■从新西兰进口奶粉，源头上保证产品质量

　　■第一个飞跃时期，销售额从5000万到8亿

　　■2005年至今，员工平均工资翻倍增长

　　杭州五丰：“冷食王国”是如何华丽转型的

　　□本报记者　陈斯音/文 梁臻/摄

　　是否曾有一支“大脚板”冰棒，让你瞬间回到无忧无虑的童年？有没有一碗速冻汤圆，让你瞬间忆起合家团聚的那年元宵？在速食经济当道的今天，一份承载了历史回忆和企业诚信的民生食品，更显得弥足珍贵。

　　1993年，许多浙江人还在辛苦奔波、做着小本生意时，五丰冷食在杭州诞生；如今，许多浙江人生活富足、享受着豪宅跑车，五丰依旧以亲切、踏实的形象，成为浙江消费者忠诚度甚高的品牌；许多“80后”孩子犹记得，童年时那句“让您从嘴里舒服到心里”的雪糕宣传语至今，它依然未曾改变。

　　5月4日，记者走进五丰冷食有限公司下沙生产基地，探访这一老品牌转型、提升之路的幕后故事。

　　3亿元的

　　下沙生产基地

　　走进五丰冷食下沙基地的冷饮生产车间，仿佛身处一个小型的世博会工业馆：奥地利进口的烤皮机、瑞典利乐公司的前处理设备、丹麦海耶的凝冻机、美国海斯特的叉车……各种国际最新的流水线设备，在运转中诉说着各自的先进产能技术。

　　在这台价值100万欧元的烤皮机前，面粉只需数十秒，便成为排列整齐的蛋筒，冒着热气按序出炉。

　　五丰冷食有限公司副总经理赵维新告诉记者，这类设备目前国内引进很少。而这样一个把蛋皮做成蛋筒的工序，在10年前至少需要150名工人，如今只需要两名工人。

　　在前处理车间记者看到，除了一个两三人的电脑中控室，全自动车间内几乎空无一人。“过去的冷饮生产，机器生产效率不高，能源消耗却很厉害，也需要消耗大量水，工人们必须穿套鞋才能进出，而国外的生产车间，工人们都可以穿着日常的皮鞋工作。”赵维新说。

　　如今，随着各种先进生产设备的引入，一个绿色环保的恒温车间也不再是梦想。工人们穿白褂、戴口罩、着套鞋，更多地成为一种固定的工作服。生产原料在机器生产中，都通过车间密布的管线输送。过去流水线工人“双手如梭”，而如今他们用得最多的是“眼”。

　　五丰冷食有限公司总经理连宝林告诉记者，下沙生产基地从建设到设备总耗资3亿元，具备全自动的进口生产线、现代化的原材料和产品仓储体及现代物流系统。这样一个从研发、生产到物流、销售的一体化基地，已经能与美欧先进的冷饮企业比肩，同时在年产能上也要高出国外不少。

　　“凭借国内广大的市场受众，现在五丰冷食的年产能力已经达到6万吨；而在欧洲，冷饮企业一般不过年产上万吨。”

　　据介绍，五丰公司除了下辖下沙、嘉兴、湖州3家省内生产基地，今年年初，投资3亿元的江苏扬州基地也正式奠基，“走出浙江、进军华东”成为企业的下一步棋。

　　食品“安全门”有舍才有得

　　自2008年至今，苏丹红、三聚氰胺、瘦肉精、染色馒头等食品问题频频被曝光。同为冷食行业的市场竞争参与者，当蒙牛等品牌冷饮被卷入“奶粉事件”、双汇牌速冻因“瘦肉精”受到冲击时，五丰品牌却在这场消费者的普遍信任危机中，成为少数未受公众抨击的企业。

　　“食品行业现在一个普遍的问题是：消费者喜好和生产成本升高、原材料供应商利润空间缩小三者间的矛盾。”五丰冷食有限公司总经理连宝林向记者坦言。

　　他表示，近年来，国外品牌的市场侵蚀、消费者结构性变化，令食品行业竞争加剧，一批企业迫于生存发展的压力，以及眼前利益的诱惑，放弃了企业产品的创新，以牺牲原材料品质来转移成本，导致以次充好、添加或勾兑化学物质等事件。

　　连宝林告诉记者，在“三聚氰胺奶粉”事件大规模爆发前，五丰已经做出了选择：不惜任何代价，从原材料抓起，保证产品的安全品质。

　　据介绍，从2008年开始，五丰冷食的原材料奶粉、奶油都从新西兰进口，从源头上杜绝隐患。“采用全进口奶粉，虽然在成本上做出了很大的牺牲，但如今事实及市场证明，这个决策是绝对正确的。”

　　企业中无论最高决策人，还是基层员工，最终也不过是一名普通消费者。连宝林表示，如今在五丰主营的冷饮速冻两大类、6个子品牌中，每年都有20款以上的新品问世；从企业老总到中层高管、研发团队，每款产品都是经过内部数十人的试吃、测试、评定，保证品质后才进入消费者手中。

　　提升品牌化挑战为机遇

　　1993年，五丰由华润集团、杭州商业资产经营公司下属杭州冷气制品厂、浙江省粮油食品进出口股份有限公司三方合资成立。近20年来，五丰从最初一家普通的食品厂，发展成如今年销售额目标8亿元的行业龙头。忆及过去，许多“老五丰人”都对2003年至2005年的时期记忆犹新。

　　连宝林告诉记者，五丰在1993年至2003年经历了第一个飞跃期，年销售额从5000万元达到了3亿，然而此后便遭遇了一个企业提升的瓶颈。“当时，五丰各种生产设备已经更新到同行业一线水平，品牌也受到了许多消费者认可，然而利润却始终在3%到4%之间徘徊，销售额也无法突破3亿元以上的瓶颈。”

　　连宝林表示，对冷食行业而言，奶粉、糖、油等原材料价格和人工成本等大幅度上涨，会给企业盈利带来巨大压力。遭遇瓶颈的同时，企业内部也预见到未来会有通货膨胀、用工难题等“后危机时代特征”的出现。为了渡过危机、提升企业效益，转型势在必行。

　　为此，五丰从前期的原料采购、后期的市场拓展两端进行了大刀阔斧的改革。过去，一些广泛存在于各行业中因管理上的盲区导致长期蚕食企业利益的现象，也同样困扰着公司，如采购招标中的暗箱操作、市场营销时的潜规则等，随着内部管理中引入建立的一系列新体系，彻底土崩瓦解。

　　在这次内部管理的转型升级中，“信息化”是一个核心举措。据介绍，随着ERP、KOA、WMS、GPS等信息化系统的引入，公司内部实现了采购、销售与资金结算的分离，采购专员、区域经理、业务代表都有了各自的明确职责和考核目标，真正实现了信息透明化、流程可视化、动作标准化。

　　随着新技术的进入，企业生产销售的每个环节都实现了“透明”，在以信息化体系为支撑的平衡计分卡、战略地图的监督执行下，每一笔货款都有明确的实时记录，每一箱产品也有最新的跟踪记录；同时也确保了每一条战略规划的落地实施。

　　自从管理上进行信息化改革之后，如今五丰突破了3亿元的瓶颈，去年销售额6.6亿元，利润6000万元，上缴税收7000万元，同时每年保证20%至40%的增长，实现了多年来“应收零坏账、应付零欠账”。

　　基层员工是最重要的生产力

　　在管理改革的基础上，五丰从内部淘汰了一批落后产能、低效员工，实现了软件上的大换血。许多基层员工在一个完全公平、透明的工作环境下，工作积极性十分高涨。

　　五丰副总经理赵维新，就是一名从基层成长起来的员工。他告诉记者，今年五丰的年销售额目标8亿元，1至4月已经实现了35%的增长。“公司发展的好，对基层员工也是一种鼓励，团队的凝聚力也会更强。”

　　他表示，如今已经体会到团队的力量比个人更加重要。“在企业这个大团队中，每个人都是一颗螺丝钉，在团队中你能够感到一种安全感，从而迸发对工作创造的热情。”

　　在五丰下沙生产基地，员工的后勤保障被提到很重要的位置，主管生产的俞鹏骏副总最关心的工作之一是食堂的饭菜质量，这一切都是为了让员工有一个良好的工作环境。赵维新透露，在新建成的扬州基地，员工宿舍是按“星级宾馆”的配置打造。在招工时，人性化的安置措施，往往是企业破解“招工难”的王牌。2005年至今，五丰员工平均工资已经实现了翻倍增长。

　　连宝林介绍，如今五丰公司总计有2000多名员工，其中有300多名掌握技术的知识性管理人才，五六十名核心中层人员中，基本都是从基层成长起来、由企业自己培养的。

　　“企业如何对待员工，往往也体现企业的成长潜力，许多通过拖欠工资、裁员实现成本转移的企业，都是没有市场发展力的。”连宝林说。

　　作为源于浙江、发展于浙江的食品制造企业，团结勤奋的员工和安全优质的产品，始终是五丰恪守的两道“生命线”。