超品兵王txt下载宁隐:箴言录1

事实上，全世界的公司都正在改变他们的工作章程和公司的习惯，确保他们更加符合人类的本性。在这些开明的公司努力向金字塔的塔尖攀登，他们每天都在证明他们可以创造出不凡的财务成果，同时可以尽可能地完善与雇员、顾客和投资者建立起来的关系。

　　——《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》，奇普·康利（Chip Conley）/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2009年1月出版。

　　中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。

　　——《管理之道：战略对准》，席酉民/著，机械工业出版社2008年6月出版。

　　百度现在越来越专制——他越来越象某个政党，而不是以包容为本的互联网公司！但专制是把双刃剑，在伤人的同时，也是以消磨自己的创造力为代价的——而这恰是互联网公司的生命力所在。

　　——田成杰

　　公司战略必须以某种形式回答以下问题：我们将瞄准哪些客户或市场？让我们与众不同的价值主张是什么？哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？成功执行关键流程需要哪些人力资本？技术上有助于战略实施的手段有哪些？在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　一个公司既需要管理、监控和度量金融资本，也需要对关系资本采取同样的措施，这两方面恰好同样重要。事实上，人们可能认为健康的关系有助于企业取得良好的财务绩效。

　　——《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》，奇普·康利（Chip Conley）/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2009年1月出版。

　　要想让自己的理念得到认可，创新者就不能孤军奋战。他们必须建立盟友团，让自己的支持者为创新项目提供外部保护伞，在他们不能参加的会议上替他们说好话，或者在创新由萌芽期向推广期和使用期发展时提供支持。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　公开不是效率的敌人，而只能是贪腐和浪费的敌人。

　　——《公开为何遭人忌惮》，魏黎明，《经济观察报》，2011-2-28。

　　根据迈克尔·波特独创的竞争优势分析框架，公司的战略决策就是做选择——是提供低成本的普通产品和服务，还是为特定市场和客户细分市场提供差异化和定制化程度更高的产品和服务。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　谈到组织经营之道不再奏效，有两个更为明显的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的还是竞争对手的；其二是意外的失败，同样，也不管是自己的还是竞争对手的。

　　——《经营之道》，彼得·德鲁克，哈佛《商业评论》，2004-1。

　　为了打好基础，让某项创新能顺利被接受，创新团队在表达激进观点时，必须以通俗易懂的方式让大家了解它的内容；在推出颠覆性创新时，必须向大家保证创新的巨大冲击力是可以控制的，以减缓人们的心理压力。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　如果你要求下属公开给出个人反馈，那么你永远得不到任何真实的信息。

　　You are never going to get any real information by asking for public, personal feedback.

　　——马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith，美国管理学教授）

　　克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的颠覆性技术，则向人们解释了新的市场进入者如何以很低的价格提供最初稍逊色的产品或服务，吸引那些为市场领先者所忽略的较大客户群体，从而颠覆现有市场。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　出乎意料的失败和出乎意料的成功一样，都是凶兆，都应当认真对待，就像应该认真对待一位60岁老人的第一次心脏病“轻度发作”一样。

　　——《经营之道》，彼得·德鲁克，哈佛《商业评论》，2004-1。

　　如果技术专家对自己的听众故弄玄虚，不把谜团解释清楚，他们就得不到人们的支持——况且，说 “不”总是比说 “是”要容易些。那些暗自埋头苫干、等到创意完全成熟时再向大家展示的团队会遇到始料不及的反对，这种反对有时会导致项目被枪毙。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　真正面对威胁的共同经历，和来源于一个专注团队的命运被拴在一起的感觉，可以在工作场所给他们带来名副其实的自我实现的体验。

　　——《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》，奇普·康利（Chip Conley）/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2009年1月出版。

　　波特和基于企业资源的分析框架有助于公司发挥现有的竞争优势或内部能力，蓝海战略和基于颠覆性技术的分析框架则有助于公司寻求全新的竞争定位。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　在企业的扭亏过程中，领导力量是最为重要的因素。但是，要使企业走上通向未来成功的康庄大道，领导者还应激励各个级别的员工。刚刚受到激励的人们所创造的微小胜利，是企业扭转乾坤的曙光，而领导者在带领员工走出失败的阴影之后，能否使他们恢复信心才是对领导能力的真正考验。

　　——《走出衰退时期的心理怪圈》，罗莎贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter），哈佛《商业评论》2009年第2期

　　一支创新团队内部的关系氛围是由外部氛围所塑造的。如果一家公司的文化是消极而不是积极的，它将为此而付出很大的代价。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　不同的领导有着七种不同的行为逻辑，他们按照各自的行为逻辑来看待周围的环境，在自己的权力和安全受到挑战时做出反应。对于组织的领导力来说，效率最差的是机会主义者型和外交管型；最卓有成效的是战略家性和大法师型。一个人要想让自己的领导风格更有成效，首先得了解自己的行为逻辑。

　　——摘编自《领导力的进化》，作者：戴维·鲁克（David Rooke）、威廉·托伯特（William R. Torbert），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　一旦制定了战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　帝制时代的机制，可能以新的名目重新出现。例如古代互相监督的保甲制度，今天就会变成街道办事处，或者20世纪以前的下级士绅后来变成了民国时代的土豪劣绅，以及成为继他们之后而出现的党员干部和今天的农村党委书记。

　　——《伟大的中国革命》，费正清/著，刘尊棋/译，世界知识出版社2000年5月第1版。

　　公司可以制定在三个层面上奏效的创新战略，我将这三个层面称为“创新金字塔”：顶层是一些重大决策，它们指明本来的方向，并得到大部分投资；中间层是一些前景光明的中等级别的创意，由指定的团队对这些创意进行开发和测试；而宽大的底座则是一些尚处于早期的创意或需要持续改进的渐进式创新。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走马上任时可能面临的5种情境：企业新创、扭转颓势、加速成长、企业重组和维持成功。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　战略图是一种有效的工具，直观地揭示了各个战略目标之间的因果关系。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值主张，再接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的人员、技术，以及组织环境和文化。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　陷入困境的新领导，大多存在着五种问题行为——过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　以金字塔的方式来思考创新为高管提供了一种工具——采用这个工具，高管可以评估当前的工作、对创意进行调整（当创意证明了自身价值并需要进一步支持时），并确保创新活动在所有层面上展开。而且由于每个人都能参与其中，创新的文化也会得到形成。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经帮助他们创造辉煌的技巧和策略。毕竟，正是昔日的成功为他们带来了现在的机会。但实际上，这种想法恰恰是错误的。职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，并且适应这种环境。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　公司可以将战略划分为3到5个主题，从而简化战略图的结构和使用。一般每个战略主题都在一个纵列内，并清楚地标明了一系列独特且相关的战略目标。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　不顾一切追求速嬴，到头来反而会一无所获。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　每位员工都有可能成为创意搜寻者和项目发起人，IBM就是这样做的。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　用STARS模型来评估你即将面对的业务环境，有助于你更好地理解需要进行哪些组织变革和相应的个人调整。评估组织环境，就是弄清公司实现发展目标需要哪些具体行动，个人调整则包括改变自己的领导风格，以适应环境的需要。对组织和个人调整有了清晰的认识后，你就可以制订计划来管理公司、管理自我。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　划分战略主题的做法有很多好处。在事业部层面，管理人员能够将每个战略主题与各自当地市场的情况和优先考虑事项相结合，在确定竞争重点的同时，使其目标与公司的总体战略协调一致。其次，各纵列的战略主题一般会在不同的时期体现出成效，帮助公司同时管理短期、中期和长期的价值创造过程。通过划分战略主题，公司高管既能分别规划和管理各个关键的战略要素，又能使它们相互协调一致。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　要实现速嬴必须遵循一套正确的方法，这就需要利用此类领导者所共有的一个强项：出色的变革管理技能。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　如果一家公司拥有一只宽口的“大漏斗”，不计其数的小创意都可以放人其中，那么该公司就有更多机会获得重大创意。创新成功率较高的公司只不过比别人做了更多的尝试，这就是它们成功的秘诀之一。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　怎样正确地进行组织变革要根据你接管的STARS情境而定。具体来说，你必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”的领域，并建立起支持队伍。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　如果公司不去衡量某个目标的进程，就无法对其进行管理和完善。借助平衡计分卡这个衡量工具，公司高管能制定更有效的战略决策，并能根据定量指标评估战略的实施情况。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　失败的新领导最常见的一种行为就是纠缠于细枝末节。为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作中的某一部分做得格外漂亮。可是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　如果一项创新战略中包含了渐进式创新和持续改进的创新，那么就有助于全公司员工解放思想，让大家更容易接受变化，继而接受突破性变革。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　领导者完成角色转换的6大原则：充分了解公司状况，明确战略目标，确定优先事项，组建领导团队，确保速胜，创建支持队伍。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　战略举措是指有期限规定，为消除业绩差距而专门设计的项目或方案

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　低绩效领导身上第二常见的行为模式，就是不能虚心接受批评。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　除了不同的融资模式和合作关系之外，创新流程还需要摆脱某些公司规定的限制；毕竟，成熟业务和新业务之间的区别数不胜数…给予灵活机动、因地制宜的处理，是公司对待创新活动的关键。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　你个人需要做出怎样的调整，特别是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”式的领导还是“管家”式的领导，这在很大程度上也取决于公司所处的情境。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　战略支出与研发预算相似：两者都是为短期行动提供资金，意在实现中长期绩效目标，而且两者都和为当前运营活动提供支持的运营支出和资本支出独立开来

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　创新者和主流业务经理之间的建设性对话应该定期开展。创新团队应该将外部沟通作为自己职责的一部分，同时高层领导人也要召集对话，鼓励大家互敬互重，而不是彼此敌视和对抗。对话的目的是相互学习，以便最大限度地减少窝里斗的现象，并尽最大可能对成为新业务的创新进行有效的整合。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　在亟需扭转颓势的企业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的员工，因而必须采取英雄式的领导风格。领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。到了危急存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　公司在进行业务流程管理、全面质量管理、精益管理、六西格玛和流程再造项目时，如果能将这些项目的重点放在与战略图和平衡计分卡上的目标直接相关的流程上，那么它们的投入将会取得最大的成效。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　新官上任之初，看到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。他们对自己的计划信心十足，因此很可能把下属的顺从错当成赞同和拥护。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　灵活的组织结构能够使跨职能或跨学科的团队围绕解决方案组建起来，从而有效促进成员之间的联系。

　　——《创新中的经典陷阱》，罗萨贝思·莫斯·坎特，哈佛《商业评论》2006-11。

　　对于等待重组的企业，领导者的角色更像“管家”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对变革达成共识。在决定人员、流程和其他资源的去留时，管家须比英雄更有耐心，更有条理。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　公司务必要使短期的流程改进内容与公司长期的战略重点相吻合。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　刚刚上任的领导者常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。这些领导不愿意花时间帮助下属认清总体目标，但是又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　创建、保持和恢复一套经营原理，并不一定要成吉思汗或者达芬奇这等天才来当领导。我们需要的不是天才，是勤奋；不是聪明，是意识。这也正是CEO们拿钱的理由。

　　——《经营之道》，彼得·德鲁克，哈佛《商业评论》，2004-1。

　　领导者在职位转换期能否成功地调整领导策略，很大程度上取决于他们能否遵守自我管理的几个重要原则：自知、自律、建立互补团队。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　管理人员需要详细解析每个战略流程，找出员工们在日常工作中能够关注的关键成功因素和衡量指标。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　那些过分关注细节的领导者更可能匆忙下结论，并且对下属管理过细。我们很容易做出这样的推断：这些新领导对自己能否胜任新职位并无把握——我们认为这种领导者属于“底气不足”的类型。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　组织的情绪对组织内部的每一个人都会产生因果关系式的影响。…在你的公司内形成健康的“心理卫生”是你可以采取的最有价值的步骤，特别是在困难时期。

　　——《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》，奇普·康利（Chip Conley）/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2009年1月出版。

　　亟需扭转颓势和仅需重组的企业，这两种情境所需的角色转换策略截然不同。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　管理人员必须确定实施战略计划所需要的资源。在此之前，他们首先需要对总体销售目标进行细分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，确定它们的预期数量、组合和种类。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　那些不能虚心接受批评的领导者往往倾向于威吓别人。我们认为这种领导者属于“骄傲自满”的类型。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　不同观点的分歧，甚至争吵看起来纷乱嘈杂，似乎是一种失控的无秩序，但是比起把社会当成被压制的沉默者这种情形来说，开放自由的话语空间其存在本身就是一种不小的进步。

　　——倪壁东：《可以围观 但请保持理性》，《经济观察报》，2011-4-11。

　　领导者必须了解自己面对管理挑战时都会做出哪些本能反应：你愿意在新的环境中学习吗？你的风格更接近英雄式，还是属于管家型？借助于心理测试、360度评估以及其他一些观察反馈手段，你就能了解自己基本的领导风格。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　与文革相比，唱红歌的人少了那份虔诚——那时候人被欺骗，现在是自欺欺人！

　　更可笑的是，这都什么年代了，竟然还要用唱红歌这种方式来教化百姓——政治弱智低能的一种表现！

　　——田成杰

　　（孔子像）来得不明~去得不白~~思想和信仰混乱的反映！

　　——田成杰

　　公司的战略和运营综合规划包括以下步骤：制定战略；将战略转化为相互关联的目标、衡量标准和具体指标；制定各项战略举措，并提供资金支持；确定流程改进项目的优先顺序；根据战略计划预测销售情况；估计达到销售预测目标所需要的资源能力；批准资源开支；编制下一期损益预估表和详细的损益表。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　避开速赢陷阱并不是说要放弃早日做出成绩的努力。事实上，那些成功完成角色转换的领导者，恰恰是能够坚定不移地争取早日取得成就的领导者，只不过他们关注的是另外一种成就。他们并不恣意凌驾于别人之上去证明自己，而是追求我们所说的“集体速赢”（collective quick wins），也就是那些能给整个团队增光的成就。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　中国的信仰其实很功利——神仙和官僚一样，也都是收礼办事！这么看来，其实不是把县太爷当神，而是早就把神当县太爷了！

　　——有感于土地庙里供奉县长

　　经验表明，组织的目标越是重要，就越是难以量化。…事实上，不可量化的东西比那些可以量化的东西要重要的多，在非商业组织中尤其如此。

　　——弗雷德蒙德·马利克：《管理成就生活》

　　运营会议应该很简短，并且重点突出，以数据为基础，以行动为导向。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　和其他速赢一样，集体速赢要为企业的成功做出可以度量而且有实际意义的贡献。如果这种成功无法反映为成本的降低、收入的增长，或其他切实可见的业务成效，那么它就不配称为“速赢”。另一方面，假如没有全体团队成员实实在在的贡献，那么这种成功也称不上“集体速赢”。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　……美国的开国元勋们并没有由此宣布“美利坚人民从此站起来了”，他们没有像梁山好汉那样“排排座，分果果”。……华盛顿的伟大之处在于，他本人可以拥有巨大的权力，却一心一意地去研究制约权力的方法。一七八九年，华盛顿成为美国第一任总统的时候，送他上任的不是对他忠心耿耿的军队的刺刀，而是民众的选票。……

　　——《光与影》，余杰/著。东方出版社2004年7月出版。

　　我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。

　　——弗雷德蒙德·马利克：《管理成就生活》

　　事业部的领导团队必须定期召开会议，回顾其战略进展情况。会议中不应讨论运营问题，除非问题特别重要并且横跨职能部门。事业部的CEO和管理委员会的全体成员都必须列席战略回顾会议。

　　——《闭环式管理：从战略到运营》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，哈佛《商业评论》2008年第2期。

　　对于所发现的每个机会，新领导都应从价值、成本、风险和可行性等各个角度进行详尽的分析。我们应当像对待其他商业创意一样，严谨地评估集体速赢方案。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　研究显示，中等收入的雇员在接受一份新的工作时，他们的工资只比他们目前的工资高大约5%。真正引发差别的因素是他们感觉自己的所有才干和成就受到别人的重视，被别人所看到。

　　——《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》，奇普·康利（Chip Conley）/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2009年1月出版。

　　无论如何，（目标）需要最大限度地量化——即便是在狭义的“量化”无法做到的情况下，我们也应该这样做。

　　——弗雷德蒙德·马利克：《管理成就生活》

　　周恩来对纯理论问题向来缺乏兴趣，他的出人头地在于其清明强干、手腕高、风度好、言辞漂亮。他是强者，永远要站在较强的一边；同时他是天生的辅弼而非雄主，所以时常成为最强者所予争取的助手。周恩来在党内斗争中有“不倒翁”之称，这和他的性格和才能，有着密切关系。

　　——王凡西：《双山回忆录》

　　优秀的新领导对集体速赢的管理是从领导力的角度出发的，而不是仅仅着眼于项目管理。一方面，他们知道如何让项目不偏离正轨；另一方面，他们也认识到，在速赢中真正具有恒久价值的是他们管理团队的方式。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　目标越是重要，就越是互相矛盾（这很遗憾）。

　　——弗雷德蒙德·马利克：《管理成就生活》

　　回避中国经济结构的政治内涵而奢谈改革，有时确实象在编织“皇帝的新衣”，一口气编了将近20年。

　　——朱学勤：《敲门者的声音——为<十字路口的中国>而作》

　　如果（管理风格）你是百分百的“英雄”，那么最好专注于管理需要扭转颓势的公司，拒绝其他机会。不过，多数领导者都可以在必要时调整自己的本能反应——只要他们认清了自己的风格偏好，并且愿意做出改变。

　　——《角色转换 选对策略》，作者：迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　我们不能把平衡目标的工作授权给下属或电脑。这是基本的管理任务之一，它不仅需要知识，还需要经验。

　　——弗雷德蒙德·马利克：《管理成就生活》

　　精明的领导者懂得，速赢要靠团队成员的积极参与，而不是寄希望于团队成员对自己的屈从。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　如果说聪明人有一个共同特征的话，那就是他们都不愿意被领导。

　　——《领导聪明人》，作者：罗布·戈菲（Rob Goffee）、加雷思·琼斯（Gareth Jones），哈佛《商业评论》2007年6月号。

　　（检阅）但任何事物，一旦变成了仪式，变成了形式多于内容的排场，变成了非因自发而是特意布置的演习，其原有意义鲜有不随之而丧失的。……在这个仪式中，“个人崇拜”的毒害暴露得比任何其他事情更加清楚。这种仪式绝不再是革命力量的检阅，而只是大领袖（或领袖们）虚荣心的疯狂表现与帝王思想的极端发泄。

　　——王凡西：《双山回忆录》

　　有些方面我们制定不出足够精准的目标，但是却可以制定出相关措施。经验告诉我们，这些措施会指引我们向正确的方向前进。因此，对于这些方面，我们就应该制定措施，而不是目标。

　　——弗雷德蒙德·马利克：《管理成就生活》

　　那些从速赢中获益的领导者，都很注意变革管理的基本原则：他们向下属传达了清晰的愿景，构筑了建设性关系，表现出自己的同理心，亲手培育团队能力，团结每一个团队成员。正是因为秉持了这些原则，他们的速赢项目才终获成功。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。

　　优秀简历的标准是：陈述和自评完全符合事实；同时表述意境高于事实，充分展示出自己的价值，给阅者强烈震撼，印象深刻。

　　——《职场路线图：人力资源总监手记》，汪漪/著，语文出版社2010年4月出版。

　　当人们谈论创新想法时，其他人会认为，这些人的潜在领导力不够强。

　　When people voice creative ideas, they are viewed by others as having less leadership potential.

　　——杰克·岗卡罗（Jack Goncalo，美国康奈尔大学教授）

　　重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。凡是有助于我们向目标前进的，就是可接受的、有用的。

　　——弗雷德蒙德·马利克：《管理成就生活》

　　顶尖的人才培养专家认识到，不仅要让领导者具备新角色所需要的技能——“岗位能力”，还要使之具备能顺利过渡到新角色的管理技能——“转型能力”。

　　——《速赢的悖论》，作者：马克·范布伦（Mark E. Van Buren）、托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），载哈佛《商业评论》2009年第2期。