西南猎豹特种部队:企业内部环境分析 -

企业内部环境分析

  　 1) 企业内部环境分析的意义

  内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

  企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。

  　 2）企业的内部环境分析的内容

  企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。

  企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

  企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

  企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。

   　 3）企业内部环境分析的工具

   企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

  一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。

  纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；

  横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。

６．１企业成长阶段分析

  企业处于不同的发展阶段，就要采用不同的发展战略。因此在制定企业发展战略进行内部分析时，首先要分析企业的成长阶段，确定企业处于成长阶段模型的哪一个阶段然后制定发展战略，对症下药。

  总体来说，成长阶段模型的研究方法是把企业的成长过程划分为若干阶段，对每个阶段进行研究，并形成一定(续致信网上一页内容)的模式。不同的学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，本书重点介绍葛雷纳的企业成长模型.

葛雷纳的企业成长模型

  哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。

  从图6-1可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：

   （创业阶段） （集体化阶段） （规范化阶段） （精细化阶段） （合作阶段）

  1) 创业阶段

  在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。在此阶段，企业通过创造而成长。

  经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。企业可能进入一个危险期，即领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。

  　　2) 集体化阶段

  　　第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。

  　　3) 规范化阶段

  　　第三个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。

  　　4) 精细化阶段

  　　企业发展的第四阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。

  　　5)合作阶段

  这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。

  在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，见表6-1。

类别 阶段一（创业阶段） 阶段二（集体化阶段） 阶段三（规范化阶段） 阶段四（精细化阶段） 阶段五（合作阶段）

  管理的重点 生产和推销 经营的效率 扩展市场 组织的整合 解决问题和创新

  组织结构 非正式 集中式以及职能性 分散式以及地域型 一线人员和产品组 矩阵团队

  高层管理风格 个人主义和创业精神 指导性 授权型 监督式 参与式

  控制体系 市场结果导向 标准和成本中心 报告和利润中心 计划和投资中心 共同目标制定

  管理人员的报酬重点 所有权 增加薪酬和考绩 个人奖金 利润分享和股票期权 团队奖金

表6-1 不同阶段的企业管理

　　第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。

  　　第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。

  　　企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。

  在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分权的事业部制结构可能更为适益。组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。

  　　第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。企业进一步发展，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。

通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式和战略。

  　　1）企业的管理模式

  　　借助下面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。

  从纵坐标看，越往上越强调控制性，体现了管理的刚性；越往下强调灵活性，体现了管理的柔性。从横坐标看，越往右越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。

  第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅通过创业者就可驱动企业的发展，

体现了最大程度的人性化和自由度；

  第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；

  在第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；

  在第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。

  　　成长性企业的发展要经历若干阶段，要跨越五个鸿沟，目的是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，并且保证战略在各阶段的适应性。管理模式和战略并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。

  　　2）变革原则

  　　我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征。做企业要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。

  总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式和战略选择是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，保持战略的适时性，那就容易引发组织发展的危机，这种危机的解决，必须依靠制定新的战略，进行组织结构变革，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展。

６．２ 企业历史分析

企业历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使企业重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将企业的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。

６．２．１ 行业历史分析

  为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员或其他战略指定者对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。制定战略时，咨询人员要参考借鉴行业中其他企业成功的历史经验。“它山之石，可以攻玉”，“历史是一面镜子，可以反射出成功、失败、荣辱与兴衰。”通过对行业历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业中，所有进入或立足于此行业的企业都屡遭失败。那么原因是什么？其他企业是否进入此行业？行业内的企业制定企业发展战略时应该考虑哪些因素避免以前的失败？

  ６．２．２企业财务历史分析

  企业历史财务报告

  通过历史财务报告分析，使战略制定者对企业的历史运营情况、企业运营成果和财务情况有比较深入的了解，是正确进行投资、管理决策和战略制定的基础。企业历史财务报告将涉及企业历史债务、投资风险、企业兼并、企业估值等具体项目的分析，判断企业的价值。通过企业历史财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况，了解企业历史资金流动、使用情况，及时发现存在的问题。学会从财务的角度来看待企业历史问题，能有效的保障企业未来整体的生产、经营活动正常、高效率的运做和战略制定的正确性。

  企业历史财务报告一般包括公司历史财务状况表（见表6-2）和历史财务比率分析表（见表6-3）。

   表6-2公司历史财务状况表 单位：千元

项 　　目 大 前 年 前 年 去 年

  产品销售收入

  产品销售成本

  产品销售利润

  其他业务利润

  管理费用

  财务费用

  利润总额

  净利润

  流动资产

  资产总计

  流动负债

  长期负债

  实收资本

  所有者权益

　　　　表6-3 历史财务比率分析表

变现能力比率 流动比率 （流动资产 / 流动负债）* 100%

   速动比率 [（流动资产 - 存货）/ 流动负债 ] * 100%

  负债比率 资产负债率 （负债总额 / 资产总额）* 100%

   有形净值债务率 [负债总额 /（股东权益 - 无形资产净值）] *100%

  盈利能力比率 销售净利率 （税后净利润 / 销售收入）* 100%

   销售毛利率 [（销售收入 - 销售成本）/ 销售收入 ] *100%

   净资产收益率 （净利润 / 平均净资产）* 100% 其中：平均净资产 =（年初净资产 + 年末净资产）/ 2

  ６．２． ３人力资源历史分析

  1）人力资源成本历史分析

  人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。通过分析企业各个历史时期取得和开发人力资源的各种成本，了解企业成本构成中人工成本所占的比例，预测人力资源成本发展，编写人力资源成本的发展趋势报告，制定企业人力资源战略。

  2 ) 人力资源历史配置状况分析

   通过分析企业人力资源历史配置状况, 了解企业人力资源的发展过程，为制定企业人力资源计划和战略提供决策依据。

  ６．２．４企业产品历史分析

  1）企业产品历史业务分析

  为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。分析了解产品的历史，根据产品特点进行初步分类，了解企业生产的优、劣势，制定企业未来业务发展的框架。企业产品历史业务分析，也有助于了解企业文化的历史发展过程。

  2）企业产品历史质量分析

  分析采集质量历史数据，为提高产品的质量提供指导，有助于制定企业产品研发与创新战略。

  ６．２．５客户历史分析

  客户历史分析为制定企业营销战略，如何留住老客户，发展新客户提供决策依据。

  1）客户和产品历史交易纪录的分析

  找到并成交一位新客户需要很大的投入，企业80%的利润来自20%的老客户。客户历史分析要根据交易历史分析分析老客户的购买倾向。为提高客户资源的整体价值，制定企业营销战略时，通过进行客户和产品历史交易记录的分析，可以为产品提供可能客户，为客户推荐产品，帮助企业在老客户中挖掘新的销售机会。

  2）客户流失分析

   客户流失分析，可以为企业制定营销战略提供帮助。 抽取流失客户的行为特征，得到流失预言模型，对新的客户流失现象进行预警，提示企业采取响应的行动尽力留住即将流失的客户。

  分析停止购买或消费某一产品或服务的客户数量和特点，分析客户流失的规律、预测不同群体客户的流失概率。.

  客户流失分析可解决问题：客户满意度如何？客户为什么流失？ 流失客户的特征是什么？目前哪些客户有可能流失？流失的可能性有多大？

６．３　企业资源、能力、核心能力分析

  企业有拥有各种资源，是资源的特殊集合体，他们能否产生竞争优势取决于各种资源能否形成一种综合能力。那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势。企业资源中满足价值性、稀缺性、不可模仿和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起的竞争优势才是持久的竞争优势。资源、能力与竞争优势的关系如图6-3所示。

  ６．３．１ 企业资源分析

  企业资源分为有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指一般在企业财务报表上能够查到的比较容易确认和评估的一类资产，包括企业财力资源、物力资源、市场资源和环境资源等资源；企业无形资产是指企业不能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；企业人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，又称人力资本；企业资源形成企业的经营结构，是构成企业实力的物质基础。企业能投入到经营活动中的资源是有限的。企业资源分析要从全局来分析、把握企业各种资源的数量、质量、配置等情况的现状、未来需求以及与理想的差距。企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择时最根本的制约条件。

表6-4提供了一种企业资源分析的框架和思路。表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以是一年末，两年末，三年末，……以便能动态的进行。

　　　表6-4企业资源分析

数量 质量 配置 说明

   企业现 状 未来需 求 差距 企业现 状 未来需 求 差距 企业现 状 未来需 求 差距

  财力资 源

  物力资 源

  市场资 源

  环境资 源

  技术资 源

  人力资 源

企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于以上这些资源。在进行企业资源分析的时候，还需要特别注意企业的无形资源，如技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各种资源要素进行分析外，还应考察各种资源的组合与配置情况，各种资源与目标的差距和利用潜力等内容。

  ６．３．２企业能力分析

  企业能力分析主要包括如下一些内容：

  １．企业资源能力分析

  企业资源能力包括企业从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。它的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存，同时直接决定着企业战略的制定和实施。

  企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：（1）企业所处的地理位置；（2）企业与资源供应者（包括供应商、金融、科研和情报机构等利益相关者）的关系；（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；（4）资源供应者前向一体化趋势；（5）企业供应部门人员素质和效率等。

   企业内部资源包括有形资源、无形资源和人力资源。企业积蓄资源的能力涉及企业整体能力和绩效，形成企业的经营结构。企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。

   分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）；（2）净现金流量分析；（3）规模增长分析；（4）企业后向一体化的能力和必要性；（5）商标、专利、商誉分析；（6）职工的忠诚感分析。

   2． 生产能力分析

  生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。

  竞争性的生产能力构成要素包括以下几个方面：

  （1）加工工艺和流程

  此决策主要涉及决定整个生产系统的设计。内容包括：工厂的选择与设计，工艺技术的选择，生产工艺流程的分析，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。具体问题包括1) 生产设施和设备的安排是否合理？2) 企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？3) 企业购货和发货定额成本是否过高？4) 企业的生产加工技术是否使用恰当？

  5) 整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？

   （2）生产能力

  此决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。具体问题包括1) 对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？2) 生产是否达到了合理的经济规模？ 3） 工厂、库房和销售网点的位置、数量和规模是否合适？4) 企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？5) 是否有处理临时订货的应急计划？6) 企业是否有有效的生产控制体系？

  （3）库存

  库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。具体问题包括1) 企业是否有有效的库存控制体系？ 2) 企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？ 3) 企业是否经常检查其库存量和库存成本？4) 企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？5) 企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？6) 企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？

   （4）劳动力

  劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。具体问题包括1) 企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？2) 生产岗位是否有高效率？3) 生产管理人员是否称职和具有高的积极性？5) 职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？6) 生产工人的士气如何？

  （5）质量

  质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。具体问题包括1) 企业是否具有有效的质量控制体系？2) 下列方面的质量控制成本是否计算和评价过： a. 预防性质量控制成本b. 检验性质量控制成本c. 处理性质量控制成本

   以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。

  3．营销能力分析

  从战略角度考虑，营销能力主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力；二是营销组合的有效性；三是管理能力。

  （1）市场定位的能力

  它直接表现为企业的生产定位的准确性，取决于企业在以下四个方面的能力：（1）市场调查和研究的能力；（2）评价和确定目标市场的能力；（3）把握市场细分标准的能力；（4）占据和保持市场位置的能力。

   （2）市场营销组合的有效性

  评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一．是否与目标市场中的有效需求一致？二．是否与目标市场产品寿命周期一致？

  （3）营销管理能力

  主要是指企业对营销各项工作管理的能力，具体包括营销队伍的建设与培训，营销人员的考核与激励，应收账款管理等一系列工作。

   在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容见附件1。

   4．科研与开发能力分析

   科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：

   （1）科研与开发能力分析

  科研与开发能力就是指企业是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。企业的科研开发能力和水平由企业科技队伍的现状和变化趋势来决定。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。

   （2） 科研与开发组合分析

  企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，由企业的科研与开发能力决定。企业的科研与开发能力决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和自身研发实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。

   （3） 企业科研成果与开发成果分析

  企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度，给企业带来的经济效益等。

  （4） 科研经费分析

  企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。

  科研开发能力调查问卷见附件2。

  ６．３．３　企业核心能力分析

  （1）企业核心能力定义

  企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心。

  具体到中外企业，研究者或企业家个人描述的各个公司的核心能力就更为林林总总。例如，耐克公司的销售能力和设计能力、戴尔公司的直销能力、索尼公司的微型化技术、佳能公司的精密仪器研制、NEC公司的数字技术、松下公司的加工技术和分销能力、海尔公司的市场整合能力、长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力等等。

  （2）企业核心能力分析

  企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行层次分解，将核心能力落脚到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。

  进行企业核心能力分析，首先要建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。这涉及到相互关联的两方面指标体系内容的建立，一是有关企业核心能力的评价指标体系。如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标。没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，使基于核心能力制定经营战略无法操作。二是指标对企业绩效的衡量。这套指标用于测度运用核心能力理论制定和选择企业战略行为的结果。现在财务管理中逐渐重视关于可持续竞争优势的衡量、知识管理的衡量、无形资产的测量等，基本上反映了这种研究和发展趋势

  其次单纯从战略管理领域角度看，需要发展一个关于企业核心能力的类似于波特建立的“五种力量分析模式”那样的操作性强的战略分析框架，使得企业核心能力分析有一套科学的程序。

  第三，需要探讨产业特性与企业核心能力的关系，分析企业所处的产业差异对企业核心能力所具有的重大影响，分析产业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等对企业核心能力培养和形成进而对企业战略的制定的影响，寻求规律性的东西，指导企业根据所处的产业特性辨识和培育核心竞争力，寻求经营战略的正确基点。

  第四，从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。现代企业的战略选择，如跨国经营战略、战略联盟，兼并战略、多角化经营战略、差异化战略等，可以从企业核心能力角度进行评定。对这些企业日常采用的战略行为进行分析，一方面可以归纳出这些战略的适用条件，从而指导企业进行科学的战略选择，另一方面也为企业已有的战略选择提供了新的评价和判断。

  （3）培育企业核心能力

  一般认为，企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括生产作业管理、供应管理、技术创新、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等。现代途径就是资本运营，指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。因而核心能力的培育涉及企业经营管理的各种活动。

６．４　企业的价值系统分析

  “价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。它是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

   为了评价企业的能力，波特把企业的生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。 基本活动主要涉及如何将输入有效的转化为输出，它直接和顾客发生各种各样的联系。支持性活动主要体现为内部过程。见图6-4

支 基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律服务、战略规划 利

  持

  性 技术活动：研究、开发、设计和流程改进

  活

  动 人力资源管理与开发: 聘用、培训和发展 润

  基 内部后勤 生产运营 外部后勤 营销和 商务支持和顾客 利

  本 原料处理 机器加工 库存 销售 服务

  活 与库存 组装 产品分送 广告、4P 安装、修理

  动 测试 CRM 配件 润

　　　　　　 图6-4 波特的价值链

６．４．１　基本活动分析

  基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可细分为五种功能,而每一种功能又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干功能。

  （1）内部后勤：它是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、材料处理、入库控制、盘存、运输以及退货等。

  （2）生产运营：它是指将投入品转换成最终产品的活动过程,如机械加工与制造、工艺调整和测试、装配、包装、设备维修等等。

  （3）外部后勤： 它是只指与产品的接收、库存、分销活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

  （4）市场营销和销售：它是指与促进和引导购买者购买产品的活动,如消费者行为研究、广告、定价、销售渠道等。

  （5）商务支持和顾客服务：它是指保持或提高产品价值有关的活动,如安装、产品的调试、培训、修理、零配件的供应等。

  但我们应该注意：行业不同,每一项基本活动既体现出来的竞争优势也有所不同，即任何企业多是创造产品和服务的价值系统的一部分。对于分销商来说，原料的供应与成品的储运是最重要的功能；对于一个从事商业服务功能的企业来说，成品储运是关键要素；对于生产电脑、家电的企业来说，售后服务是最重要的功能。总之，各类基本功能都会在不同程度上体现出企业的竞争力。

  ６．４．２　支持性活动分析

  支持性活动是指用以基本活动而且内部之间又相互支持的活动，一般可细分为三种活动， 包括企业基础性活动、技术活动、人力资源管理和开发，而每一种活动有可依据行业的不同进一步细分成若干独具特色的活动。支持活动既支持整个价值链的功能，又分别与每项具体的基本功能有着密切的联系。企业的基本功能支持整个价值链的运行。企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值功能，然后识别价值功能的类型，最后构成具有自身特色的价值链。

  （1）基础性活动：

  它是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。企业的基础性活动与其他的支持活动不同，一般是用来支持整个价值链的运行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。由于企业高层管理人员能在这些方面发挥重要影响，因此企业高层管理人员往往也被视为基础结构的一部分。基础活动主要包括计划、财务、和质量控制以及法律服务等。

  （2）技术活动：

  又称技术研发和设计，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术、也包括非生产性技术。企业中每项生产经营活动中都包含着技术，它关系到产品的功能强弱、质量高低、和资源的利用效率。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持者企业的全部活动，成为判断企业实力的一个重要标志。

  （3）人力资源管理和开发：

  它是指企业员工的的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励、和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。因为所有的活动都是有人来完成，因此人力资源管理在调动职工生产积极性上起着重要作用，影响着企业的竞争力。

  ６．４　价值活动的类型

  在每个企业的每类基本活动和支持活动中，都可以由三种活动类型组成，即直接活动、间接活动和质量保证活动。它们在增加企业价值、提高企业竞争力中起着不同的作用，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。

  （1） 直接活动。这是指直接创造价值的活动，如产品设计、产品的机械加工与制造、包装、广告、装配等活动。

  （2） 间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、产品开发等活动。间接活动通过直接活动发生作用，在总成本中占有很大的比重，它也在产品差别化上起着重要作用。

  （3） 质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动，如人力资源管理与开发、生产监督、产品测试与检验、产品的安装与调试、售后服务等活动。质量保证活动在企业的每项活动中发生作用，影响着其他活动的成本或效能。

  　　６．４．４　价值链构造

  价值链分析是企业构造具有企业自己特色的价值链的基础和前提。企业要根据价值链的基本模型构造企业的价值链体系，以提高企业的竞争实力。

   在构造价值链时，企业首先根据价值链分析的内容以及生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动或具有高度差别化的潜力，或在成本中有重要的百分比。企业将这些说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排，目的是使企业的管理人员从价值链中得到直观的判断。

  　　企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。

  　　（１）价值链活动的基本原因

  它们是指可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：

  　　1) 同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面或者加强生产运营管理。

  　　2) 通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动），提高直接活动的效益．

  　　3) 以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。

   　（２）形成竞争优势的方式

  认清了价值活动联系形成的基本原因之后，企业应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。

   １）最优化决策

  企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业为了获得低成本优势，既可以考虑降低人工成本，又可以降低机器成本，还可以选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。

  　　２）协调决策

  在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。

   与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于企业内部，而且存在于企业与企业之间。其中最典型的是纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系，这往往影响企业活动的成本与效益，反之亦然。

  企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应商常常会双方受益。例如供应商的讨价还价能力，决定了企业的采购原材料的价格，影响企业利润，对企业的价值提升起着重要的作用。

   销售渠道管理在构建企业价值链方面也起着重要的作用，它增加销售量、降低企业的成本、产生企业的现金流。同时销售活动进行的各种促销活动还可以提高企业品牌形象、提高企业知名度、提高企业的差别化。

  　　６．５　企业的战略发动机分析

  企业的战略发动机又被称为企业的核心驱动力和DNA。企业的核心驱动力的概念是任何一个成功CEO必须理解的最基本的东西。它使得公司能够形成特色鲜明和连续的战略，从而令竞争者无足轻重。公司业务的某个部分是公司战略的驱动力，该驱动力反过来影响管理人员在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。

  一般来说，企业的核心驱动力分为以下几种：产品导向驱动力、用户/客户导向的驱动力、市场导向的驱动力、技术导向的驱动力、生产能力导向的驱动力、销售或营销方式导向的驱动力、配送方法导向的驱动力、自然资源导向的驱动力、规模或增长导向的驱动力、回报或利润导向的驱动力等。

  根据公司自身的优劣势，各个公司强调公司业务的不同的部分作为自己的企业的战略发动机。国际著名企业顾问米歇尔·罗伯特就认为企业可根据自己的产品类型、所在的市场特点、企业资源状况等，选择某一种驱动力作为导向，指导企业资源的投放，并经过长期培植，打造出超越对手的竞争力。各种导向都有成功的范例，下面我们详细分析各种不同的企业驱动力：　　

  　　６．５．１　产品导向的驱动力

   一个追求产品导向战略的公司有目的地把它的战略限制在某个单一产品系列上，不断克隆第一代产品。所有将来的产品都是目前产品的改良、延伸，也就是产品的外貌、形状和功能几十年如一日。企业主要注重产品的改进、修饰和提高，目的使产品越来越好，比竞争对手做得更好产品；企业服务方面注重服务的纵深化和丰富化，捆绑好产品和服务，使两者相得益彰。例如可口可乐（软饮料）、波音（飞机）、米其林（轮胎）、哈雷（摩托车），还有许多汽车制造商，如日本的汽车企业遵循产品导向致胜的战略，他们明白“谁有最好的产品谁赢”的道理，通过对产品的精益求精，走在了许多竞争对手的前面。

  　　６．５．２　用户/客户导向的驱动力

  由于世界多数制造业的生产能力过剩，大众在基本需求方面要求越来越高，企业要保持自身优势，必须最大地满足客户需要。同时企业的使命就是为客户创造价值，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。

  客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制订、实施、评价等企业战略管理的整个过程。客户发展战略是企业为有效制订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。

  客户导向战略是对企业战略的最具影响力的战略思想，它比竞争对手更了解用户，把客户置于价值链的顶端，以个性化客户为中心，围绕客户的需求生产产品或服务，满足用户的最终需求。

  客户导向战略的方向是建立服务型模式的企业，以便获取客户的信任，积累用户的忠诚度。这一战略强调的是客户利益，而厂商的利益和战略优势存在于客户之中。

  一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。例如强生（医生、护士、病人、母亲）、花花公子（男人用品）。

  　　６．５．３ 市场导向的驱动力

  所谓市场导向战略就是企业把有自己的战略有目的地限定在希望的市场份额或销售方式上。

  公司制定的以市场为导向的战略计划是在组织目标、能力、资源和它所面临的各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，其目标就是塑造和持续调整公司业务和产品，以期获得目标利润和发展。

  公司要认清该市场中的需求，然后提供许多不同的产品满足需求。例如美国医院供给品公司（现为Allegiance）和迪斯尼的理念（整个家庭的娱乐）。

  　　６．５．４　技术导向的驱动力

  　　技术导向战略则是扎根于一些基础的、艰深的技术，例如化学、物理或其他软件技能或专业知识，并寻求技术与专才的应用。公司以核心技术为杠杆挑起其他产品。公司要注重基础或应用技术的研究，通过提高专业知识来推出新产品。

  　　一旦找到了用场，公司就开发适用这个技术的产品，给客户提供类似的产品。这方面业务增长后，公司就用同一方法寻求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特尔（微处理器）、苹果（ＰＣ）、王选时代的方正便是典型的技术导向性的公司。

  美国的辉瑞公司是以技术为导向的，他们把基础和应用研究作为最关键的战略技能，通过提高自己在制药领域的专业知识不断推出产品，才得以从一个中流水平的制药公司发展成一流的制药商。

  方正依靠具有中国特色的激光汉字编辑排版系统起家而成为中国"电子出版"之王，技术导向战略成就了方正的昨天。对于中国企业而言，还是要认清自己的能力所在，研究开发能力较强、能够持续不断地进行技术创新的企业当以技术为战略导向，抓住技术突破的战略机会，倡导主流技术标准。当然，这样的企业并不多，但"自强发展并不是靠有骨气就能够做到的"，盲目采用技术导向必然导致失败。

  　　６．５．５ 生产能力导向的驱动力

   一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投了大量的资金，保持生产设备的满负荷运转。在这种公司常听到的是"保持运行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的战略是保持生产设备满负荷运转，关心的重点则是如何保证设备运转起来，降低成本。当公司寻求机会时，它只寻求那些能充分利用生产能力的机会。例如钢铁厂、炼油厂、纸浆和纸业公司。

  美国AK钢铁公司就遵循生产能力导向发展成为美国现存6家钢铁公司中盈利最多的一家，其运营边际利润比同行业平均值高2个百分点。中国的格兰仕也是一家典型的以生产能力导向的企业。

   ６．５．６ 销售或营销方式导向的驱动力

   一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，即所追求的所有机会必须充分利用这个销售方式开展业务。例如上门销售的公司（雅芳、玫琳凯和安利）、直销式公司（戴尔）、通过目录销售的公司（L.L Bean和Land"s End）。最近加入的是亚马逊，它通过网络销售消费品。戴尔计算机公司是通过销售方法导向，大力发展销售网络的可靠性、效率和覆盖范围，成功地塑造出自己与众不同的竞争力。

  以销售或营销方式导向的企业关键是找到适合企业和业务的销售人员，同时注重销售网络的可靠性、覆盖区域和效率。

  ６．５．７ 配送方法导向的驱动力

  　　 一个配送方法导向的公司，致力于从一个地方向另一个地方运输有形或无形物品，关注最优化物流过程。这样的公司只追求优化物流的机会，注重系统的覆盖范围和系统的效率，企业根据业务种类制定配送结构，提高企业竞争效率和竞争优势。例如沃尔玛商城、联邦快递、Home Depot、Staples和Nextel。

  　　６．５．８　自然资源导向的驱动力

   一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。这些公司探索和发现所需资源，提高资源的加工质量和效率。例如埃克森、壳牌石油等公司。美国埃克森石油公司采用自然资源导向，培养出能在世界上最困难的地方发现石油的本领而超越竞争者。

  　　６．５．９　规模或增长导向的驱动力

  　　一个规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体。它唯一的目标是追求规模和增长，他们往往采用低成本战略。

  　　６．５．１０　回报或利润导向的驱动力

  　　一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体的回报和利润。最好的例子是20世纪70年代哈罗德·吉宁领导下的ITT。他的名言是"无论如何，每季度每个单元利润都要增加"。这个方针使ITT拥有276种不同的业务。这些业务都保持独立，当其中任一项连续三个季度未达到利润目标，第四季度它就消失了。还有联合信号（Allied Signal） 和通用电气。杰克·韦尔奇追求的资产回报率为18%，这使得通用电气进入了从灯泡到发动机到电视网络到金融服务等广泛的行业中。

６．５ 案例与分析

６．５．１ 张瑞敏：流程再造全面提升了海尔的国际化竞争力

编者按：12月26日，海尔的创业史上的里程碑，海尔跨越式发展的标志性时刻。在2003年的这一天，海尔正式宣布，全球营业额预计将突破800亿元，折合97亿美元，世界500强的大门已经向海尔开启。与此同时，在这次冠以“海尔创业19周年、市场链流程再造5周年暨全面提升国际竞争力发展研讨会”上，海尔集团首席执行官再次精辟论述了海尔的市场链流程再造和国际化历程，阐释了海尔不断超越自我的发展理念。 相信海尔的观点与做法会对中国许多企业有借鉴意义。下面是张瑞敏演讲的全文：

在海尔创业19周年纪念会上为什么要重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”？因为这是所有企业在经济全球一体化下都不可能回避、需要解决的问题———加入 WTO以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。

  　　从1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经有5年时间。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是，一切都以加入 WTO为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入 WTO后国内白色家电价格竞争的泥潭。今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。

  十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”

  　　关于市场链流程再造

  　　家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业。到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如，前几年是彩电行业，去年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；今年估计是空调行业；明年会是哪一个行业呢？任何家电行业，过去大幅盈利，现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间步入亏损！

  　　所有这一切表现在价格战上：产品生产出来卖不出去，只好降价，降价把利润空间挤没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有订单的；它通过成熟的网络，每20秒就销售一台电脑！

  　　围绕订单来生产，这样生产出来才能卖出去，这很关键，但它还不是问题的本质，问题的本质在于企业组织结构决定了你不可能要到订单。

  　　过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。比方说，以前企业生产一万台产品，只要按质、按量、按时生产出来就行了，没有什么责任。但这1万台没有订单、没有市场，执行下来，就是错误的！

  要解决企业市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打造无边界的企业。

  　　市场链流程再造的提出、推进及产生的变化

  　　海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。当时并没有很清晰的知道每一步怎么做，只是预测到加入 WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应 WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好：第一，因为那时利润空间很大，包括海尔的很多产品差不多都是在市场爆炸性增长之前进入的，进入后很快赶上爆炸性增长，利润非常大：比如海尔1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但现在根本不可能，因为已经进入了微利时代；第二，那时市场空间也大，其实当时并不是有这么大的市场，并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满的情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧紧盯着市场！

  　　解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。

  　　比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！

  　　我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有订单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。

  　　十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括美国管理市场竞争化的企业，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺畅起来。

  　　海尔5年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能的抵触，为什么呢？有两点：

  　　一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。

  　　现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就只能停产。

  　　二是企业内部相互之间的关系转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。

  　　比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”，名称的改变并不是权力的增加，而是直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全程跟踪，完全送到客户后才算工作结束；否则，发货经理要负责。在这个过程中有运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。

  　　再如我们的开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场。今年3月我去日本东芝考察，东芝的社长告诉我说：“我们现在观念上最大的改变就是从以技术为中心转变到以市场为中心”，和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。

  还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。

  　　外界对海尔市场链流程的关注及海尔的目标

  　　现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面：

  　　一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发展，企业也就不能发展。

  　　二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段未必成本高，比如沃尔玛，通过卫星传递信息，全球每个商场卖出几个鸡蛋去都会知道，可以把全球每个信息搜集起来，所以信息化时代应该可以做到。

  　　国外管理界、学术界对海尔市场链流程再造非常关注。前几年瑞士洛桑国际管理学院已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例，并且现在已经成为欧盟案例库的一个案例，并召开研讨会。日本2003年召开了一次日本国内企业的管理研讨会，在会上，日本的3个企业发言，日产、丰田和索尼，日本企业现在面临一个非常大的问题是年功序列工资，对现在的发展制约很大，他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路，我作了发言，日本的媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事，他们一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我们现在要解决3个难题，以便创造出更好的需求：

  　　第一个难题是信息化的基础。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。

  　　中国企业做ERP的成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步，所以我们现在有两个“码”：每个人一个码，每个物一个码，把“人码”和“物码”在运作中统一协作起来，要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。

  　　第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。

  第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。

  　　国际化战略的提出及推进

  　　1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。

  　　首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。

  　　1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。

  通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。

  　　拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌

  我们所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做 OEM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给 IBM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。我9月份去台湾，看到一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 OEM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果

  　　海尔提升国际竞争力的目标

  　　海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且我们的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。

  全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入 WTO以后，对于我们来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。

　　这样就带来了三个矛盾：

  　　第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要的非常快，例如：一个月生产100万台或者200万台你能不能做到？会遇到质量问题、模具开发的问题等很多问题。所以在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。

  　　第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差1美元，能失去一笔很大的订单。表面上看是1美元，实际上是整合全球资源的能力。别人能够做到的，说明他有全球最好的资源，你没有做到，是因为没有整合到全球最好的资源。可能是设计人员不是全世界最优秀的，或者最合适的；可能是采购到的零部件并不是最有竞争力的……这是全球化的问题，是进入大流通必须解决的。

  第三个就是大批量和高质量的矛盾。沃尔玛一个小时在全球卖123万台 DVD，它有时突然像放开闸门一样，在一瞬间销售一空。所以，质量必须100％的可靠！如果质量没有保证，不只是在沃尔玛或者家乐福永远不可能再进，在这个市场上也永远不可能再有信誉。

　　国际竞争力与“两创”精神

  　　要解决以上问题怎么做？我们自己内部就是以“两创精神”来提升国际竞争力。

  　　——要自强。“两创”就是指创业和创新。创业，每人每天都是从零开始；创新，是每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。首先要有这种精神，另外，心态上必须要自强。

  　　过去在国际上别的企业不太注意海尔，因为做得不太大。现在慢慢做大了，别的企业又来注意了。海尔目前至少在白色家电领域是中国企业走在最前面的，所以他们把矛头对准海尔。现在最大的问题还不在这里，国外的竞争对手们非常有计划的将全球市场看成一个整体，不光在中国市场要对付你，而且要在全球其它市场上也要对付你。

  　　所以自强精神非常重要。而且我们资金实力、人才实力、规模上都有明显差距，所以必须在市场反应速度上要比别人快，必须人人都创新。老子说“胜人者有力，自胜者强”，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！

  　　——国家需要名牌，一个国家经济强弱取决于名牌的多少。美国《洛杉矶时报》11月24日登过一条消息：沃尔玛在孟加拉加工一件衣服的价格是1美元，卖出去是100美元，利润主要在沃尔玛。孟加拉向美国出口一共是19亿美元，沃尔玛就占了14％。所以，跨国大公司、世界名牌对一个国家发展的制约力非常大！

  　　在创世界名牌的道路上，我们还有很远的路要走，但至少目前我们收到了一定成效，国外一些公司已经开始用海尔品牌来销售它们的产品，他们付给我们品牌使用费。这对我们而言，很有好处：一是能得到利润，二是这些产品过硬的话，就可以像广告一样宣传海尔。

  　　我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果！因为加入 WTO后的全球竞争需要它！中华民族需要它！中国的富强需要它！

案例链接一： 张瑞敏“洛桑路演”

１０月７日，瑞士洛桑国际管理学院（ＩＭＤ）请到了海尔首席执行官（ＣＥＯ）张瑞敏，专门宣讲几个月来在海尔大行其道的“市场链”。

   此前，ＩＭＤ的菲希尔教授已将《海尔建立市场链》做成案例流布四方。这间学院以发布每年一度的“全球国际竞争力排行榜”而著称，被英国《金融时报》认为是“最具国际观”的学院。因此，ＩＭＤ的听课人也都是颇有专业精神的企业管理者。在来自３０多个国家近百名听众挑剔的目光中，张瑞敏开始了他酷似“路演”的上课。

企业内部市场化

   在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有６００名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂状况十分混乱：车间窗户的木框被工人拆掉烤火取暖，窗户上没有一块完整的玻璃，甚至有人在车间内大小便。在这种情况下，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面。在企业进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展。

   在新经济时代，采取“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

   由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。在企业初创时期，强调全面质量管理，抓人的观念的转变。如１９８５年，检查出７６台不合格的冰箱，就让责任者亲手砸掉，以强调不能再生产质量次的产品。

   在企业发展阶段，海尔独创出一种ＯＥＣ管理法，即日事日毕，日清日高。要求每个人每天工作都要有所提高。就如把１元钱存入银行，利率为１％，按复利计算，７０天就可以增加一倍。“ＯＥＣ”管理强调每天的坚实的基础管理。

   在新经济下，海尔在企业内部实施“市场链”。每个员工有所发展，是因为企业提供了机会。每个员工从企业获得资源，根据资源占有情况，订出使资源增值的目标，进行“负债经营”。所有人的工资都来源于订单，取决于能够把订单变成让顾客满意的商品。因此，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。

   职能管理的收入：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效益挂钩。导致出现这样的情况：即使订单只完成８５％，企业也要给个人支付相应数量工资。例如：订单是１００万份，市场经济、备货经理、商务经理分别承担５０％、３０％、２０％的任务。实际完成的情况如果分别是１００％、１００％、８５％的话，按职能管理来计酬，三位经理的收入分别是：５０％、３０％、１７％，合计为９７％。按流程咬合计算收入的方式为：每个人的工资兑现是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根据外部决定，因此每道工序的完成，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于最后工序的原因影响外部效果将被索赔，那么在流程咬合中，上述三位经理的计酬应该是：完成任务１００％的前两位经理分别获酬５０％、３０％，而只完成８５％的最后一位经理要被索赔１２％，因为他要从他的索酬中支付因他未完成任务而给前两位经理造成的损失。

再造海尔

  海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。之所以这样讲是因为从战略上来考虑，业务流程化是参与新经济竞争的一个基础；结构网络化把海尔原来的结构做了一个转化；竞争全球化是海尔的目标。换个角度说，为了达到竞争全球化的目标，业务流程化是必要条件，结构网络化是充分条件。这就像海尔的斜坡球体论所说的那样，基础管理是实现竞争优势的必要条件，但仅仅有基础管理并不能保证在市场竞争中一定取胜，还需要一个充分条件，就是创新。

   海尔现在要的是全新的领域，仅仅把以前传统的做法用现在的电子技术来包装一下是绝对不可以的。所以必须先把观念改变。流程再造对海尔来说最主要的一个是物流，一个是商流。

  物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，当然这是海尔的一个目标，至少海尔已经把几十万平米的仓库消灭掉了。最后，海尔的仓库不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存用。如果把企业的仓库比做水库的话，现在要把所有水库的闸门都打开，变成一条河。但现在随便一个企业都有很多“大水库”，其次是半成品库，然后是产成品库。而恰恰最大的问题是水库看起来有水，但实际上水出不来。因为相当大一部分是死水。商流是以空间消灭时间。

   对任何一个企业而言，它都会认为产品从生产线下来到用户手中这段时间是正常的。对海尔来讲，新经济时期，必须省去这个时间，用户在网上订货，海尔根据订单送货便结束。

  海尔怎样才能把这个时间消灭到零呢？必须靠“空间”，就是海尔自己的网络，这样的风格不等于是海尔自己的网络。特许经营商店可以，电子商务也可以。

   现在产品生命周期越来越短，主要是科技的发展和用户的个性化需求所致。包括原来更新换代不很快的冰箱等产品也是时间越来越短，在新经济下，这个时间还要进一步缩短。所以，产品投放可采取倒金字塔型的持续投放，以保持订单的持续上涨。过去是橄榄型的投放，一开始先小批量投放，见到效果后再加大批量，然后逐渐减少投放。倒金字塔型的投放策略风险很大，必须有把握，用自己的销售网络一下子大批量推出占领市场，在第一个区间，量很大而且利润很高，然后逐渐收缩。假设产品的生命周期是六个月，六个月后，再接另一个新产品，这样在市场上可以占据较大的份额。

信息流是最主要的

  传统企业是以物流为中心的，现在的企业必须是以信息流为中心，信息流产出物流、物流带动资金流。

   在内部结构中，把两端加大，即强化科研和销售服务网，减少中间加工部分。但目前国内分供方还不能满足这个要求，现在海尔已经和国际分供方开始合作。制造业的未来发展方面比如物流，可以利用海尔搭建的大型平台，利用大型的配送网络，为客户提供采购服务，这个服务是有偿的，价格相对较高，有的公司采购不到，海尔可以做到。

   商流也在往服务网络方向发展，比如剃须刀的销售，利用目前庞大的销售网络，通过网上现场订货会，非常方便。海尔只须一手抓住国际上最好的生产商为海尔生产ＯＥＭ产品，另一只手抓住自己庞大的销售网，这是绝对的零距离。

   美国一家著名家电公司找到海尔信息产品本部，要把所有在中国的维修、电话服务业务交给海尔，而他们要利用海尔的服务网络，必须付费，否则自己来做成本极高。海尔海外推进本部在上海已经注册了一个外贸公司，完全外贸形式。这个公司在国内国外收购产品之后，不使用Ｈａｉｅｒ这个品牌，一样盈利。因为海尔在国外有着属于自己的庞大的销售网络，海外推进本部今年最大的收获是将一些小的零散客户逐渐朝大的连锁店过渡，这就是海尔的网络优势。更大的一个服务要领就是金融服务，金融服务是更广义的真正的服务。比如美国ＧＥ金融的利润占它总利润的一半。

   目前家电企业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如中国一个国营彩电厂已经亏损了七个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。

   因此目前的价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，是打价值战而不是价格战。所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格，如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？

  摘自：http://business.sohu.com 刘洲伟

　　６．５．２　海尔市场链问题的分析和理解

  　　1． 海尔市场链的内涵是什么？

  张瑞敏把业务流程再造叫做创造市场链，把外部市场压力转化为了内部市场，核心是以客户为起点的整个流程的管理。目的是将每个员工的利益与市场挂钩，上下工序、岗位相互之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成海尔内部市场链。

  过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户（含内部客户）负责；市场链最关键的是打破过去的职能管理，变为现在的流程管理、形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。它解决了企业由小到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾；也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。

   2．　海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，二者有什么差异，对中国企业来说，哪个更有借鉴意义？

  应该说以客户为起点的管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。在未来10年左右的时间里，企业的信息网络优势将决定企业的整体竞争优势。电脑制造商走在各制造行业的前面，而DELL又是电脑行业的领头羊，DELL模式成为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。海尔模式则不一样，它横跨电子和机械两大行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的创举，作为国内的行业企业尤其非IT领域，海尔的借鉴性非常强。

   ３．搞市场链，即业务流程再造是一项很艰巨的工程吗？

   而对于有相当规模的传统制造业海尔来说，进行业务流程再造非常艰难，尤其是人们观念上的阻力。

  但如果分析研究海尔的成长过程，似乎又是水到渠成。由于海尔提倡“日清日毕”、“居危思变”、“客户永远是对的”、“打飞靶”等管理理念及模式，强调每个人创新能力的企业文化，使海尔面临新经济电子商务的挑战，比较顺利地过渡过来。海尔的成功得益于渐进创新。

  海尔多年以来强调以顾客服务为核心，渐进创新，不断改进，小步快跑。二十年来，海尔在几个紧要关头均比同业超前。比如当年的质量超前，在别的厂家大上快上生产线时，海尔已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量；砸冰箱时间便是明证．第二步超前，是国际化。当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经早早走出了国门．而在企业纷纷国际化时海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，海尔又已经提出"要么触网，要么死亡"，当然，海尔的触网远远超出了一般意义上的触网概念，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程。目前海尔已经建立起适应电子商务的物流、商流、资金流。关于这次业务流程再造，海尔内部员工均认为是创业以来调整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来。正是超前几小步，成功一大步。

   4. 大部分企业业务流程再造时并不成功，但为什么海尔相对容易？

  　　这主要源于海尔良好的渐进创新的发展模式。长期以来，海尔始终以市场作为中心，以致我们很多人认为海尔过分强调顾客意识，几乎到了吹毛求疵的地步。现在看来，正是这种强调服务、销售、顾客的发展路径让海尔自然地过渡到基于互联网的大规模定制时代的经济模式中来。

　　６．５．3 案例思考题：

  　　1．海尔的市场价值链是如何设计的？

  　　2．海尔市场价值链构造过程中，员工的观念如何转变？物流、商流和信息流如何再造？

  　　3．如何充分利用整个行业的价值链？

  　　4．组织结构应该如何与企业生命周期、战略目标相匹配？

附件1：

  　　　　　　　　　　　　　市场营销分析问卷

  市场营销系统：

  1) 企业市场营销系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商、一般消费者的全面、准确、及时的信息？

  2) 企业的决策者是否要求进行市场调查研究以及他们是否运用了市场调查研究的成果？

  3) 企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法？

  4) 市场营销计划是否受到重视和有效？

  5) 企业销售目标是否建立在合适的基础上？

  6) 企业是否有合适的控制程序以保证各年度销售计划的实现？

  7) 企业管理者是否定期分析各个产品、市场、地区的销售和销售利润？

  8) 企业管理者是否定期检查了销售成本？

  9) 企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议？

  10) 企业在投资开发新产品之前是否进行了恰当的概念研究和经济分析？

  11) 企业在推出新产品之前是否进行了适当的产品和市场测试法？

  市场营销的生产率

  1) 企业不同产品、市场、地区和销售渠道的利润率？

  2) 企业是否应该进入、扩大、收缩、或撤出某一经营领域以及短期和长期的效果是什么？

  3) 由哪些营销活动的成本过高？是否可以采取降低成本的措施？

  市场营销职能

  1) 产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标？

  2) 产品线的深度是否因扩大或收缩？产品线的宽度是否扩大或收缩？

  3) 企业的产品组合是否合理？是否需要调整？

  4) 企业营销部门是否了解顾客对自己和竞争对手产品的认识和态度？

  5) 企业的产品策略是否应该改进？

  6) 营销部门是否了解企业的定价目标、政策和策略？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的？

  7) 企业管理者是否了解其产品需求价格弹性、经验曲线效应和竞争者的价格、价格政策？

  8) 企业在多大程度上与销售商、供应者、政府的要求相一致？

  9) 企业销售渠道的目标和策略是什么？

  10) 企业销售渠道及其各环节的有效性如何？是否应当改变销售渠道？

  11) 企业广告的目标是什么？广告费用是否恰当？广告预算是如何确定的？

  12) 广告的形式和内容是否恰当？顾客和公众对企业广告有什么看法？

  13) 企业广告的媒介选择是否恰当？

  14) 企业内部广告人员是否称职？

  15) 企业的促销预算是否合适？是否充分和有效的利用了各种促销手段？

  16) 新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富有创造性？

  17) 销售人员的目标、定额、责任和奖惩制度是否明确和合理？

  18) 销售队伍在数量和质量上是否与企业的有效战略相适应？

  19) 销售人员是否表现出较高的士气和能力？

  附件2

  　　　　　　　　　　　　　　企业科研能力调查问卷

下面是企业进行研究与开发分析应该回答的若干问题：

  1) 企业是否有恰当的人才进行有效的研究与开发工作？

  2) 企业是否有使研究与开发工作有效所需要的设施与设备？

  3) 企业是否有使企业的研究与开发工作有效的信息与资源？

  4) 企业是否调查了改进老产品和开发新产品的利弊？

  5) 企业是否比较了下列两种选择：开发新产品和改进老产品与开发新产品和改进生产过程？

  6) 企业是否有专门的研究与开发部门？

  7) 企业是否为研究与开发提供了足够的人力与资金？

  8) 企业是否利用了现有的各种关于新产品的设想？

  9) 在不知道成本和收益的情况下，企业是否敢于对研究与开发作长期投资？

  10) 企业在研究与开发方面是否有明确的战略、目标和政策？

  11) 企业是否了解竞争对手的研究与开发战略？

  12) 企业是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？

  主要参考文献

1．Porter Michael E著．陈小悦译．竞争优势．华夏出版社，1997

  2．葛雷纳著．孟光裕译．当组织成长而出现的演变合变革．

  3．汤姆森·斯迪克兰德著．战略管理．北京大学出版社

  4．米歇尔·罗伯特著．李准译．超越竞争者：战略思考的力量．机械工业出版社，2001

  5．约翰逊·斯科尔斯著．金占明，贾秀梅译公司战略教程． 华夏出版社

  6．哈佛管理论文集．中国社会科学出版社， 1985

  7．张世恒． 《企业战略管理》四川大学出版社

  8．黄群慧． 《企业核心能力范畴与理论对管理学学科发展的特殊价值》

  9．金占明．战略管理． 清华大学出版社．1999

  10．徐二明．企业战略管理． 中国人民大学出版社

  11．刘冀生著．企业经营战略．清华大学出版社

  12．徐少春．成长性企业发展的五个阶段．计算机世界，2002-11-08

  13．海尔市场链：中国特色管理第一模式-——访资深管理学家康荣平先生.新经济导刊2001-4-5

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