導能力，照樣能夠實現更低廉的生產成本。海外某不同業務領域的無廠半導體廠商賣掉了工廠，卻留下了工藝技術人員，並將他們派到了代工廠商處。目的就是要在適當的時機按預期的製造價格生產所要的商品。
回歸原點
從商品策劃的角度來講，除了新力“隨身聽”等個別商品外，迄今為止日本民用產品廠商尚未對全球市場產生巨大影響。即便是EMS企業無法從事的尖端研究，單從綜合電機廠商總部的研究部門來講，“過去10年裏也可以說沒有發揮出足夠的作用”（日本Finno Wave Investments公司董事、首席運營官若林秀樹））。
打破這種傳統的線索似乎就在最近春風得意的蘋果公司身上。該公司在策劃“iPod”和“iTunes Music Store（iTMS）”時，就首先確立了一個目標，即為用戶提供一種可隨時隨地欣賞音樂的“體驗”，並逐步解決了有礙實現這一目標的機身尺寸與音樂版權問題。這與那種立足於追加什麼功能，賣到一個什麼樣的好價錢的商品策劃有著本質的區別8）。
正是建立在這種回歸原點的構想與行動基礎上的商品策劃與研究，才有可能成為誕生熱門商品、擴大業務規模，並能使鴻海精密這樣的大型EMS企業為我所用的關鍵。利用大型EMS企業，可以降低成本，促使銷量擴大和利潤率提高，並因此而帶動開發投資的增長。
對於日本民用產品廠商需要下大力氣解決的商品銷售問題，根本的解決方法也要遵循上述原則。從目前來看，在日本民用產品廠商中擁有通行全球的高級品牌實力的企業無非就是新力、佳能和任天堂而已。

責任編輯：李欣

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