迷失森林女野人能干嘛:学校环境分析与总战略-

决定学校长期生存和发展的关键并不在于今天学校所处的环境，而是充满着不确定性的未来世界。研究环境的目的，不是为了建立学校系统，而是为了促进学校与环境的“能量互换”。学校系统的功能定义决定学校环境研究的主要内容具有明确的指向性和目的性。校长应通过对未来混浊的环境的分析和评价，寻找出未来环境中存在的机会。在处理战略环境和未来学校的关系上，管理者不应仅凭其原来的管理经验，而主要依靠自己的创造能力。环境分析应着眼于协调未来目标与未来环境和学校内部结构的平衡关系。分析环境的约束条件，是为了使学校能巧妙地适应环境，求得在约束条件下的生存和发展。

一、影响学校发展的若干环境要素：
1、    市场分析。教育市场已经是一个客观存在，市场占有率将成为学校业绩的一大衡量标准，也是确定学校办学目标的一大因素。教育市场分析首先是对学校目前市场占有比例进行分析，可将报名人数与实际入学做比，得出一个数值，用以判断市场占有情况。第二要分析招生途径，教育主管部门批准的招生范围，另外对“供应商”进行调查分析。第三要分析目标市场，要对当地学生的交通、消费能力、价值取向、社会阶层、生活方式、对学校品牌的忠诚度、学生与家长对学校的满意度等情况进行分析。市场分析对于采取市场战略的学校至关重要。
2、    研究和开发的能力。学校发展很大程度上取决于学校的创新能力与应用、开发研究能力，为应对日益复杂的环境变化，学校本身的原创力是决定性因素。研究和开能力分析主要是分析现有研究与开发成果和教师的研究开发动力、能力和成果。
3、    财务分析。分析学校稳定的资金来源情况，包括政府拨款与自筹资金情况；分析学校日常支出情况，主要是人员经费支出和公用经费支出情况；分析学校财务报表，对成本控制情况和资金使用效率进行评估；分析学校财务自主权限，分析可能影响学校财务支出倾向的权力因素；如建立预决算制度的学校，应对预算管理情况进行评估。
4、    学校制度分析。汇总学校已成文的规章制度及实施情况，分析其系统性和执行力；分析未成文的学校习惯与习俗，并检测其执行情况；重点分析学校实施质量监控的制度性安排和学校“动力”机制；分析学校管理过程，检视学校和部门、组室的计划，实施过程和反馈评价；检视学校物资与设备管理、使用情况。
5、    学校文化分析。学校价值分析，分析其主要价值系统、信仰与表征，通过对学校建筑与装潢、文化礼仪、惯例、习惯与习俗、传统、发展目标、英雄人物、工作动机、满意度、人员气质、师生关系和同事关系等文化表征。
6、    学校核心竞争力分析。学校核心竞争力是指与竞争对手或潜在对手相比有何比较优势，这一比较领域主要局限于市场角度的贡献。学校的一些强势项目未必可以转化为市场竞争力，这一点应格外注意。
7、    人力资源分析。首先是教师年龄与能力结构分析；第二是学校教师的内部培训与激励方式分析；第三是学校岗位设置和工作量情况；第四是教师工资收入和分配的绝对与相对情况；第五是学校对教师实行的考核与奖励情况；第六是教师职业满足感情况。
8、    管理能力分析。学校领导班子的决策能力水平和效果分析，整体素质与互补性分析；学校领导班子、中层干部的领学风格和管理水平分析。
9、    组织分析。第一是学校的基本情况，包括学校全称、隶属关系、所在地、资产、人员数、发展沿革、主要特点、主要领导人的主要经历等；第二是部门设置及其主要目标责任、主要工作内容、部门人数和运行评价；第三是学校重要工作流程分析；第四是学校主要业绩与升学情况；第五是学校效能情况；第六，学校组织的结构是一个刚性结构还是一个柔性结构；沟通渠道非常清晰有效还是存在一定的问题；组织的使命宣言与核心业务目标是不是得到了理解和认可；组织的重点最近是不是有所变化，组织的目标和权力斗争是不是有大幅度的变化；组织的历史是不是有助于理解现在的活动。
10、    当地人口环境：未来若干年的入学儿童数量和质量情况；
11、    社会文化情况：服务半径内的教育需求和标准，入学儿童的父母受教育状况。
12、    政府/法律环境：教育主管部门管理学校的权限和方式；法定的和约定俗成的学校办学自主权情况；校际竞争规则与状况。
13、    技术环境：地区的技术状况和技术进步对经济文化的贡献率。
14、    经济因素：教育投入与区域经济形势，教师收入状况的展望。

我最近对两个地区和一所学校作了比较完整的环境分析，具体地描述了学校处境。在过程中使用了如下收集信息的方法：
1、    查阅所能收集到的报告和文件。
2、    对管理层、教师、学生进行了访谈。
3、    发放了调查问卷。
4、    在实地进行了不少于两天的观察，听了主要学科的课。
5、    与各方面人士梳理了将可能确定的研究问题点。

二、利益分析。
不同的利益群体都会不由自主地参与到发展规划中，不同的利益群体之间的利益不可避免地会发生冲突。因此，进行不同利益群体的利益分析，让参与规划的各方表明他们自身的利益和对规划的期望，考虑到参与的其他群体的利益、期望和担心，接受不同利益群体同时存在的事实，透明地呈现潜在矛盾，使隐藏的利益群体明显化，以便使具有不同利益各方的冲突最终得到合理的解决，这将有利于发展规划的制定和实施。冲突可以描述为对问题的不同理解和看法，冲突的原因可能是意见的分歧、利益的分歧、教育理念的分歧甚至道德和文化的差异等。
利益分析主要方法如下：
1、    界定学校发展的利益主体并对主要利益群体进行分类分析。
2、    分析不同利益群体的职能（职责、资源、优势、弱势）。
3、    分析他们各自对学校发展可能作出的贡献。
4、    分析各利益群体受到哪些困扰，有何期望、担心和兴趣。

三、问题分析
问题本身被理解为“期望”和现实之间的差别，或者是“现在是什么样”与“将来应该是什么样”之间的区别，而这种“将来应该是怎么样”反映出了解决问题的目标。在这个分析过程中，问题分析是最关键、最具决定性的一步，因为所有后面的分析和设计都建立在问题分析的基础上。理论上说，问题无处不在，而且所有问题都是相互关联的，也就是说，任何一个问题都会以其他问题作为原因，而且会导致其他的问题作为后果。
（一）    发展问题
1、    问题是现实与需求之间的差异。在对问题的分析当中，还应考虑到两个事实，即对什么是问题的歧义以及问题确认结果的不确定性。当人们确定或认识到一个与现实状况相比更好的可选择的状态的时候，这种更好的状况就成为人们努力的目标。
2、    有些问题对一些利益群体是问题，对其他则不是。

（二）    问题间的联系
分析出各个问题之间直接或间接联系，找出最核心的问题对制定下一步的发展战略具有极其重要的意义。确定问题间的联系和核心问答的方法包括：
1、    问题清单。一种最简单的呈现所有问题的方法，但是这种方法不易体现问题间的关系以及问题的轻重。
2、    问题的线性结构。在线性的问题结构中，问题通过因果关系联成线型。因此解决问题的办法就是从最初的原因入手，而这个最初的原因就是最核心、最根本的问题，是解决问题的关键所在。
3、    问题的环型结构。有些时候，问题的最初原因和最终结果直接地联系在一起，被称为“恶性循环”。这时很难确切地知道哪个才是最核心和关键问题。这种困境的一个可能的解决办法是实施一种同时包括多方面的综合措施。
4、    问题的树状结构。相互联系的问题中存在着主干问题和分支问题。树状的图示是一个用以描述问题间关系的一个工具。
5、    问题矩阵。思考一个问题可以从它同其他问题之间的关系入手。这可以用一个简单的矩阵来完成。问题矩阵是确认问题之间关系的一种形象化的手段。1、罗列相关问题或问题领域，并根据标准进行分类。2、在一行中，问题的所有影响都被表示出来。3、矩阵中表达两类信息，一是确认问题束，二是每一行的总和表示这个问题在影响其他问题方面的相对重要性，而每一列的总和所指的是这个问题受到其他问题影响的相对敏感程度。

四、潜力分析
在每一个问题背后都存在一种潜力。列出所有已知的潜力后，再系统地研究问题分析，可基本确定学校最重要的资源潜力。这种潜力是可以分等级的。
潜力是指促进学校发展的各种现有的和潜在的资源。分析和发现潜力需要的创造性的思考。首先要把所有通过实地考察已知的潜力列出来，然后把潜力与问题进行比照，通过这些来找到深层的发展潜力。

五、目标分析。
发展目标是对发展中每一个问题得到解决后将来能够实现的状况的正面描述。一个问题是现在的某一点，而目标是将来问题得到解决后另一点，中间是解决问题的发展规划过程。目标分析的具体方法如下：
1、    把问题树上的问题转换成相应的目标。
2、    按问题树的结构构是目标树。
3、    仔细检查结果。检查手段与结果的关系。

六、发展远景
远景是一系列假想为达到特定目标而设计的将要发生的事件，目标与焦点是因果过程和决策点。远景分为状态远景和瞬间远景。通常，远景开始于描述学校中现实存在的状况，然后它展现了一种未来的状态如何从现实状态现着一种看似合理的轨迹发展起来，同时说明了一系列可能出现的事件，这些使目前的形势变成将来的那一种。

七、学校发展总战略
学校总战略确定了学校发展的方向，是由学校最高管理层所制定的和选择的、处于统帅地位、指导学校各项事业长远发展的带总体性的谋划与方略。在总战略之下是重点战略，再之下则是职能战略。
总战略的内容体系如下：
1、    学校使命。
是指学校目的、性质、责任及其发展方向的作出的规定。学校使命是学校所确定战略目标的前提，是选择战略方案的根据和分配资源的基础，是对学校生存和发展的总方向所作出的定性的选择。学校使命的各项内容包括：学校性质：通过目标市场分析，确定学校服务领域，从而准确判断学校需要解决的本质问题；学校目的：学校目的一般叙述为促进学校本身与学生的持续发展；学校治校哲学：学校在管理和教育活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则，也说是学校领导者和广大教师的世界观和方法论。作为世界观，它表明学校领导者和教师对学校确定的使命和应起作用以及如何起作用的总体看法；作为方法论，表明学校领导者和教师对学校与各方面发生与关系、出现的矛盾所持有的态度和解决矛盾所采用的方法。治校哲学主要通过一系列的教育与管理思想、观念、观点、理念等表现出来。

2、    战略目标。
是指在学校使命指导下，根据对学校外部环境和自身实力的分析和研究后，所确定的企业在未来一定战略期限内，经过努力应该达到或期望达到的总体水平。战略目标是学校总战略的核心，它指明了学校在今后较长一段时期内的发展方向和奋斗目标。

3、    战略重点。指将那些关系到战略目标能否实现的重大而薄弱的项目、环节或部门作为战略重点，它必须是实现战略目标的关键因素，或者是实现战略目标过程中具有举足轻重作用的薄弱环节、“瓶颈”。不突破这些环节，整个学校的战略目标优无法实现。

4、    战略方针。学校为贯彻战略思想，实现学校使命、战略目标和战略重点所确立的学校教育与管理活动所必须遵循的基本原则、指导规范和行动方略。它对学校各项活动具有导向作用、指针作用和准则作用。

5、    战略阶段。是指将学校战略期限总体时间长度划分为若干阶段。划分战略阶段的目的，在于分期实现学校的战略目标，即将总的战略目标分解为各个战略阶段的子目标，每个战略阶段都有特定的任务和相对的独立性。每个战略阶段子目标的实现，保证学校总战略目标的完成。

6、    战略对策。这是指实现战略目标而采取的重要措施和手段。对战略目标的完成起着重要的支持和保证作用。