蔡卓妍录节目受伤:组织学习鱼——联想集团

一、鱼头——联想创新学习型组织的基本观念

     1、推动世界进步的主要是思想。(爱因斯坦)
     2、成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步就是全体成员达成学习的共识，并树立矢志成为学习型组织的坚定信念。
     3、大部分公司的失败原因在于：组织的障碍妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终被吞没。
     4、企业的主要工作是生产、销售和研发，而学习是这一切工作的根基。
     5、企业的成长过程是一个持续学习的过程。每一项进步都是通过学习实现的。开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构，推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这都是一个个学习过程。
     6、真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。
     7、持续不断地学习，不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。
     8、学习与工作密不可分，两者互相渗透、互相融和。
     9、学习与效率是同义词。
     10、学习是劳动的新形式。

二、鱼身——联想集团学习构架

     （一）取向构架
     1、向合作伙伴学习：与惠普（HP）合作中学习市场运作、渠道建设、管理方法；把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环；积极开展与国际、国内计算机界众多知名公司（英特尔、微软、惠普、东芝）合作。
     2、向竞争对手学习：（1）前车之辙，后车之鉴
·跳出画面看画面
·学会照镜子
·对手的失败——不是幸灾乐祸，而是对照自己。
·别人摔跟斗，我们长见识
·别人感冒，我们打预防针
     （2）它山之石，可以攻玉中国市场占有率第一，但只是11％左右，一年产销40—50万台微机而IBM、康柏（compaq）一年产销500—600万台积极向优秀企业学习边打边学向海尔学习——提出了“五心服务”
     3、向顾客用户学习
·1997年10月中国首家推出对方付费电话热线咨询服务
·每天接受上万次用户热线咨询
·专门设立技术支持服务电话
·既接进来，又主动打出去——回访电话
·无序电话，有序整理——外源学习，提升产品，提升服务
·“联想天琴”——包含了14项专利技术的高科新产品——就是在回访用户中厚积薄发的成功典范
     4、向自己经验学习
·柳传志：“要想着打，不能蒙着打”
·不仅总结“联想是什么”，而且总结“联想为什么”
（二）制度构架
     1、会议制度
·联想从来就以爱开会出名，名堂很多
“统一思想、振奋精神”——誓师会
“回顾过去、展望未来”——总结会
“协作配合、调整关系”——协调会
·联想认为，会议有利于：
“集思广益，科学决策、班子磨合、团队学习。”
·会议是一种学习开会的过程，是一种学习的过程。
     2、培训制度
·新员工的“入模子”培训——接受联想企业文化的熏陶
·高级干部研计班——培养一批善于建班子、带队伍、定战略的忠于联想事业的“领导人物”
     3、领导班子议事制度
·每周一次——总经理晨会
·每月一次——总经理例会
·每季一次——总经理沙龙
议事规则
把问题放到桌面上谈
算大帐不算小帐
自己看不透的事就听别人的
自己想透了别人没想明白的事，就设法让别人明白
如果发生争执，可以依别人的，但要“算后帐”
双方都想明白的事，要谈开、谈透、行动。
     4、委员会和工作小组制定（Team Work）
·投资委员会
·技术委员会
·专业工作小组
聚汇能人 团队学习 激发智慧 快速推进

三、鱼鳍鱼鳞——组织学习保证与促进机制

（一）鸵鸟理论——营造“找差文化”
·你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行
·联想人不能自高自大，不断找自己的差距，发现别人的长处，才能不断虚心学习，才能不断提升自己
（二）建立共同愿景
· 要把联想办成一个长久的、有规模的、学习型的高新技术企业
·2010年进入世界500强
·建立共同愿景是联想成功进行组织学习的第一步。
（三）企业文化认同
·人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高的，对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。
·企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。
·只有开成组织共有的心智模式，才能有效地进行组织学习。
（四）“领军人物”四项准则
* 有强烈的事业心，不争尺短寸长
* 事事立意高，经得住表扬
* 有自知之明，能接受别人的批评，开展自我批评
* 善于学习，长于总结，勤于思考，努力找出规律
* 一个成熟的领导者一定是一个好的学习者
（五）及时调整组织结构
·昨天的成功不能保证今天和明天的成功。昨天的成功经验可能是今天的“失败之母”
·必须及时根据内外环境的变化，及进调整结构：大船结构→舰队模式众多事业部→六大子公司北京联想、香港联想：分而治之→统一平台
·组织结构调整，促进组织学习。
（六）人员流动机制
·培养干部需要的岗位流动人岗不相称的“能上，庸下”的职位流动业务发展，结构调整的人员流动
·人员流动→知识流动→提高组织学习效果
（七）推行知识管理
·成立信息管理部
·设立热线电话、设立公开信箱
·建立Internet主页
·增加电脑设备及网络建设
·出版六种内部的信息刊物：《LAS动态》、《参考资料》、《新闻锦集》、《联想报》、《政策与动态》、《沟通与交流》
·建立“知识收集、传播与利用”系统

四、鱼尾——联想创建行动

     鱼尾不断摆动，鱼才能不断前进；企业只有不断推出新的创建活动，才能不断地向学习型组织目标前进。
     （一）联想提出“执行力”概念1、战略决定以后，“执行力”决定成败。2、以“执行力”考核干部的岗位能力。3、各级领导的表率作用，是提高企业和团队“执行力”的关键。
    （二）关于“执行力”的两个故事故事1开会迟到，站一分钟联想集团有条不成文的规定，开会时，谁迟到了，领导也不批评你，你也不必解释；进会议室后，自己在门口站一分钟再入坐，表示歉意。总裁柳传志曾站过三次。故事2先礼后兵，闻风而动学习型组织:强调团队合作，伙伴关系。联想集团为了减少“等级权利”的痕迹，决定对领导不称职务，如见总裁不称“柳总”，而称“传志”。违规一次，罚50元，自己交财务。联想集团的做法是，先发文件，大家学习领悟；然后柳传志带领最高决策层的同志，每天早晨，列队站在公司门口，脖子上挂着一块彩色的大牌子，上面写着“您早！请称我传志”等，连续一周。一周后，谁再称“柳总”等，就请您自己到财务处交50元罚款。领导先礼后兵，大家闻风而动。
(稿件由本单位提供)

点评

    联想集团是我国最早引进并积极践行学习型组织的企业之一，联想集团的壮大发展过程，印证并发展了许多学习型组织的管理思想。通过多年实践，联想集团已形成具有自身特色的“组织学习鱼”创建模式：以观念为首，最早在国内提出“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习”等先进的学习理念，逐步构建起内源和外源两大学习系统，同时辅以健全机制的有效保障，不断调整组织架构以主动适应市场和客户的需求，联想集团是注重实效，强调发展为主基调的创建学习型企业的典型。
（作者：金锋）