莫氏变径套规格:中国民营企业呼唤真诚的领导者

随想；

很多领导者都挣扎于他们应该给外部世界呈现的个人形象。他们问自己，要成为成功的领导者，应该做什么，不应该做什么？我应该如何展现自我？我是否应该展现真实的自我，还是说，这将不利于良好的管理？

   有强烈自我意识的领导者——他们肯定是少数——会毫不犹豫地真诚面对自我，但是缺乏自我意识的领导者就会发出令人迷惑的信号。更糟糕的是，此类领导者或许还未意识到（或只是下意识地了解），他们在公众场合展示的自我是不真诚的。正如莎士比亚说的，“生活是一台戏剧，我们只不过是其中的演员。”或许以此为标准，一些领导者总是在展现虚假的自我，但是感到很不舒服——就好像在读写给别人的剧本。他们一直在台上，但是一直说错了台词，演错了角色。

真实的自我vs虚假的自我

自己的信仰行动，而是根据他人的看法行事。随着时间的推移，角色越发熟悉，面具越发戴得顺手，于是它变成了铁面具，无法摘掉。此时，他们就不能成为一个完整的个人。另外，要与他人建立真诚的联系变得艰难。

    而心理健康专家认为，体验和展示真实的自我意识对我们展现自己作为高效而健康的个体而言非常关键。只有努力展现我们真正代表的事物，允许内心剧场和外部剧场产生交集，我们才能对自己所做的事情真正感到充满活力，真正地投入激情。在商业领域，只有这样，我们才能真正地对我们所领导的人产生真正的影响力。如果不能清楚地认识自我，一个人就无法真诚而有效地与他人交流。

    另一方面，那些真诚的人更有能力根据真实的自我行事，他们更加有重心，更能够平衡，富有同情心，待人宽容，感觉敏锐，崇尚和平，有安全感，并且更加自信。他们以一种更为乐观的态度看待生活，有更强烈的自尊心，对生活更加满足。而且因为他们感到更有活力，他们就更有可能带着热情和愉悦去工作，并忠实于自己的事业。另外，他们对生活中的可能性持一种现实主义的态度，也因此更不可能自我沉沦。在人际关系方面，真诚的人们更具社交能力，因为他们能更加真诚地表达情感。这种品质让他们为他人所接受，反之亦然。

在与他人交流时，不真诚的人们会表述情感，但似乎失去了点什么。别人很快就发现，他们的情感经历其实非常肤浅。因此，不真诚的人无法投入真正亲密的关系中。尽管他们外表看起来很正常，展现着普通人的情感，但是这种正常是假象；他们像变色龙一样，所选择的情感或品质正是环境所需要的。尽管他们表现出来的感受很多，关心别人，但内心深处，他们的体会和关心很少。尽管他们假装对他人感兴趣，但这几乎是场戏。因为没有能力在情感上作任何投入，所以他们会感到疏离：不真诚的人感到自己与环境脱节，他们的内心实际是空虚的。

不幸的是，商业环境是一个舞台，而虚假的自我似乎能够繁盛。展现虚假的自我甚至能够成为职业上的优势，因为它可以促使你与组织规则保持一致，做组织期待的事情。成为变色龙非常有利于商界人士们实现自己的雄心抱负。鉴于在很多组织中人际关系的表面性，他们不能展现真实自我的能力反而让自己如鱼得水。他们非常愿意在组织代表的任何事物上展现“真实的”承诺——这不过是场游戏。

但是，游戏心态也是要付出代价的。与自己的内心世界相脱离——被虚假的自我所控制——会产生沮丧和疏离感。一般来说，不真诚的个体越是成功，他/她就感到内心世界越是陌生，脱节感越来越强烈。随着他们的焦虑感上升，他们的不真实性就逐渐为“观众”所察觉，“观众”会意识到缺少了什么，开始觉得自己被操纵了，他们发现自己是真正的印象管理的受害者。

新的工作场所中的领导力

21世纪的领导者必须意识到，命令、控制和条块分割化的组织已经是过去式了。在后工业化社会，知识工人占了大多数，所以，要让人们表现卓越，需要领导者引领互动、信息和创新。为了获得成功，组织需要领导者展现真实的自我，将信心和谦逊相结合，在他人的眼中要诚实正直、值得信任。为了成为这样的领导者，人们必须意识到（并相信）他们的动机、情感和欲望；辨识出他们的优势和劣势；理解他们的个性特征和情感状态；知道他们的情感如何影响到他们的行为。他们在与他人的互动中必须真诚而敏感地回应他人，因为他们真的关心他人。他们必须为自己的行动负责，坚持他们所赞成的原则。而且他们必须愿意面对现实，而不是想象中的现实，要拒绝选择性的感知。

21世纪，有效领导在很大程度上要依赖于人际网络。这就是为什么在未来的一个世纪，真诚的领导对于企业的成功是非常关键的。真诚的领导已经提供了一种竞争优势，因为这种领导有利于如实评估某个企业何以会存在，以及组织的优先任务是什么。真诚的领导者具备更高的情商。因为真诚的领导者与内心剧场更一致（也因此更能关注他人的内心剧场），所以他们就更能够解读和表达员工心里没有讲出来的话。这种理解让员工产生归属感和承诺感。真诚的领导者与真实的自我接触更多，他们通过与员工们的集体想象进行对话，就形成了一个群体身份。

真诚的领导者非常关注工作环境。他们发现，员工需求与组织需求的一致对组织有效性非常关键。他们发现，如果组织领导者能产生这种一致，他们的员工就会感觉决策权在自己手中；他们会觉得掌控着自己的命运。他们知道，只有通过授权给他人，自己才能拥有权力，所以他们希望在行动的内容和方向上，员工都能提出建议。通过帮助员工相信自我，识别和满足人们的需求和愿望，真诚的领导者就能够在员工中激发出足够的努力和创造力。

尽管真诚的领导者知道竞争优势很重要，但是他们也知道自己的员工不光关心经济收益，因为他们的期望是一样的。尽管收入可观，但是他们并没有成为贪婪的受害者（正如近来很多名声显赫的CEO们所做的那样）。他们确实想让员工相信，他们正在创造一些东西，不仅对于组织，而且从很小的意义上，也为世界创造了些什么。所以，真诚的领导者所创造的组织里，所有员工的付出都受到重视和肯定。这就是授权的含义。

此外，真诚的领导者还费尽周折地培养员工的能力，帮助他们看到自己的成长和进步。因为他们知道，人们会因为学习新事物而受到激励，所以他们承担起发展员工的责任。他们发现，如果员工必须在日新月异的世界里付出巨大努力，他们就需要获得新知识，发展新技能。他们也要和他人分享知识。因此，在真诚的领导者所领导的组织里，分享学习是一个关键的模式。

真诚的领导者是文化的建设者，他们会为某种价值观构建框架，让组织成为一个很好的工作场所。他们为组织创建了一系列元价值（meta-value）——这些元价值超越了大多数组织中的传统而又笼统的价值条例。

在这些价值观中，首要的是团体感。当员工在工作场所产生归属感，信任和相互尊重也会培养起来，人们就会乐于帮助他人，而工作群体也变得更紧密，目标感更强。组织的团体感可以通过很多方式得到强化。这包括构建一种始于小单元的组织结构，将决策权下放，保证过程的公平，寻求透明度，实践分散式、分享式的领导方式。在人人参与领导的组织中，真诚的领导者会非常愉悦地辅导年轻执行官，看到他们取得成就。这种再创造的经验——关心他人的经验——是创造力的源泉，也让导师们在继任者身上看到自己努力的延续。

真诚的领导者发现，帮助人们走上令人振奋的探险旅程满足了人类本质上对探索和自信的需求。探索、愉悦、企业家精神、创造力和创新都是紧密联系在一起的。所以，第二个元价值就是一种愉悦感。在真正高效的公司里，员工会享受他们的工作。确实，他们“很开心”——这个词不经常和工作场所联系在一起。但是，娱乐性会促进心理健康。此外，真诚的领导者还发现，快乐的员工会让客户也获得快乐。当员工们自己不开心的时候，他们就很难对着客户微笑了。还有，他们知道在劳改营一般的组织里，想象力被窒息，创新也被禁止。

最后，真诚的领导者还关注第三个元价值：意义感。他们知道，人们为了金钱而工作，但是会为事业而献身。真诚的领导者知道，生活的最佳利用就是花时间在一些可以让它持久的事情上。这一说法也适用于组织生活。他们意识到，当组织所做的事体现为超越个人的需求——比如说体现为改善人们的生活质量，或帮助人们，或为社会做一些贡献——对员工产生的影响是非常巨大的。

有了这样的理解，真诚的领导者就能够创造一种意义感，激发出人们最大的潜力、想象力和创造力。在这样的组织中，人们会体验到一种“涌动感”，全身心地投入他们正在做的任何事情。当人们完全投入于自己所建立的事业，愉悦地朝目标努力时，他们是最优秀的，也是最快乐的。