软银减持阿里巴巴:益华时代人力资源管理咨询有限公司

台资企业在大陆投资的热潮为祖国大陆的经济发展做出了卓越贡献，也为自身的发展打下了扎实的基础。一方面，台资企业在大陆的投资领域越来越广，规模越来越大，经济效益也越来越好，投资行为趋向长期化； 台商通过扩大生产规模、新办企业以及带进配套项目等方式进行增资，逐步朝集团化、规模化经营方向发展。

另一方面，一些早期靠代工起家的台资企业经过多年的发展，企业开始上规模，产品开始上档次，从单纯代工开始有自我品牌。这些台资企业开始考虑企业内部层面管理体系的变革。

这些台资企业的管理咨询从早期的为生产系统进行的质量体系的管理咨询、ERP咨询，进而开始职能领域的咨询，比如人力资源管理的咨询。

随着企业规模扩大、企业功能的丰富，这些企业的人力资源管理提出了新的要求：

1.        职位丰富化：在企业代工阶段或者早期配套阶段，整个企业主要靠大客户，销售队伍很精简，开发队伍很精干，行政辅助人员也很少，职位设置比较简单。随着企业规模的扩大，市场、销售、研发、行政、IT等等职位开始丰富，人员数量也在增加。那么如何清晰的界定不同职位之间的工作分工，使之紧密的合作？这是人力资源管理部门和部门干部必须共同面对和解决的第一问题。

2.        绩效系统化：人力资源管理部门和部门干部必须面对和解决的第二个问题是如何有效的评价这些员工的业绩。人员的增长增加了管理的量，干部必须花更多的时间为员工做PDCA，这些增加的管理工作将会令管理干部的精力分散。这就需要一套系统的绩效管理体系，为管理干部和员工明确目标体系，能够很好的为员工设定合理的目标，能够有效的评价员工的绩效。

3.        薪酬体系化：人力资源管理部门和部门干部必须面对和解决的第三个问题是如何有效的激励这些员工。职位种类增加了管理的复杂度，不同的职位类型的技能要求不同，需要更加良好的职位元元配合，如何有效的激励这些不同职位类型员工为了一个共同的目标努力？这些不同职位类型员工之间的收入如何平衡？如何有效的进行薪酬调整，令到整个企业的薪酬体系保持体系的一致性？

4.        职业生涯管理体系化：人力资源管理部门和部门干部必须面对和解决的第四个问题是如何为员工的未来考虑。企业的规模扩大以后，企业的管理将不再是短期性的。这与代工时的管理不同。干部们将需要考虑未来的人才需求和储备，需要考虑要晋升哪些员工？如何晋升？晋升的标准是什么？

对于这些台资企业而言，遭遇了这些管理问题，将需要进行积极的思考和应对。只有解决这些问题，才能保障企业的进一步发展。

要解决这些问题需要首先明确思路：

1、明确人力资源政策导向。企业处于不同的发展阶段，其人力资源管理政策应有所不同；企业面临不同的内外部环境，人力资源管理政策政策也应有所不同。随着时间的推移，生产已经不再是一些台资企业经营中的短板，这些台资企业现实的最大的挑战是如何应对行业竞争日趋白热化的严峻现实。这些企业向“生产”倾斜的人力资源政策已经不能满足新的情况。高效管理、市场营销、产品研发将成为这些台资企业未来可持续发展的关键环节，这些企业人力资源理念与政策应该考虑丰富化、长期化的职位特点，从而保证企业整体战略与经营目标的实现。

2、建立职位体系。由于企业的职位丰富化，需要对这些新增的职位进行分层分级的规划、设计、管理。首先就在于职位族的划分。职位族的划分是通过对企业价值流程的分析，明确企业的核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，根据各专业领域对公司业务流程的支持,将公司所有职位划分为多个职位族，比如生产技术族、专业支持族、市场营销族、应用研发族、领导管理族和综合服务族等等。

在职位族划分的基础上进一步对职位进行分层分级细分，建立分工合理、协调有效的职位体系，从而成为绩效、薪酬、职业生涯管理的基础。

3、绩效体系。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等　、工作能力、工作态度）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。许多台资企业的绩效体系往往考核的内容非常多，考核的面非常全，对于促进工作结果实现的关键要素关注度不够。因此，这些台资企业绩效体系的重点将在于梳理出工作结果实现的关键点，对于各职位的结果实现、关键行为、关键因素进行考核，从而实现良好的考核效果。

4、薪酬体系。不同专业、不同素质的人员，在人力资源市场上的价值各不相同，企业要增强自身的竞争实力，其薪酬体系也必须和市场接轨。建立基于职位族的薪酬体系，强化了员工对职位的认识，注重职责大小和业绩贡献。许多台资企业工资结构过于复杂,补贴内容多,但金额少,对员工激励作用不大。这些企业在薪酬体系设计上需要考虑两个方面：

1) 降低总的薪酬成本，提高人均效益，也就是提升薪酬的实际激励作用。

2) 考虑简化薪酬结构，加重激励效果。

5、职业生涯体系。职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。企业需要通过职业生涯体系为员工的成长负责，规划合理的成长空间和跑道，引导员工发展；另一方面，企业可以通过职业生涯体系明确的加薪晋升政策和通道，使得员工对于自己未来的工资状况了解，知道自己的薪酬将会如何变动，知道应当如何努力才能改善自己的薪酬状况。许多台资企业的职业生涯无规划，员工看不到前途，流失率高；还有一些台资企业台湾员工与大陆员工的职业生涯不一致，大陆员工职业生涯太短，比较短的时间就遭遇天花板，导致内部不公平，影响企业整体表现。这些许多台资企业既要建立清晰满足多职位族的长期发展的职业生涯规划，又要建立公平的职业生涯规划，体现丰富性、长期性、公平性的特点。

                                                        益华时代顾问　林启宏