九乡新闻网英语村:管理创新
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 12:36:42
百科名片
约瑟夫·熊彼特提出了“创新”的概念
管理创新（Management Innovation）经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。 创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
目录
简介有利因素与科技创新理论依据企业本性论管理本性论员工本性论国企特性论
内容三个方面四个阶段第一阶段：对现状的不满第二阶段：从其他来源寻找灵感第三阶段：创新第四阶段：争取内部和外部的认可
必要性基本条件创新主体应具有良好的心智模式创新主体应具有较强的能力结构企业应具备较好的基础管理条件企业应营造一个良好的管理创新氛围管理创新应结合本企业的特点管理创新应有创新目标
如何提高公司的管理创新能力《管理创新》培训大纲讲师介绍
简介
有利因素
与科技创新
理论依据企业本性论管理本性论员工本性论国企特性论
内容
三个方面
四个阶段第一阶段：对现状的不满第二阶段：从其他来源寻找灵感第三阶段：创新第四阶段：争取内部和外部的认可
必要性
基本条件创新主体应具有良好的心智模式
创新主体应具有较强的能力结构
企业应具备较好的基础管理条件
企业应营造一个良好的管理创新氛围
管理创新应结合本企业的特点
管理创新应有创新目标
如何提高公司的管理创新能力
《管理创新》培训大纲
讲师介绍
展开
编辑本段简介
管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，
管理创新
富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。
编辑本段有利因素
有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。
1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提
饭店管理创新
供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。
3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。
编辑本段与科技创新
信息技术引领的现代科技的发展以及经济全球化的进程，推动了管理创新，这既包括宏观管理层面上的创新——制度创新，也包括微观管理层面上的创新[1]。钱学森的开放的复杂巨系统理论强调
管理创新
知识、技术和信息化的作用，特别强调知识集成、知识管理的作用，强调信息技术引领的管理创新。知识社会环境下科技创新体系的构建需要以钱学森开放的复杂巨系统理论为指导，从科学研究、技术进步与应用创新的协同互动入手，进一步分析充分考虑现代科技引领的管理创新、制度创新。科技创新正是科学研究、技术进步与应用创新协同演进下的一种复杂涌现，是这个三螺旋结构共同演进的产物。科技创新体系由以科学研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的现代科技引领的管理创新三大体系构成，知识社会新环境下三个体系相互渗透，互为支撑，互为动力，推动着科学研究、技术研发、管理与制度创新的新形态，即面向知识社会的科学2.0、技术2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知识社会的创新2.0形态[2]。
管理创新与现代服务业科技创新体系： 管理创新与面向创新2.0的科技创新体系：
管理创新与现代服务业科技创新体系
管理创新与面向知识社会的科技创新体系
编辑本段理论依据
要有效地进行管理创新，必须依照企业创新的特点和基本规律，因此，管理创新要依据之下基本的理论。企业本性论
追求利润最大化——企业是现代社会的经济主体，是社会政治，经济和文化生活的基本单元。现代社会是以企业为主宰的团体社会。企业没有利润，怎样体现自己的生命意义，又怎样追求自己的价值，这是企业进行管理创新首要的和基本的理论依据。管理本性论
“企业本性论”指明了企业生存的目标。怎样实现这一目标 必须靠科学的管理。通过加强基础管理和专业管理，保证产品质量的提高，产量的增加，成本的下降和利润的增长。这是企业管理创新的又一依据。员工本性论
“员工本性论”明确创造利润这一企业本性， 认识到实现企业本性要靠科学的管理，根据市场和社会变化，有效地整合企业内部资源，创造更高的生产率，不断满足市场需求，是管理创新的常新内容。但这还不够，还必须明确管理的主体。在构成企业的诸多要素中，人是最积极，最活跃的主体性要素，企业的一切营运活动必须靠人来实现。人是生产力的基本要素，又是管理的主体。这是企业活力的源泉所在，也是管理能否成功的关键。国企特性论
国有企业是国有资产的运营载体，当前在国民经济中占有主导地位，是一种“特殊”的企业。政府要依靠和发挥国有经济的作用，通过国有企业实现宏观调控，与外资企业抗衡，稳定市场秩序，维护公开，公平的市场竞争，保证经济社会发展目标的实现。改革只会改变国企承担社会目标的形式和某些内容，但决不会改变其承担社会目标的职能，也不会改变经营者所面对的较之私人企业更多的管理难 题。
编辑本段内容
管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等的创新。何道谊按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织、人力九项管理职能的创新。按业务组织的系统，将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新。以企业职能部门的管理而言，企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等类创新。
编辑本段三个方面
管理创新的内容也可以分为三个方面：
1）管理思想理论上的创新；
2）管理制度上的创新；
3）管理具体技术方法上的创新。
三者从低到高，相互联系、相互作用。
编辑本段四个阶段
一般来说，管理创新过程包含四个阶段。第一阶段：对现状的不满
在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。
例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”
很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。
当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。第二阶段：从其他来源寻找灵感
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。
有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。
还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”
此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。
这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。第三阶段：创新
管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。第四阶段：争取内部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。
在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求
外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：
第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。
第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。
第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。
第四，行业协会。
外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。
编辑本段必要性
1、知识经济和现代科学技术的要求
2、市场经济和激烈的市场竞争的要求
“以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。
3、企业现状和深化企业改革的要求
管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。
编辑本段基本条件
为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下的基本条件：创新主体应具有良好的心智模式
创新主体(企业家，管理者和企业员工)具有良好的心智模式是实现管理创新的关键。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。创新主体具有的心智模式：一是远见卓识；二是具有较好的文化素质和价值观。创新主体应具有较强的能力结构
管理创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，创新管理主体应具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括将创新转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。企业应具备较好的基础管理条件
现代企业中的基础管理主要指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则、岗位职责标准等。管理创新往往是在基础管理较好的 基础上才有可能产生，因为基础管理好可提供许多必要的准确的信息、资料、规则，这本身有助于管理创新的顺利进行。企业应营造一个良好的管理创新氛围
创新主体能有创新意识，能有效发挥其创新能力，与拥有一个良好的创新氛围有关。在良好的工作氛围下，人们思想活跃，新点子产生得多而快，而不好的 氛围则可能导致人们思想僵化，思路堵塞，头脑空白。管理创新应结合本企业的特点
现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。在当前的国际市场中，短期内中国大部分企业的实力比西方企业弱，如果以刚对刚则会失败，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略。中国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的中国式管理制度的优势和特长。管理创新应有创新目标
管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。
编辑本段如何提高公司的管理创新能力
管理者如何才能提高公司的管理创新能力呢？
有意识地进行管理创新。很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育管理创新？要成为一个管理创新者，第一步须向整个组织推销其观念。
创造一个怀疑的、解决问题的文化。当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采用的标准解决方案，还是会更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？只有最后一条路才能将公司引向成功的管理创新，管理者应当鼓励员工寻解决问题而非选择逃避。
寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。
培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。
利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：新观念的来源；作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；使公司已经完成的工作得到更多的认可。
持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。
编辑本段《管理创新》
【主讲】精细管理工程创始人刘先明
【课程目标】促进学员转变观念、树立先进管理新观念；帮助学员掌握创新方法，促进学员提升创新技能；促进学员所在单位的管理创新，迎战危机。
【培训对象】企业基层、中层、高层管理人员。
【培训讲师】具有多项管理创新成果的精细管理工程创始人刘先明。
【培训形式】公开课；内训。
【培训时间】一天或二天。
【培训特点】实战+实用+实效；咨询+培训；案例互动+思维训练。培训大纲
一、创新的基本概念
1、概念；
2、特征。
二、创新很重要，有效创新更重要
1、创新的常用五种方法；
2、有效创新的五大原则。
三、管理创新的概念和内容
1、管理创新的概念；
2、管理创新的内容；
3、文化创新、管理创新、经营创新、技术创新等之间的关系。
四、管理要创新，规范是基础
1、规范的概念；
2、规范化管理的特性；
3、体现规范化管理的两大指标：制度的有效性和实施率。
五、管理要创新，观念须先行
1、岗位主人翁；
2、岗位将军；
3、企业不可能是职工的家，但职工爱企业，要胜过爱自己的家；
4、管理=管人理事+管事理人 ……
六、管理创新的案例：精细管理工程
1、六精；
2、五细；
3、40多家单位借鉴精细管理工程。
七、管理创新，离不开企业文化建设
1、企业文化的基本概念和作用；
2、建设特色型企业文化的技巧。
八、管理创新的案例。
破.立--企业变革与管理创新,潘诚
主讲：潘诚
? 企业家精神的本质：持续变革与领导创新
? 我们为什么能成功？
? 过去的成功因素能否保证继续获得成功？
? 要想获得更大的成功还需要补充什么？
? 我们如何变革？如何创新？怎样破？怎样立？
课程精要:
韩愈说：“不塞不流，不止不行。”因为，世界唯一不变的就是变化本身！
作为一个企业家，你是否考虑过？
我们为什么能成功？
过去的成功因素能否保证继续获得成功？
要想获得更大的成功还需要补充什么？讲师介绍
他是国际注册管理咨询师CMC,中国企业联合会管理咨询委员会执行委员，中国市场营销学会理事，担任清华大学、浙江大学、上海财经大学、华中科技大学MBA的特聘教授，长期从事战略管理、企业变革、管理创新等方面的咨询和研究工作，并先后担任大型企业高管。他还是管理畅销书《礼物》的中文版译者。
所领导的咨询公司荣获中国最具影响力管理咨询机构100强企业，年咨询营业额突破千万元。
除了先后担任中国移动、永新股份、国风塑业、双翼集团管理顾问之外，潘诚先生还为中国银行、中国联通、中国电信、丰乐种业、双鹤药业、荣事达集团、美菱集团、九州通医药集团、中建工程、上海大智、富煌集团、南峰集团、香港斯舒朗、中信银行等400余家大型企业提供过帮助。
他在各类专业媒体发表论著近百万字，最新出版的专著《大道之行：一个企业研究者的手记》，更是在企业管理读者中广受追捧和好评。他的课程管理理论与企业实践相结合，系统性强，实用度高。宏观视野与微观操作相结合，实战案例丰富，信息量大。生动讲解与互动研讨相结合，气氛活跃，趣味性强。每场报告总会让听众从工具到策略到精神，获得巅峰体验和震撼。
他被业界誉为国内管理变革与创新第一人！潘诚。
分集概括：
1：界定问题，结构思考；系统规划，分段实施。只有建立正确的思维方法论，才有可能找到解决企业问题的合理路径。
2：曾经辉煌的富士、柯达，如今已然风光不在，他们曾经是自己领域的绝对专家，然而是什么导致了他们的现状？我们是否也会变成“最后的专家”？
3：过去30年，中国企业的成功本质上是机会的成功。变革的环境下，我们需要完成自身的三大转变。即：从经营机会向经营能力转变，从规模经营向健康经营转变，从稳态经营向转折经营转变。
4：卓越的企业应该是什么状态？卓越的企业为什么也会失败？企业生死无间道，生于忧患，死于安乐；生于敏捷，毁于迟钝；生于专注，废于多元。
5：很多企业所谓的“机制灵活”，其实就是一个“说不清的故事”。老板往往是规范化的最大破坏者。企业最易被忽视的关键瓶颈：职能管理和规范管理。
6：我们很多企业常常是优点和缺点同样突出。现在最应关注的是系统竞争能力，谨慎防止短板效应、乘零效应和磨擦效应。只有过程好，结果才会好。
7：张瑞敏说：把简单的事情做好就是不简单。有什么金钢钻，揽什么样的瓷器活。对于大多数企业，把简单的事做好，就是培养自身差异优势的最佳渠道。
8：规模小时，师傅带徒弟实现“人管人”； 规模大后，立规矩、建标准实现“制度管人”。对于中小企业，用好身边的人，比什么都重要。
9：执行力是企业的系统工程。靠什么提高执行力？就是制度的理解力+管理的操作力+方法的创新力。对于高层考验的是理念，中层考验的是能力，而对员工考验的最基本的习惯。
10：企业变革的阻力来自哪里？变革为什么会失败？领导心态的急躁、狂躁、烦躁、焦躁、暴躁，是企业变革过程中的大忌。成功变革需要过程管理。
11：企业持续成长的最大绊脚石，可能恰是老板自己。现代企业的领导者需要怎样的素质结构？身为领导者的你，是否已经准备好了？
12：持续的学习，持续的创新，就一定会有持续的希望。韦尔奇说“你们只是知道了，而我之所以成功，是因为我做彻底了！”
词条图册更多图册
参考资料 1
李京文. 中国在21世纪全新环境下的管理创新
2
钱学森开放复杂巨系统理论视角下的科技创新体系
http://www.mgov.cn/complexity/complexity18.htm
扩展阅读： 1 《管理创新与领导艺术》http://www.21eg.cn/product.asp?id=1341
2http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%9B%E6%96%B0
3 管理创新与领导艺术http://www.xhglw.com/product.asp?id=1048
开放分类：管理术语
我来完善 “管理创新”相关词条：
产品创新企业文化建设战略创新管理艺术战略研究人才战略组织创新技术创新资本经营企业文化
产品创新企业文化建设战略创新管理艺术战略研究人才战略组织创新技术创新资本经营企业文化知识创新资本运营品牌建设品牌创新资源整合流程再造科技创新人才培养制度创新员工手册连锁销售
百度百科中的词条内容仅供参考，如果您需要解决具体问题（尤其在法律、医学等领域），建议您咨询相关领域专业人士。
148本词条对我有帮助
添加到搜藏
分享到:
合作编辑者百科ROBOT ，史亚莹 ，速食77 ，super_sunboy ，pdssic ，qiyechuangxin ，2beknow
更多
如果您认为本词条还需进一步完善，百科欢迎您也来参与编辑词条在开始编辑前，您还可以先学习如何编辑词条
如想投诉，请到百度百科投诉中心；如想提出意见、建议，请到百度百科吧。
成长任务
词条动态
热词推送
编辑热词可获得额外经验值
进入我的百科
您目前的等级是级
您目前的经验值是点
您还需点经验值即可升为级
词条统计
浏览次数：约 52603次
编辑次数：15次历史版本
最近更新：2010-12-26
创建者：richiepaul
更多突出贡献者
鼠标滑过用户名，我们有名片啦！
我是Eric
版本
15901119582
版本
2beknow 版本
速食77 版本
百科ROBOT 版本
查看更多突出贡献者
最新动态
百科陪你过大年：
百科消息：
正月十五闹元宵一年好运道
春节不寂寞有玩有欢乐
新春大放送百科有大奖
神秘的百科人物温馨的甜蜜祝福
动物神秘群体死亡事件
百度百科词条突破300万
百度百科“知识先锋”计划启动
不可回避的住房问题
我的船长我的船--百科船长日志
百度身边红包层层惊喜钻戒来袭
番薯网携源创力作入驻文库
推广链接
财务软件江西营销中心:400..
选择财务软件,享受财务软件好品质,财务软件好服务,财务软件好实..www.ncjinchuang.com
速达财务软件优惠促销1000..
速达财务软件支持集成总帐,报表,采购,销售,存货仓库等管理.www.ds360.com.cn
用友财务软件 用友财务软..
江西易达-用友财务软件江西顶级钻石伙伴,用友ISO9000认证服务中..www.21crm.com
亚洲商业中心
授予公司企业优越的航空服务新加坡航空服务, 了解更多!www.SEDB.com
© 2011 Baidu权利声明
约瑟夫·熊彼特提出了“创新”的概念管理创新（Management Innovation）经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。 创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
目录
简介有利因素与科技创新理论依据企业本性论管理本性论员工本性论国企特性论
内容三个方面四个阶段第一阶段：对现状的不满第二阶段：从其他来源寻找灵感第三阶段：创新第四阶段：争取内部和外部的认可
必要性基本条件创新主体应具有良好的心智模式创新主体应具有较强的能力结构企业应具备较好的基础管理条件企业应营造一个良好的管理创新氛围管理创新应结合本企业的特点管理创新应有创新目标
如何提高公司的管理创新能力《管理创新》培训大纲讲师介绍
简介
有利因素
与科技创新
理论依据企业本性论管理本性论员工本性论国企特性论
内容
三个方面
四个阶段第一阶段：对现状的不满第二阶段：从其他来源寻找灵感第三阶段：创新第四阶段：争取内部和外部的认可
必要性
基本条件创新主体应具有良好的心智模式
创新主体应具有较强的能力结构
企业应具备较好的基础管理条件
企业应营造一个良好的管理创新氛围
管理创新应结合本企业的特点
管理创新应有创新目标
如何提高公司的管理创新能力
《管理创新》培训大纲
讲师介绍
展开
编辑本段简介
管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，
管理创新富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。
编辑本段有利因素
有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。
1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提
饭店管理创新供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。
3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。
编辑本段与科技创新
信息技术引领的现代科技的发展以及经济全球化的进程，推动了管理创新，这既包括宏观管理层面上的创新——制度创新，也包括微观管理层面上的创新[1]。钱学森的开放的复杂巨系统理论强调
管理创新知识、技术和信息化的作用，特别强调知识集成、知识管理的作用，强调信息技术引领的管理创新。知识社会环境下科技创新体系的构建需要以钱学森开放的复杂巨系统理论为指导，从科学研究、技术进步与应用创新的协同互动入手，进一步分析充分考虑现代科技引领的管理创新、制度创新。科技创新正是科学研究、技术进步与应用创新协同演进下的一种复杂涌现，是这个三螺旋结构共同演进的产物。科技创新体系由以科学研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的现代科技引领的管理创新三大体系构成，知识社会新环境下三个体系相互渗透，互为支撑，互为动力，推动着科学研究、技术研发、管理与制度创新的新形态，即面向知识社会的科学2.0、技术2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知识社会的创新2.0形态[2]。
管理创新与现代服务业科技创新体系： 管理创新与面向创新2.0的科技创新体系：
管理创新与现代服务业科技创新体系管理创新与面向知识社会的科技创新体系编辑本段理论依据
要有效地进行管理创新，必须依照企业创新的特点和基本规律，因此，管理创新要依据之下基本的理论。企业本性论
追求利润最大化——企业是现代社会的经济主体，是社会政治，经济和文化生活的基本单元。现代社会是以企业为主宰的团体社会。企业没有利润，怎样体现自己的生命意义，又怎样追求自己的价值，这是企业进行管理创新首要的和基本的理论依据。管理本性论
“企业本性论”指明了企业生存的目标。怎样实现这一目标 必须靠科学的管理。通过加强基础管理和专业管理，保证产品质量的提高，产量的增加，成本的下降和利润的增长。这是企业管理创新的又一依据。员工本性论
“员工本性论”明确创造利润这一企业本性， 认识到实现企业本性要靠科学的管理，根据市场和社会变化，有效地整合企业内部资源，创造更高的生产率，不断满足市场需求，是管理创新的常新内容。但这还不够，还必须明确管理的主体。在构成企业的诸多要素中，人是最积极，最活跃的主体性要素，企业的一切营运活动必须靠人来实现。人是生产力的基本要素，又是管理的主体。这是企业活力的源泉所在，也是管理能否成功的关键。国企特性论
国有企业是国有资产的运营载体，当前在国民经济中占有主导地位，是一种“特殊”的企业。政府要依靠和发挥国有经济的作用，通过国有企业实现宏观调控，与外资企业抗衡，稳定市场秩序，维护公开，公平的市场竞争，保证经济社会发展目标的实现。改革只会改变国企承担社会目标的形式和某些内容，但决不会改变其承担社会目标的职能，也不会改变经营者所面对的较之私人企业更多的管理难 题。
编辑本段内容
管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等的创新。何道谊按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织、人力九项管理职能的创新。按业务组织的系统，将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新。以企业职能部门的管理而言，企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等类创新。
编辑本段三个方面
管理创新的内容也可以分为三个方面：
1）管理思想理论上的创新；
2）管理制度上的创新；
3）管理具体技术方法上的创新。
三者从低到高，相互联系、相互作用。
编辑本段四个阶段
一般来说，管理创新过程包含四个阶段。第一阶段：对现状的不满
在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。
例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”
很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。
当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。第二阶段：从其他来源寻找灵感
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。
有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。
还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”
此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。
这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。第三阶段：创新
管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。第四阶段：争取内部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。
在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求
外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：
第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。
第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。
第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。
第四，行业协会。
外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。
编辑本段必要性
1、知识经济和现代科学技术的要求
2、市场经济和激烈的市场竞争的要求
“以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。
3、企业现状和深化企业改革的要求
管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。
编辑本段基本条件
为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下的基本条件：创新主体应具有良好的心智模式
创新主体(企业家，管理者和企业员工)具有良好的心智模式是实现管理创新的关键。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。创新主体具有的心智模式：一是远见卓识；二是具有较好的文化素质和价值观。创新主体应具有较强的能力结构
管理创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，创新管理主体应具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括将创新转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。企业应具备较好的基础管理条件
现代企业中的基础管理主要指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则、岗位职责标准等。管理创新往往是在基础管理较好的 基础上才有可能产生，因为基础管理好可提供许多必要的准确的信息、资料、规则，这本身有助于管理创新的顺利进行。企业应营造一个良好的管理创新氛围
创新主体能有创新意识，能有效发挥其创新能力，与拥有一个良好的创新氛围有关。在良好的工作氛围下，人们思想活跃，新点子产生得多而快，而不好的 氛围则可能导致人们思想僵化，思路堵塞，头脑空白。管理创新应结合本企业的特点
现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。在当前的国际市场中，短期内中国大部分企业的实力比西方企业弱，如果以刚对刚则会失败，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略。中国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的中国式管理制度的优势和特长。管理创新应有创新目标
管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。
编辑本段如何提高公司的管理创新能力
管理者如何才能提高公司的管理创新能力呢？
有意识地进行管理创新。很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育管理创新？要成为一个管理创新者，第一步须向整个组织推销其观念。
创造一个怀疑的、解决问题的文化。当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采用的标准解决方案，还是会更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？只有最后一条路才能将公司引向成功的管理创新，管理者应当鼓励员工寻解决问题而非选择逃避。
寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。
培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。
利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：新观念的来源；作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；使公司已经完成的工作得到更多的认可。
持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。
编辑本段《管理创新》
【主讲】精细管理工程创始人刘先明
【课程目标】促进学员转变观念、树立先进管理新观念；帮助学员掌握创新方法，促进学员提升创新技能；促进学员所在单位的管理创新，迎战危机。
【培训对象】企业基层、中层、高层管理人员。
【培训讲师】具有多项管理创新成果的精细管理工程创始人刘先明。
【培训形式】公开课；内训。
【培训时间】一天或二天。
【培训特点】实战+实用+实效；咨询+培训；案例互动+思维训练。培训大纲
一、创新的基本概念
1、概念；
2、特征。
二、创新很重要，有效创新更重要
1、创新的常用五种方法；
2、有效创新的五大原则。
三、管理创新的概念和内容
1、管理创新的概念；
2、管理创新的内容；
3、文化创新、管理创新、经营创新、技术创新等之间的关系。
四、管理要创新，规范是基础
1、规范的概念；
2、规范化管理的特性；
3、体现规范化管理的两大指标：制度的有效性和实施率。
五、管理要创新，观念须先行
1、岗位主人翁；
2、岗位将军；
3、企业不可能是职工的家，但职工爱企业，要胜过爱自己的家；
4、管理=管人理事+管事理人 ……
六、管理创新的案例：精细管理工程
1、六精；
2、五细；
3、40多家单位借鉴精细管理工程。
七、管理创新，离不开企业文化建设
1、企业文化的基本概念和作用；
2、建设特色型企业文化的技巧。
八、管理创新的案例。
破.立--企业变革与管理创新,潘诚
主讲：潘诚
? 企业家精神的本质：持续变革与领导创新
? 我们为什么能成功？
? 过去的成功因素能否保证继续获得成功？
? 要想获得更大的成功还需要补充什么？
? 我们如何变革？如何创新？怎样破？怎样立？
课程精要:
韩愈说：“不塞不流，不止不行。”因为，世界唯一不变的就是变化本身！
作为一个企业家，你是否考虑过？
我们为什么能成功？
过去的成功因素能否保证继续获得成功？
要想获得更大的成功还需要补充什么？讲师介绍
他是国际注册管理咨询师CMC,中国企业联合会管理咨询委员会执行委员，中国市场营销学会理事，担任清华大学、浙江大学、上海财经大学、华中科技大学MBA的特聘教授，长期从事战略管理、企业变革、管理创新等方面的咨询和研究工作，并先后担任大型企业高管。他还是管理畅销书《礼物》的中文版译者。
所领导的咨询公司荣获中国最具影响力管理咨询机构100强企业，年咨询营业额突破千万元。
除了先后担任中国移动、永新股份、国风塑业、双翼集团管理顾问之外，潘诚先生还为中国银行、中国联通、中国电信、丰乐种业、双鹤药业、荣事达集团、美菱集团、九州通医药集团、中建工程、上海大智、富煌集团、南峰集团、香港斯舒朗、中信银行等400余家大型企业提供过帮助。
他在各类专业媒体发表论著近百万字，最新出版的专著《大道之行：一个企业研究者的手记》，更是在企业管理读者中广受追捧和好评。他的课程管理理论与企业实践相结合，系统性强，实用度高。宏观视野与微观操作相结合，实战案例丰富，信息量大。生动讲解与互动研讨相结合，气氛活跃，趣味性强。每场报告总会让听众从工具到策略到精神，获得巅峰体验和震撼。
他被业界誉为国内管理变革与创新第一人！潘诚。
分集概括：
1：界定问题，结构思考；系统规划，分段实施。只有建立正确的思维方法论，才有可能找到解决企业问题的合理路径。
2：曾经辉煌的富士、柯达，如今已然风光不在，他们曾经是自己领域的绝对专家，然而是什么导致了他们的现状？我们是否也会变成“最后的专家”？
3：过去30年，中国企业的成功本质上是机会的成功。变革的环境下，我们需要完成自身的三大转变。即：从经营机会向经营能力转变，从规模经营向健康经营转变，从稳态经营向转折经营转变。
4：卓越的企业应该是什么状态？卓越的企业为什么也会失败？企业生死无间道，生于忧患，死于安乐；生于敏捷，毁于迟钝；生于专注，废于多元。
5：很多企业所谓的“机制灵活”，其实就是一个“说不清的故事”。老板往往是规范化的最大破坏者。企业最易被忽视的关键瓶颈：职能管理和规范管理。
6：我们很多企业常常是优点和缺点同样突出。现在最应关注的是系统竞争能力，谨慎防止短板效应、乘零效应和磨擦效应。只有过程好，结果才会好。
7：张瑞敏说：把简单的事情做好就是不简单。有什么金钢钻，揽什么样的瓷器活。对于大多数企业，把简单的事做好，就是培养自身差异优势的最佳渠道。
8：规模小时，师傅带徒弟实现“人管人”； 规模大后，立规矩、建标准实现“制度管人”。对于中小企业，用好身边的人，比什么都重要。
9：执行力是企业的系统工程。靠什么提高执行力？就是制度的理解力+管理的操作力+方法的创新力。对于高层考验的是理念，中层考验的是能力，而对员工考验的最基本的习惯。
10：企业变革的阻力来自哪里？变革为什么会失败？领导心态的急躁、狂躁、烦躁、焦躁、暴躁，是企业变革过程中的大忌。成功变革需要过程管理。
11：企业持续成长的最大绊脚石，可能恰是老板自己。现代企业的领导者需要怎样的素质结构？身为领导者的你，是否已经准备好了？
12：持续的学习，持续的创新，就一定会有持续的希望。韦尔奇说“你们只是知道了，而我之所以成功，是因为我做彻底了！”
词条图册更多图册
参考资料 1
李京文. 中国在21世纪全新环境下的管理创新
2
钱学森开放复杂巨系统理论视角下的科技创新体系
http://www.mgov.cn/complexity/complexity18.htm
扩展阅读： 1 《管理创新与领导艺术》http://www.21eg.cn/product.asp?id=1341
2http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%9B%E6%96%B0
3 管理创新与领导艺术http://www.xhglw.com/product.asp?id=1048
开放分类：管理术语
我来完善 “管理创新”相关词条：
产品创新企业文化建设战略创新管理艺术战略研究人才战略组织创新技术创新资本经营企业文化
产品创新企业文化建设战略创新管理艺术战略研究人才战略组织创新技术创新资本经营企业文化知识创新资本运营品牌建设品牌创新资源整合流程再造科技创新人才培养制度创新员工手册连锁销售
百度百科中的词条内容仅供参考，如果您需要解决具体问题（尤其在法律、医学等领域），建议您咨询相关领域专业人士。
148本词条对我有帮助
添加到搜藏
分享到:
合作编辑者百科ROBOT ，史亚莹 ，速食77 ，super_sunboy ，pdssic ，qiyechuangxin ，2beknow
更多
如果您认为本词条还需进一步完善，百科欢迎您也来参与编辑词条在开始编辑前，您还可以先学习如何编辑词条
如想投诉，请到百度百科投诉中心；如想提出意见、建议，请到百度百科吧。
成长任务
词条动态
热词推送
编辑热词可获得额外经验值
进入我的百科
您目前的等级是级
您目前的经验值是点
您还需点经验值即可升为级
词条统计
浏览次数：约 52603次
编辑次数：15次历史版本
最近更新：2010-12-26
创建者：richiepaul
更多突出贡献者
鼠标滑过用户名，我们有名片啦！我是Eric
版本15901119582
版本2beknow
版本速食77
版本百科ROBOT
版本查看更多突出贡献者
最新动态
百科陪你过大年：
百科消息：
正月十五闹元宵一年好运道
春节不寂寞有玩有欢乐
新春大放送百科有大奖
神秘的百科人物温馨的甜蜜祝福
动物神秘群体死亡事件
百度百科词条突破300万
百度百科“知识先锋”计划启动
不可回避的住房问题
我的船长我的船--百科船长日志
百度身边红包层层惊喜钻戒来袭
番薯网携源创力作入驻文库
推广链接
财务软件江西营销中心:400..
选择财务软件,享受财务软件好品质,财务软件好服务,财务软件好实..www.ncjinchuang.com
速达财务软件优惠促销1000..
速达财务软件支持集成总帐,报表,采购,销售,存货仓库等管理.www.ds360.com.cn
用友财务软件 用友财务软..
江西易达-用友财务软件江西顶级钻石伙伴,用友ISO9000认证服务中..www.21crm.com
亚洲商业中心
授予公司企业优越的航空服务新加坡航空服务, 了解更多!www.SEDB.com
© 2011 Baidu权利声明