道法培训:品牌背後的故事

品牌背後的故事

0-1 【本書目錄】

　　　導論：企業識別與品牌策略　　9

Part 1　滿足你的口腹之慾：食品業　　31

　　　誰愛麥當勞？　　33

　　　瑪氏公司：不只是糖果與貓食的製造商　　41

　　　瑞士蓮巧克力：甜中帶苦的好滋味　　63

　　　龜甲萬：遠渡重洋的調味醬　　71

Part 2　不只是要解渴：飲料業　　79

　　　可口可樂的故事　　81

　　　波蘭野牛草伏特加：潛力無窮的烈酒　　103

Part 3　消費結合消遣：零售業　　115

　　　宜家家居：從瑞典南部小鎮走向全球　　117

　　　西武帝國的興衰史　　135

Part 4　在穿著中創造時尚：服飾業　　145

　　　四海一家的班尼頓　　147

　　　 Nike：Just Do It 　　161

Part 5　讓生活更精采：電子業　　181

　　　 Nokia：科技始終來自人性　　183

　　　新力公司：盛田之作　　203

Part 6　縮短世界的距離：交通業　　213

　　　維京：布蘭森爵士的傑作　　217

　　　豐田：不情願地走向國際舞台　　233

　　　飛雅特：曲終人未散　　249

　　　企業合併致品牌遭殃：戴姆勒克萊斯勒與BMW-羅孚汽車　　263

Part 7　營造歡樂的氣氛：娛樂業　　271

　　　樂高的積木世界　　273

　　　迪士尼的魔力　　283

0-2 【內容導讀】食品業/飲料業

本書彙集了十八個經典案例研究，涵貌熔ㄦ~領域包括七大核心消費性商品部門（食品、飲料、零售、服飾、電子、交通，以及娛樂等），來說明企業成長、企業識別以及品牌開發之間的緊密關係。書中不僅介紹成左漪G事，也對照列舉了失敗的、前景黯淡的，以及仍在持續努力中的企業個案。其中，有些情況是某個品牌或公司的獨特經驗，但也有一些情況具有共通性。這些通例，可以加以擷取，而成為後人的他山之石。

一、食品業
    麥當勞，無疑是最讓人跌破眼鏡的純美式管理風格的公司。它所強調的機器自動生產、標準化的品質、清潔，以及快速服務，代表了全球速食業界的一種標竿。在買下麥當勞兄弟的所有權後，雷．克羅克（Ray Kroc）藉由形象創造，以及對特雩g營者與員工的嚴謹紀律，創造了麥當勞的成央C不過，近幾年來，消費者在過於飽和的市場中，喪失了對於高熱量漢堡的熱情。麥當勞則推出更為多變的擢I，並配合降價的方式加以因應。不過，這種降價促銷的手法，是市場開始走下坡、前景堪慮的徵兆。
    瑪氏公司（Mars Inc.）以及其產品（包括糖果與寵物食品）是由弗瑞斯特．瑪氏（Forrest Mars），即創始者的兒子所建立，目前仍是一個定位明確的家族企業。
史賓利－蓮（Sprungli-Lindt）這家企業也與瑪氏公司的情況類似，它是瑞士高級巧克力鼎盛時期之後，唯一存活下來的巧克力製造商，在第五代時安然渡過一次危機，並且成它a將其瑞士蓮（Lindt）品牌定位為全球性的特級巧克力。
龜甲萬的歷史則比前述兩家公司長了好幾百年。過去幾十年間，茂木（Mogi）家族成左漣熆瑼o變成世界性的調味品；其多角化經營的範圍並不大，且專注於特定領域（食品業），因此，這個傳統的家族企業迄今仍然歷久不衰。在日本1980年代的過度投資之前，它曾歷經一樁與酒有關的危機，但幸好能夠及時轉危為安，並重新站穩步伐。而在1992年以後，龜甲萬也從日本經濟泡沫破滅的衝擊下全身而退。

二、飲料業
毫無疑問的，可口可樂是當今全世界最知名的品牌。在買下最初的發明專利之後，可口可樂由羅伯特．伍德拉夫（Robert Woodruff）一手建立，至今仍保有其美國南方產品的精髓。當成長碰到瓶頸時，公司將觸角延伸至各種果汁與飲料的生產，包括非常具有本土色彩的牌子，如愛得樂（Almdudler），一個典型的奧地利加草藥的檸檬水，沒有人會把這個牌子跟亞特蘭大的巨人──可口可樂──連在一起。
東歐經過共產主義的不當統治之後，只有極少數的品牌能夠存活下來，而其中一個最好的，且具有全球市場潛力的，就是波蘭的野牛草伏特加（Vodka Zubrowka）。可惜，在波蘭民營化的過程中，由於政治因素的干擾，以及新東家保樂力加公司（Pernod Ricard）過於保守的作法，讓它無法有效發揮潛力。

0-4 【內容導讀】交通業/娛樂業

六、交通業
  理查．布蘭森爵士（Sir Richard Branson）的維京集團（Virgin Group），生來就是要違反既定規則與教條式的框架。與他的叛逆、不服從的形象頗為一致的是，維京集團成左滷N其品牌擴展至三家航空公司、飲料業（維京可樂）、化妝品，以及創紀錄的「超級商場」（Megastores），而成績則有好有壞。它靠著話題人物，即創始人理查．布蘭森爵士，而得到免費在媒體上曝光的機會。此外，維京還頗受英國與澳洲社會底層民眾的認同，除了因為維京激起他們的認同感外，還因為這群人具有某種特殊的幽默感。維京的釵h公司都是以融資的方式收購的，之後再加以出售以脫離財務困境。然而，讓眾人跌破眼鏡的是，維京在理查爵士帶有些釩藍v與玩世不恭的領導風格下，卻也安然度過險境。
  豐田汽車（Toyota）是由豐田喜一郎（Kiichiro Toyota）一手建立的，他繼承了豐田自動織布工廠（Toyota Automated Loom Works），並將之改造成為全世界最大的汽車製造商。與他的手下敗將日產汽車（Nissan）不同的是，豐田在不得已的情況下才到海外生產，而且，就企業文化而言，一直是一家傳統服從式的日本家族企業。
 飛雅特（Fiat）是義大利排名第一的汽車製造商，在經過一百年的風雨飄搖之後，目前仍由艾涅里（Agnelli）家族掌控。在艾涅里家族專制獨裁的管理下，無可避免的產生了釵h勞工問題，更隨著景氣的起落而載浮載沉。可惜的是，在景氣好的時候所累積的財力，卻砸在漫無目標的多角化經營上，這樣的結果是製造了一個龐然笨重的大型集團。而飛雅特雖企圖在海外市場掙得一立足之地，卻終也以失敗收場。凡此，均為飛雅特汽車的前景蒙上一層陰影。
   1990年代中期的併購狂潮，也席捲了德國汽車業的兩大巨人，BMW與戴姆勒－賓士汽車（Daimler-Benz）。前者與英國羅孚汽車（Rover）結成怨偶，而後者則與克萊斯勒（Chrysler）攜手走上不歸路。戴姆勒才剛剛因為多樣化經營，即企圖建立一個高科技的集團公司而虧損，並進行減資。就理論上來看，兩大的合併案應該可以產生所謂的綜效（synergies），那就是：一張進入國民車市場的通行證。但是，企業文化的差異加上品牌間的不相容性，讓兩樁親事很快就變質了。BMW選擇速戰速決，與對方說再見，從此過著快樂的單身生活，並積極擴張，但將市場鎖定在高級車市場；至於戴姆勒克萊斯勒（Daimler Chrysler）則仍受困於這樁導致虧損的親事，進退不得，不但品牌策略失焦，而且也喪失了國家企業形象，不僅沒有了德國工程方面的傑出表現，也沒有了美國愛國主義式的企業公民特性。

七、娛樂業
樂高（Lego）如今仍然是一個家族掌控的優質玩具製造商，忠實地遵循其創意遊戲的經營哲學，而且維持一貫的丹麥式風格，即不拘小節、參與式的領導統御風格，並堅守企業價值，即使新一代的兒童與中產階級的父母，似乎已經放棄了這些傳統價值。為因應趨勢的變化，樂高也開始追隨潮流，而無法像過去一樣領導潮流。
迪士尼（Disney）的作法則非常不一樣。雖然它也有其「家庭價值」，但也設法在一個大融爐的社會中求取一個平衡點。它由迪士尼兄弟所創立，長期在專權式執行長麥可．艾斯納（Michael Eisner）的領導下，擴充成為一個全面性的娛樂、媒體與商業王國。然而，看似變幻莫測，有時甚至與暴力連在一起的娛樂事業，恐怕與其剛出道時的童真卡通人物的形象有所衝突。為此，品牌一致性一直都是個問題，而這個問題，更伴隨著暴力電影的拍攝以及強悍律師的出現，而更加嚴重。

在創造全球性品牌的過程中，傳統折衷妥協的決策模式，從未曾告捷。在起步的階段，幾乎都有一位創始元老──一個行銷與生產天才，這些人一無反顧的堅持奮戰，才能完成創造品牌的任務。在本書所討論的例子當中，這些人包括弗瑞斯特．瑪氏（Forrest Mars）、英格瓦．坎普拉德（Ingvar Kamprad，Ikea）、堤氏兄弟（Tsutsumi brothers，西武）、魯西諾．班尼頓（Luciano Benetton）、菲爾．奈特（Phil Knight，Nike）、盛田昭夫（Akio Morita，新力）、理查．布蘭森爵士（Richard Branson，維京）、吉歐凡尼．艾涅里（Giovanni Agnelli，飛雅特）、豐田喜一郎（Koiichiro Toyoda）、克里斯蒂安森家族（Christiansen family，樂高），以及迪士尼兄弟（Disney brothers）。

另外，也有一些情況不盡相同，在這些案例中，主其事者透過買下原始的創立者，並將一個草創的品牌加以改進，並充份培養與發揮其潛力。這樣的情形包括麥當勞的雷．克羅克（Ray Kroc），以及可口可樂的羅伯．伍德拉夫（Robert Woodruff）。很明顯的，老闆∕品牌創始者的管理風格經常具有專權的特質，其中也攙雜了個人特質。這樣的管理風格，表現出來的通常是典型的威權統治管理，不管是在美國（瑪氏、迪士尼的艾斯納、麥當勞的克羅克、可口可樂的伍德拉夫）、在歐洲（艾涅里、史賓利、班尼頓），或者是在日本（盛田、豐田、西武）。即使有一些公司，內部組織層級已相當扁平化，且階級意識不明顯，但是老闆仍具有魅力領導的特質，如坎普拉德（IKEA）、布蘭森（維京）、奈特（Nike），與克里斯蒂安森（樂高）等。這些老闆經常跳過中間的管理階層，並堅持企業文化與品牌間的一致性。

雖然，在企業剛起步的階段，一些創始者的地位是不可取代的，但是，他們接下來不得不面臨的一個問題，就是企業接班的問題。企業老闆∕創始者通常屬意世代傳承（即傳子不傳賢）。他們的兒子（女兒通常不在考慮之列）會遇到兩重障礙：有一個地位崇高而成左漱鷟芊A加上在家族威權式的領導下，通常會令兒子（或孫子）們相形見絀。而這些創始的大老闆們，通常都有好幾個太太，而他們對待家庭成員（包括兒子）通常並不好。更糟的是，兒子受到過度的溺寵，或因為父親對他們的期望太高，或書讀得太多，或者只是對於家族事業的繼承與管理沒有興趣，因而使接班的問題困難重重。飛雅特與新力即為兩個例子。有時候，這樣的問題甚至在第三代、或第三代以後的身上也會出現。

0-5 【內容導讀】交通業/娛樂業(續)

即使如此，幾乎所有本書上提到的成市~牌，都還在家族的掌控之中，包括瑪氏、班尼頓、樂高、新力、IKEA、史賓利、龜甲萬、飛雅特、豐田，以及維京。利用類似合議制的方式來管理品牌者，如保樂力加公司的野牛草伏特加；或者像日本的方式，以管理階層的共識來管理品牌者，如豐田、龜甲萬，成效似乎比較不彰。
顯而易見的，只由一個人所作的決策，是一種高風險的決策；他們可能會是天才的神來一筆，但是也有至少一半的機會以徹底失敗收場。西武、新力，以及飛雅特的多角化經營策略就屬於後者，戴姆勒與BMW的併購策略也同屬之。而維京集團的風險則是一種結構性的持續風險。但是，從另一個角度來看，如果沒有開創元老的獨特眼光與野心，以及成左熙U基業，新力到現在可能還在大阪修理收音機；樂高還在畢朗得（Billund）做木材生意；西武還在池袋車站賣旅遊擢I；班尼頓還在編織家庭手工毛衣，而Nike則還俄勒岡的森林裡舉辦長跑比賽.事實上,如果沒有這些創始者,大部份企業,包括可口可樂、迪士尼、以及麥當勞早就已經退出市場,下台一鞠躬了.
當品牌成左漸普i市場、公司持續成長之後，創始的英雄人物終究要慢慢退場。其後，一板一眼、凡事按規矩來的制度開始啟動。有些企業，例如諾基亞、史賓利和Nike，努力想要建立罕見而偉大的企業家式的公司文化。但是，絕大部份聘請來的、接續企業執行長（CEO）一職的人，在股票選擇權的獎酬制度之下，其命運已掌握在短視近利的基金經理人手中，而這些基金經理人只在乎每季的盈餘，其餘的一點也不關心。所有的開創之父都明白，短視近利、幾近跳樓大拍賣式的經營手法，對於任何品牌而言都無異自掘墳墓。因此，釵h全球性的品牌，特別是來自美國的品牌，現在都出現了問題，這一點也不令人意外。同時，這些創始人也深知，利用「凡事照規矩來」的官僚程序，以及合議式的決策模式來進行品牌定位，通常會導致品牌被稀釋，因為，在妥協掛帥的原則下，品牌為了迎合大多數人的喜好，而被賦予過多的意義，因而失去了原有的聚焦作峞C

0-6 【內容書摘】品牌經營與策略管理

在此提出很重要的一點，那就是大部份成左澈~牌都具有明顯的國家識別身份。美國夢以及美國的生活方式，是迪士尼、可口可樂、Nike、瑪氏和麥當勞不可或缺的成份。龜甲萬、豐田、西武、新力，一眼即知是日本貨。IKEA來自瑞典、樂高是丹麥的、諾基亞屬於芬蘭的、班尼頓與飛雅特具有義大利風、維京來自英國，野牛草伏特加產於波蘭，而BMW與戴姆勒則出生於德國。品牌來自哪一個國家，反映了企業特定的國家識別與品牌形象，這種印象會深深烙印在消費者的腦海中。因為合併以及漫無章法的全球化策略與廣告行銷方式（如新力、班尼頓、諾基亞，以及戴姆勒克萊斯勒），將會稀釋品牌，損及品牌的整體性。
創造出人工化的企業識別系統，或野i以滿足高階管理階層的虛榮心，但是，卻無法真正反映顧客與員工的期待，也無法貼近其每天的生活經驗。利用公關手法以及管理上的花俏手段所營造的輝煌假像，或野i以花費較少的成本進行補救；比較危險的是那些對現狀厭煩的資深管理者，對他們來說，利用企業豐厚的財力來進行收購與多樣化經營，是建立企業王朝的一種誘人捷徑。品牌管理是急不得的，需要將精細的創新與現代化的成果，一點一滴逐漸累積而成，而不是商業雜誌與企業個案研討中，那些炫人耳目的東西，更不是為了用來取悅那些基金經理人的。飛雅特、戴姆勒、BMW、新力，以及西武都是這種狂妄自大的管理方式下的犧牲者，這些企業不但沒有因此而得到原先預期的利潤，反而威脅到其原有的核心品牌與企業生存。
欲以一種與別人毫無差異、沒有特色的產品行銷全球，是不可能的。因此，比較經得起時間考驗的跨國經營模式是，採行在地化的管理，也就是根據各地不同的偏好來修正其產品、行銷策略，以及管理方式。
企業文化與其品牌形象之間，本質上必須要具有一致性。一個強調家庭價值的企業，如迪士尼，就不能拍攝暴力電影，或者對版權的侵害者窮追猛打。關於僱用第三世界童工的指控，都指向了運動休閒服裝的製造商，這些廠商（像Nike等）都把生產移到海外。而麥當勞，雖力圖成為家庭式曙U，卻被控告食物導致兒童肥胖，而此一爭議也使得這個連鎖曙U得到了最大的負面宣傳。
反對全球化的人，早在數十年前就已經針對若干全球性品牌提出批判，例如指控雀巢公司的嬰兒奶粉配方會致人於死；跨國石油公司破壞自然，在腐敗的獨裁政權協助下開採當地油田，卻未對當地居民帶來任何建設。美國的契基塔（Chiquita）香蕉公司煽動中美洲的戰爭，製藥廠利用貧困居民作為實驗新藥的白老鼠，以及服裝製造業者剝削童工等。拿俄米．克萊恩（Naomi Klein）的「向商標說不（No Logo）」的運動，已成為反全球化運動者的一句響亮口號。
但是，政治考量下所發動的抵制行動，到現在尚未跨出成左熔臚@步，有一些公司，如可口可樂、麥當勞，以及Nike等，在歐洲、亞洲與中東的銷售額已超過全部營業額的一半。而且，即使當爭議性頗高的美伊戰爭打得如火如荼之際，在中東以外地區的銷售額也沒有受到顯著影響。
二十年前，希歐多爾．李維（Theodore Levitt）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表有名的市場全球化預言：「大眾運輸與傳播將使各國獨特的國家品味與文化偏好消失，在全球化的市場中，將只剩下標準化的產品。」今天，我們也看到，由於所得的提高，加上在已臻成熟的市場中個人經驗彼此不同，所以，相反的情況發生了：消費者拒絕標準化，轉而擁抱更多元的選擇以及其個別國家、區域與個人的偏好。
這樣的現象並不是就意味著「大品牌即將失寵」。相反的，對於那些妥善管理、目標明確的品牌而言，前途仍是一片光明。
事實上，在消費性商品與服務的領域中，擁有國際知名的品牌，就國際競爭力而言是有好處的。在其他情況不變下，一個具有品牌優勢的國家，在國際貿易上的表現要比那些只生產名不見經傳產品的國家要來得好。
日本仍具有強勢的品牌，雖然相較於以往，全球消費者對日本品牌的狂熱已消退了釵h。而除了日本之外，大部份的亞洲國家都面臨一個問題，那就是──亞洲國家的品牌擁有者，通常都不重視那些無形的東西，如產品形象或企業形象等，特別是如果要花很多錢的話。李光耀有非常敏銳的洞察力，他曾說：「東亞需要『特立獨行的大將軍』（maverick generals）來創造出永續存在的品牌。」他的看法是，亞洲無法在品牌上有突出的表現，主要是受到了傳統儒家思想中「服從」的教條所牽制。這樣的服從思想雖有助於管理龐大的群體，以確保可靠的大量製造，但卻無法激發個人創意。本書接下來所介紹眾多例子，對於如何建立品牌提供了釵h實證，但同時也點出不少企業在建立品牌的過程中，應該避開的陷阱。